近一段時間中國企業出現了不小的問題，民工返鄉潮、出口疲軟等等問題正在吞噬着中國的中下企業，中國企業面臨着又一次“成長的煩惱”。政府也在加緊出臺系列政策來拯救中小企業，尤其是給與小微企業的扶持力度也在增加。如果度過小企業的“成長的煩惱”期，管理大師彼得·德魯克早有明確的建言，今天讓我們回顧一下德魯克在《變動世界的經營者》中對於小企業避免“成長的煩惱”的建言。
企業成長是對企業的獎勵，也應該是喜悅的源泉。然而對於衆多中小型企業來說，成長卻變成了一場噩夢。企業看似在快速成長並盈利，其實已經失控，並陷入嚴重的危機。
即便企業能夠倖免於難(很多企業沒有這麼幸運)，往往也喪失了早期的成長潛力，停滯不前。最好的情況是企業能夠恢復過來並繼續走向成功，但已經傷痕累累。
我總結出了五個原則，可以令中小型企業在成長過程中不至於失控，並且免遭極端痛苦的“成長的煩惱”。
第一，成長需要投資。
它會耗盡一個企業的財務資源。如果企業經營不能產生足夠的現金流量，企業成長就會帶來沉重的流動性壓力，這種壓力甚至可能迫使成長中的企業走向枯竭。在這樣的企業中，利潤只是第二位的。實際上，對於一個快速成長的企業來說，利潤只是會計上的一種錯覺，它應該被視爲應急儲備金。
第二，成長中的企業，尤其是中小型企業，應該提前至少兩年，最好是三年，就準備好所需的財務結構和資源，並且一直繼續籌集資金以維持其發展。
一個企業所需要的資金並不總是與銷售額同比增長。有些領域需要的資金較多，有些領域需要的資金較少，其數額可能完全不成比例。例如，應收款項的增長速度可能是銷售額的兩倍，但是當銷售額翻番時，應收款項可能只增長了一半甚至不到一半。這個規律適用於所有領域，包括：機械設備製造業；物流配送，例如倉庫或運輸船隊；對技術服務或材料存貨的投資等。
因此，在企業快速發展期間，資金結構需要不斷進行調整。否則，現有的結構就會變得不合適，並制約企業的發展。如果今天就把明天的財務需求和財務結構準備好，也就是說提前幾年做好準備，一個健全的企業幾乎總能獲得它所需要的資源，規模適度，形式恰當——無論是資產淨值、長期負債、中期票據，還是短期商業信用。
一個企業如果等到它需要新的資金時纔去融資，恐怕已經來不及了。即便它能獲得所需要的資金，資金形式也往往不合適，而且付出的代價一定非常高昂。
對於成長中的企業，其財務規劃不需要非常詳細，事實上也很難做到非常詳細。但規劃必須是及時的，這就意味着在實際需要產生之前未雨綢繆。我們首先應該認識到：成長是定性的，要隨之改變財務需要和財務結構。成長並不僅僅是“增多”，它還會創造出新的、不同的東西。
第三，爲了在成長過程中避免遭遇成長危機，一個企業還需要預測未來的信息需要。
企業成長過程中所需要的數據資料絕不僅僅限於會計報表上所體現的那些，還包括企業之外的數據，尤其是市場方面的數據資料。
我清楚地記得一個消費品行業的小公司，它有一個非常成功的創新產品系列，每年的銷售增長率達到10%~15%。
有一年公司宣佈產品大漲價，但是在當年的剩餘時間，它仍然以原價格向當時的分銷商供貨。那一年銷售額增長了一半。但是，次年年初銷售額突然直線下滑。6個月後，銷售額縮水到了以前的一半。公司倒閉了，被迫進行清算。
實際上，除了數據匱乏，什麼問題都沒有。終端消費者仍然在以10%~15%的增長速度持續購買，但是分銷商預計到了此次漲價，因此囤積了大量商品，並隱瞞新的訂單，直到把庫存銷售完畢。
