技術管理者崛起於一線技術開發崗位，擅長解決工程問題，技術能力十分出色。但在面對戰略、管理等方面的工作挑戰時，大部分技術管理者則會處於迷茫狀態，甚至主觀的認爲這些過於“虛妄”，無需關注。事實果真如此嗎？
2 月 14 日 晚 8:00，到家集團技術 VP 、快狗打車 CTO、“架構師之路”公衆號作者 沈劍駕臨 TGO 「鯤鵬說」直播節目，用 58 到家集團技術戰略制定的實踐經驗，幫助大家更好地理解什麼是戰略以及如何制定戰略。
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大家好，首先請允許我做個自我介紹，我是到家集團（58 到家）技術 VP、快狗打車 CTO 沈劍。非常感謝 TGO 「鯤鵬說」提供這個機會，讓我們能一起聊一聊「互聯網公司如何做技術戰略規劃」這個話題。希望通過今天的分享，大家能有所收穫，瞭解技術戰略制定的一些基本思路和方法。
在正式開始之前，請大家思考幾個問題，如果你碰到以下問題，會如何制定戰略決策？
- 奧運會在即，爲了獲得金牌，要不要打興奮劑？
- 要不要動用黑客力量，攻擊競爭對手，如果你是 CTO，如何抉擇？
- 爲了維護企業的正常運營，要不要動用用戶的押金？
以上關於戰略的思考，如果站在道德角度，很容易評判。但如果站在當事人，責任人的角度，界限則要模糊一些。從單純的企業戰略的角度出發解題，我們首先要明白一個問題：究竟什麼是戰略？
戰略，簡單的說，是決定哪些事要做，爲什麼要做。戰略制定難在“捨棄”，要做的事情很多，但資源永遠是有限的，確定重點，聚焦資源投入，這纔是戰略。
若我們用一句話來闡釋“戰略制定”的方法論，那就是：“收集多數人的意見，與少數人討論，老闆做決策。” 雖然今天我們以技術戰略爲例來講解，但與制定業務戰略的方法也是共通的。
這句“戰略制定”的方法論，又包含了兩層含義：
- 自下而上，收集多數人的意見；
- 自上而下，老闆做決策。
許多公司只關注股東與老闆的想法，並不重視一線意見，這是不行的。以技術側爲例，身爲 CTO，不寫代碼、不聯調代碼、不上線功能，對許多一線工程師的痛點其實是兩眼一抹黑的，自下而上地收集痛點，收集意見，收集信息其實非常重要。
如何自下而上的收集信息，讓一號位能夠了解一線痛點，我們的方法是：
- 首先召集各部門技術總監，讓他們以部門爲單位，自下而上地收集二級部門 TOP 5 的痛點；
- 總監們召集技術經理，以三級部門爲單位，收集 TOP5 的痛點；
- 經理同步員工，最終，每個一線員工，要反饋 5 個自己感觸最深的痛點，例如：上線定位問題很麻煩、系統發佈很麻煩、測試環境搭建很麻煩、和產品協作缺乏流程等；
- 每個員工的 TOP5 反饋給技術經理，每個經理彙總後抓 5 個主要矛盾彙總給技術總監，每個總監彙總後抓 5 個主要矛盾彙總給我；
- 最終，我能得到每個二級部門所面臨的 5 個主要矛盾，抽取最共性的問題，作爲當下核心的主要矛盾，想辦法去解決；
這樣的問題收集方法，能幫助我瞭解一線痛點，發現當前存在的共性問題，避免戰略制定盲區。
聊完了自下而上，接着說說自上而下。收集完信息之後，如何自上而下制定戰略呢？
戰略的制定，必須遵循兩大原則：
- 長期主義；
- 利他主義；
讓我們再回顧一下開篇的第一個案例：“奧運會開幕在即，要不要打興奮劑？”
這是一個長期行爲，還是一個短期行爲？很明顯，這是一個短期行爲，打興奮劑影響的是運動員的身體，運動員的聲譽，這是一個長期的事情。接下來看，這是一個利己行爲，還是一個利他行爲？很明顯，這會損害運動員，甚至是國家的聲譽。
因此，興奮劑絕對不能打。企業家做戰略，也是一樣，要做長期的考慮，要做有利於客戶的考慮。接下來，讓我們具體來看看“長期主義”和“利他主義”，如何將這兩點貫徹到我們的技術戰略制定過程中？
先看看長期主義。
很多管理者在帶隊的過程中，會不自覺選擇 “低效的勤奮”，並以此安慰自己：“你看我們多努力，氛圍多好，經常加班”。這是典型的不思考戰略，典型的短期主義，典型的不作爲。核心技術管理者，應該思考能夠大幅提效、並能夠覆蓋更多員工、解決員工主要矛盾的事情，比如流程規範、工作制度、自動化工具、系統平臺等，而不是陪着員工加班，在一旁喊着加油。
