世界上有很多組織都在進行過程改進，可能是基於CMMI，可能是基於ISO，也可能是組織內部的專項改進工作，但是可以肯定的說，這些改進工作中，取得讓人滿意成果的並不多，這是爲什麼呢？
過程改進並非孤立的事情，過程改進項目負責人不可能拋開其他的相關人員孤立行動，在平衡時間、成本、質量的過程中也要考慮組織管理者的滿意度，並且相對於軟件開發項目，過程改進項目顯然麻煩的多。根據很多組織過程改進活動的經驗和教訓，爲了保證過程改進項目的成功，一般應遵循以下5個原則：
原則1：強調經理人的支持
在所有的過程改進中，最關鍵的因素就是經理人支持的力度。組織的領導者必須有力的一致的而且可見的在所有的實踐人員之間對過程改進問題達成一致，認識到這不僅僅是一種管理方法。這樣做究竟對全面質量管理有什麼影響？無論對獲得用於過程改進活動的資源還是對保證創新活動和額外的艱苦工作的獎勵，經理人的支持都是關鍵。特別是當過程改進活動要跨越組織時，需要經理人在組織之間鋪路搭橋，並安撫在此過程中受到冷落的自我主義者。領導層必須讓中層經理和實踐人員達成一致，否則過程改進會變成一種紙面練習從而產生空洞的製品和平平的性能。
基於這些理由，一定要在早期就得到、並且經常得到經理人的承諾，這是必不可少的。要讓經理人動的，如果他們採取與過程改進原則背道而馳的行動，則所導致的結果與公衆遍地過程改進計劃後果一樣嚴重。幫助他們確定目標、選用良好的度量、並將度量結果列入給他們的各種性能計劃報告，尤其是早期的成功已確實無疑的向高層經理進行了報告，這樣，當支出第一筆資金、調整計劃或者其他可能影響組織優先級排序的類似問題時，他們可以使用報告中的信息來捍衛這個計劃。
總之，在進行過程改進時，要力求經理人瞭解和參與，併爲所獲得的成果感到激動，這樣才能在走向成功的過程改進計劃中穩步前進。
原則2：仔細確定目標
許多過程改進計劃沒有取得成功，是因爲人們對在某一給定時間內所能完成的任務缺乏正確的估計。過程改進的描述適合絕大多數組織，但是過程改進是一項困難的任務，特別是當要跨越很強個性和良好定義的文化的組織時。爲此，要仔細考慮初始的過稱改進目標，選擇能夠達到的目標可以立即看到對該組織的效益，這一點看起來很明顯，但是很多人沒有意識到在一個困難的領域內可能很容易的取得進展。確實，在執行一個過程改進計劃時，常常可以用首先攻克困難問題的辦法來取得最有價值的過程改進效果。考慮至少一個交叉學科或者組織的過程改進的初始目標，此時不僅要在早期規劃期間請更多的項目相關人員參與，而且常常會有重要的過程重構效果。
原則3：儘早開始度量
在早期，常常會被忽略的一項任務就是在早期進行設計並使用度量計劃。這項任務如果處理的不好，過程改進計劃很難深入開展工作。要確實設定基線衡量所進行的過程改進活動。你當然不希望一年後只剩下一些軼聞來說明你的成功，使過程改進的反對者抓到把柄。無論你的說服技能多麼高超，必須有數據令人相信過程改進正在影響組織的基本問題，否則項目可能馬上終止，你只能在寫簡歷找新的工作中進行過程改進了。
原則4：選用最佳實踐
鑑於某些原因，過程改進的倡導者常常是創造型的人。不要讓創造性使你無視這樣的事實：很多良好的、行之有效的過程資產是現成的。這種事實並不主張刺探工業機密或者鼓勵非法活動，而是提倡尋找當前有關工作領域工作成果的有效方法，然後在這些方法基礎上建造新的東西。
如果公司有組織級的過程資產可以使用，則要利用他們；一些組織和領域已經開發了若干過程資產，有時諮詢人員可以將該資產成本的一部分提供給客戶使用。
當然，如同選用商用現成產品一樣，必須保證所選用的所有產品滿足你的需求或者你願意改變需求以適合所選擇的產品。
原則5：過程改進要與商務目標一致
最關鍵的一步是要把過程改進活動與公司或者組織的目標緊密的結合在一起。從長遠的觀點來看，如果過程改進與組織的基本目標無關，那麼無論實踐人員還是管理人員都不會把過程改進看成有價值的事務。當指定過程改進計劃時，要查閱一下現有的目標和目的，以支持和集中精力於你的過程改進活動，例如，效率和質量通常是不錯的候選者。
如果不能清晰的標識有關的業務目標，則應確定如何制定組織的目標，然後與組織共同創建一個支持過程改進的專用目標。