Linda Rising：“你相信誰？”
作者 Tsutomu Yasui譯者 鄭柯 發佈於 2008年10月27日 下午11時29分
一週之後，兩個小組知道了對方的存在（這是大人們策劃好的）。此時，儘管他們還沒有見到對方，兩個組已經開始區分“我們”和“他們”了，而且會說“他們（另外一個組）侵佔了我們的領地”。研究人員也被這些男孩子行爲的極端程度所驚訝：各組組員迅速團結在一起的速度，以及兩個組視對方爲“敵人”的速度。
兩個組被帶到一起了。在“大人”設計好的計劃下，兩個組參加了一些爭勝負的遊戲，比如棒球和拔河。每組在各項遊戲的得分最後會加在一起，由大人充當評判的角色。當天得分最高的一組會獲得獎勵。結果公佈時，失敗一方燒掉了獲勝一方的旗幟，襲擊了對方的營地。兩個小組處於全面宣戰的邊緣。
Rising博士停止了對實驗的講述，開始談論人們的偏見。人類生而具備一種本能，迅速判斷當前狀況是危險還是安全，面前的食物能否食用，面前的人是敵是友。這是本能，是人類通過生存競爭和進化過程獲得的本能。在原始社會，倘若有人難於分辨面前的人是屬於自己的部族，還是敵方部落的一員，那就是生死攸關的問題。然而，由於這種本能的存在，人類一見到其他人，就會很容易給他們分類；換句話說，產生成見。
人們很容易把其他人分類：敵人或是朋友、親人或是陌生人、自己人或是外人。這個決策是在非常短的時間內形成的，分類會帶來成見和魯莽的判斷。人們會根據第一印象對他人做出假設。偏見有兩個特點：
- 每個人都有偏見。
- 沒有人認識到自己有偏見。
換句話說，每個人都錯誤地認爲自己沒有偏見。結果，雖然人們都相信自己做出了理智的決策，實際上他們總在證明自己的行爲，以及朋友、家人和同事行爲的正確性，而且總是假定陌生人和外人的行爲是“不好”的。
成見使得人們看待彼此的方式變得過於簡單。儘管每個人的個性都非常豐富和複雜，人們還是會基於他人的外在行爲給他們扣帽子，而忽略細節和難以觀察到的個人特質。Rising博士在她的說明中提出了下面的例子：
結了婚的人們在談論到自己的另一半時，喜歡用推斷的表達方式，不是麼？他們‘從不’把廚房打掃乾淨，或者他們‘總是’在抱怨。這是基於偏見的另一種扣帽子方法。
而且，當管理者評估下級的工作能力時，同樣會產生“偏見”和“成見”。大多數情況下，管理者會根據工作者三週內的表現“判斷”其能力，給這些人打上“有能力”或是“無能”的標籤。一旦形成偏見，管理者就會通過這個標籤來看待工作者的所有行徑。如果兩個工作者犯了同樣的錯誤，對於“無能”的工作者，管理者會想：“又來了，他/她總是犯同樣的錯誤。”而對於“有能力”的工作者，管理者會這樣想：“也許他/她身體不太舒服。”最終，管理者只會去關注驗證他們的偏見的行爲。
不僅如此，偏見會導致人們丟掉展示自己能力的機會。Rising博士介紹了另一個實驗。通常來說，人們認爲女人的數學能力不如男人出色（在美國如此）。在該實驗中，受試者會接受數學測試。如果在測試前不跟受試者講有關測試與性別有關的觀點，男人和女人的測試結果沒有差別。然而，如果先告訴他們不同性別的數學能力表現不同，那麼女人的得分就會低於男人呢。而且，如果在試卷上單獨留出一列，供受試者填入性別，之前也不告訴他們有關性別和能力的觀點，那麼得到的測試結果，男人和女人也是沒有差別的。這個例子展示出，人們對自己性別的認知會激活偏見，從而阻止一個人固有能力的發揮。
“偏見”與“成見”深深植根於人的本性之中，並且影響到每個人。如果人們試圖一起完成複雜的工作或是達到一個共同的目標時，“偏見”和“成見”就會構成障礙，它們會使得人們丟掉展示個人能力的機會，產生錯誤，有時還會降低持偏見者的能力發揮。那麼又該如何避免這些偏見，或是減輕它們的負面影響呢？
Rising博士繼續講述與第一個實驗有關的故事：
研究人員試圖緩和兩個小組之間的衝突，可是，僅僅讓大家共同進行某些活動無法產生明顯的效果。研究人員接下來安排了一個“事故”，他們切斷了營區的供水。所有的男孩子都要去檢查水管（長度不止1公里），看看是不是有哪裏堵住了。當壅塞被發現並疏通之後，兩個小組的成員們走到一起慶祝。通過讓所有的男孩子們解決同一個影響到整個園區的“事故”，兩個小組之間的衝突冰雪消融了。
人們是可以合作的。給定一個共同的目標，他們可以一起工作，解決面臨的問題。有一個用猴子做的研究，實驗的設置，使得兩隻猴子必須互相協作才能取得食物。一開始兩個猴子都可以獲取食物。後來實驗方式發生了變化，即使兩隻猴子一起合作，也只有一隻猴子能夠獲得食物。然而，即使它們認識到自己可能無法吃到任何東西，還是會跟對方合作，而得到食物的猴子也會將其分享給它的夥伴。
人們是可以合作的。Rising博士任務說這也是人的本能。只要能夠互相合作，雙方可以互不欣賞。不過彼此要互相瞭解並承認對方付出的努力。這樣彼此就可以尊重對方的能力和付出的努力。人們得到尊重和信任後會感到高興，這種感覺是人類的天性。
利用這些直覺和本能，Rising博士指出：從允許人們展示自身能力的觀點來看，敏捷實踐是非常出色的；特別是面對面的溝通可以提升合作的效果。
在她的最後一張幻燈片上，Rising博士使用了一個非常有震撼力的照片，上面有一個正在進食的猴王，它被一羣母猴子和年青猴子的熱切目光緊緊包圍。這張幻燈片的標題是“盼頭”。母猴子和年青猴子抱有希望，因爲它們覺得老大會給它們分享食物。不過我覺得這麼說意猶未盡，我認爲照片還包含了另外的信息：希望，蘊含於人們的合作能力之中。
演講伊始，Rising博士稱這個演示是她的第三個“奇怪的談話”。在Agile2006上，她從動物行爲學的角度分析了Bonobo大猩猩的合作行爲，並說明了敏捷的合作性是多麼“自然”。在Agile 2007上，她分析了人們欺騙自己的“能力”，認爲這種能力會對業務估算的準備產生負面影響。
Rising博士在Agile 2008上的演講，討論了人類的偏見能夠造成哪些障礙，團隊的能力如何因成見而消弭，還包括敏捷團隊如何克服這些負面影響。在作者看來，這些知識剖析了人類精神和大腦的工作方式，並在某種程度上揭示了人類的侷限性。
查看英文原文："Who Do You Trust?" by Linda Rising。