李開復：領導力是一種獨特藝術

新世紀需要我們用一種更平等、均衡，更富有創造力的心態來認識、理解和實踐領導力。爲了從一個傳統的“管理者”轉變爲一名成功的“領導”，我們最需要做的不是完成既定的任務，不是設計好團隊的組織結構，也不是熟練地發號施令，而是爲所有員工營造一種充滿激情和創新的環境。領導力不是一種方法或技能，而是一種獨特的藝術。
　　願景比管控更重要
　　願景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與願景指引的企業或團隊會在風險和挑戰面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在複雜的情況下，從大局、長遠出發，果斷決策，從容應對。優秀的領導者會與員工分享企業的願景，如果可能，還會讓員工參與願景的規劃。如果能讓員工充分理解領導者對企業長期發展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標，那麼，這家企業就會擁有無窮的源動力。
　　美國詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》。全詩的最後幾句：
　　一片樹林裏分出兩條路，
　　而我選了人跡更少的一條，
　　從此決定了我一生的道路。
　　制定並與員工分享美好的願景，可以充分激發員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的鬥志和堅定的方向，是領導藝術的重要組成部分。
　　信念比指標更重要
　　成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google創始人之一拉里?佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需。”對於搜索技術，Google不斷通過研究、開發和革新來實現長遠的發展，並致力於成爲這一技術領域的開拓者。儘管已是全球公認的業界領先搜索技術公司，Google仍矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現對自己的超越，奉獻給用戶越來越好的搜索產品。
　　同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。畢竟任何企業都是由該企業的所有員工組成和推動的。
　　原通用電氣公司董事長傑克?韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合，並着重看該員工的價值觀與公司的價值觀是否吻合。這其中一共有
　　四種可能：
　　■績效達標，價值觀與公司吻合很簡單，公司將毫不猶豫爲他提供獎勵和晉升機會。
　　■績效沒達標，價值觀與公司不吻合也很簡單，馬上請他走人。
　　■績效沒達標，但與公司的價值觀吻合再給他一個機會，考慮爲他重新分配工作。
　　■績效達標，但價值觀與公司不吻合這是那種足以殺死一家公司的人。
　　現實證明，很多公司就是因爲僱用了這些工作能力出色但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。
　　人才比戰略更重要
　　對於21世紀的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更爲重要。因爲有了傑出的人才，企業才能在市場上有所作爲，管理者才能真正實現一個管理者應有的價值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業戰略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。
　　企業管理者應當把“以人爲本”視作自己最重要的使命之一，不遺餘力地發掘、發現人才，將適合企業特點的優秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經理人如果不能將10%～50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那麼，他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經理人。好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發展空間，爲人才提供足夠的培訓和學習機會。
　　授權比命令更重要
　　在21世紀，放權的管理會越來越接近於員工的期望，是最爲聰明的管理方式。因爲當企業聚集了一批足夠聰明的人才之後，如果只是把這些聰明人當作齒輪來使用，讓他們事事聽領導指揮，那隻會造成如下幾個問題：
　　■員工的工作滿足感降低。
　　■員工認爲自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。
　　■員工很難在工作中不斷成長。
　　■員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。
　　很多管理者追求自己對權力的掌控，他們習慣於指揮部下，並總是將部下的努力換來的成績大部分歸功於自己。這種“大權在握”、“命令爲主”的管理方式很容易造成：管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領導，等待管理者的命令。
　　團隊過分依賴於管理者，團隊的成功也大多取決於管理者個人能否事無鉅細地處理好所有問題。整個團隊對於外部變化的應對能力和應對效率大幅降低，因爲所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習慣性地彙報給領導。“授權”比“命令”更重要，也更有效。
　　授權非常重要，但是授權不僅僅代表分攤所有的職責，然後由領導做協調的工作。授權更應當是：
　　■組織一個互信的團隊。
　　■制定團隊目標，並且大家都同意把團隊目標作爲最重要的目標。
　　■整個團隊彼此互相幫助、監督，大家有話直說，看到問題直接提出。