然而，公司中沒有人意識到這一點，因爲每個人都錯誤地把銷售定義爲交付分銷商——這是法律上和會計上的定義，而不是經濟學上的定義(順便說一句，通常也是錯誤的定義)。一個最簡單的消費者購買行爲抽樣調查——例如每個月對1%的分銷商進行實際銷售抽樣——就可以讓公司知道發生了什麼事情，應該採取什麼措施。
但是，熟悉成長中的小企業的人都知道，這種缺乏數據資料的情況是非常普遍的。因此渴望成長的中小型企業需要捫心自問：“爲了真正掌控企業、知道我們的企業究竟發生了什麼事情，我們需要額外瞭解什麼信息?企業的真正成本和真正效益是什麼?”在信息不足給企業造成嚴重損失之前，企業必須完善此類信息。
第四，希望獲得成長的中小型企業必須專注於技術、產品和市場，避免分散精力。
舉例來說，一家製造商每年在其本國市場(美國)的銷售額是1200萬美元——五年前只有300萬美元。然後它開始了國際化經營，在日本建立了一個合資公司，在歐洲建立了兩個小廠。經過五年的努力，這些合資經營項目的銷售額達到了150萬美元，實際上每年損失60萬美元。更糟糕的是，這些項目佔用了公司主要人員1/3的時間，他們永遠奔波在公司和大阪、漢堡之間以“擺平事情”，然而，由於總是來去匆匆，他們不可能真正解決任何問題。
要麼開發出自己的“主打產品線”或者“標誌性產品”，要麼相反，在把公司產品送到折扣店以爭取“在大衆市場中佔有一席之地”的嘗試失敗後，採取“流行的低價路線”。
企業成長需要付出大量的精力，尤其是在管理方面。它要求專注於能產生結果的領域。它還要求人們願意放棄徒勞無功的領域，無論這個領域在企業剛涉足時看起來多麼有前景。
第五，中小型企業通常負擔不起頂級管理的費用，但是如果它想成長，最好能保證提早做好頂級管理的準備，因爲這是企業成長起來後所必需的。
小的成長型企業通常都是從一兩個人的創意起步的，這些企業家通常都非常有遠見、衝勁、能力和勇氣，但他們也是普通人，他們也有缺點。
舉例來說，有一家公司的創始人具有優秀的產品想象力、卓越的產品設計開發和推廣能力，他憑藉自己的能力建立起了一個快速發展、極其成功的小企業。但是這樣的人通常缺乏財務觀念，容易成爲孤家寡人，喜怒無常，不善於與人交往。
如果他責任心很強，那麼他幾乎肯定會扼殺企業。他會強迫自己去做財務以及其他自己無法勝任的工作，在自己不擅長的事情上面浪費了太多時間，結果讓他忽視了自己擅長的事情。幾年之後，當成長危機來臨時，這樣的企業通常將不復存在，因爲它早已喪失了當初創始人賦予它的優勢。
一個常見的誤區是，經營者漠視人事、財務或分銷等業務，而醉心於產品設計、開發和推廣。
三四年之後，他的企業也會陷入危機。當然這樣的企業還有鹹魚翻身的機會，至少它有適當的產品，並且市場定位正確。但也有可能永遠停滯不前，企業所有人可能無力控制大局，在營救企業的行動中被拋棄。
中小型企業要想成長，需要問自己以下問題：“在這個企業中，什麼是關鍵性工作(人力和財務通常在每個企業中都是關鍵性工作，但這不是僅有的兩項)?”高層領導者要問：“哪些關鍵性工作適合由高層領導者擔任?哪些同事可以在目前職能的基礎上再分擔一些當前管理者不適合擔任的關鍵性工作?”
接下來就是把特定的關鍵性工作分配給這些人，分配工作時最好採用不公開的方式，不需要改變頭銜，也不用多花一分錢。五年之後，當企業成長起來時，它也就擁有了所需要的高層管理團隊。但是要塑造這樣一個團隊需要五年左右的時間，這項工作如果不提前做，企業就不可能成長並持續壯大，它會被成長必然產生的額外負擔壓垮。
要應付中小型企業的成長危機，即便不是絕無可能，也是非常困難的。但是要預防這樣的危機卻非常容易，並且生死攸關。