技術管理者要思考能夠複用，能夠提效的事情。如果團隊長期處於“低效勤奮”的加班狀態，加班寫需求，加班上線，加班追查線上問題，根據我的經驗，大概率是沒有流程、沒有工具、有沒系統化、沒有思考技術體系的建設。每一個技術管理者都應該思考：“什麼是當下技術體系建設的主要矛盾，做什麼事情，可能讓團隊有 10 倍的效率提升？”這是今天的第一個作業題。
做出提升 10 倍效率的戰略決策，並不簡單，這些決策往往是不被理解和接受的，拍板往往是需要勇氣的。在衆人眼裏，你就像第一個發明輪子的人，輪子提出的時候，是不被大衆接受的；你就像第一個提出機械化的農民，機械化提出的時候，手工作業的農民是不接受的；你就像第一隻站着走路的猴子，與其他趴着的猴子相比，是異類的。你既然職位更高，理論上你的胸懷、視野、決策的勇氣也應該比別人多，在面對大家的不理解、指責，甚至是嘲諷時，你應當有堅定的信念和堅持的勇氣。
當然，這不意味着領導者應該剛愎自用、固執己見，學會聆聽別人的意見也是重要的能力。而且越是資深的管理者，越容易犯這樣的毛病，聽不進去話。要明白，接受別人的意見，進步的永遠是自己。接受的新知識越多，進步的就越快。
可是，批評自己，認可他人，本質上是一件有點反人性的事兒，有時我們甚至爲了反對而反對卻不自知。所以我建議大家在用爆發性的反駁回應別人之前，內心先對自己說一句：“是我錯了。”
繼續說長期主義和利他主義。以快狗打車爲例，在快狗打車平臺上，平臺給司機提供信息服務，司機爲客戶提供運輸服務，我們直接客戶是司機，但司機服務的客戶是下單的用戶。理論上，我們的業務戰略是要做對司機，對用戶有幫助的事情。這是長期的事情，也是利他的事情。
戰略制定，要將能力建設作爲長期工作的重點。
企業的客戶是終端用戶。作爲一個 leader，你的第一客戶是誰？是員工。所以理論上，leader 帶領團隊，要規劃很多幫助員工成長的事情、幫助員工晉升的事情，努力讓下屬成爲你。
大家想一想，是不是自己每天都很忙？有沒有統計過自己的時間花在哪裏？每天，你的時間都可能獻給了 30 件乃至 50 件小事，但公司付給你 CTO、技術總監的薪水，不是讓你來處理細枝末節的小事的。所以，不要用“我很忙“來安慰自己，將你的任務合理地分配給你的下屬，努力讓他成爲你，將自己的時間騰出來去思考戰略，讓下屬也有機會成長。
Team Leader 帶團隊，最重要的事情可能只有兩件：定戰略、培養人。 很多公司只注重招聘，而不注重能力建設，其員工創造的價值完全依賴於個人能力，組織的能力完全沒有體現。此時，員工會怎麼想？
“我想要去工資更高的公司！“
“我想要去工作更輕鬆的公司！“
於是，員工會選擇跳槽。
道理很簡單：人人都希望工資能夠更高，上班卻能輕鬆。 但這對公司來說，卻很不公平，跳槽到公司的員工，拿着更高的薪水，做着更輕鬆的事情，卻只貢獻了更低的附加值。
此時該怎麼辦呢？需要一套方法論，複製優秀員工的經驗和行爲特徵。新員工只要入職，就能依照此方法論，也變成優秀員工，這纔是組織的能力。這些能力，是你固化在組織、公司中的能力，不依賴於任何一個代碼寫得好的員工。所以我們作爲戰略的制訂者，應當多花心思在能力建設上，包括但不限於培訓、自動化工具、研發流程等。幫助員工創造更大的附加值，踐行長期主義、利他主義。這纔是技術管理者應該思考的技術戰略問題。
我們將能力建設作爲工作重點，並且重點激勵那些付出並收穫成果的人，這也是我的核心觀點之一。 今天的第二個作業題：作爲公司的技術管理者，你有沒有複製自己的行爲模式給其他人？或者說，有沒有進行能力建設？你既然站在領導的位置，一定有自己的過人之處，那麼複製自己，就成了最基本的能力建設工作。
業內普遍認爲華爲、阿里巴巴這兩家企業的組織能力很強，請問，爲什麼華爲、阿里要頻繁的進行輪崗呢？
頻繁輪崗似乎對業務並沒有直接的好處，對某條業務線非常熟悉的員工，來到陌生的業務線，效能一定會下降。但輪崗對於員工本身有好處，他跳出了自己的舒適圈，學習了更多的知識，也鍛鍊了自己。複製自己，其實是要鍛鍊別人，要做好能力建設，核心還是在人。如果人員靠譜，有什麼複雜的技術問題解決不了呢？什麼高性能的系統搭建不出來呢？
那麼如何培養團隊？作爲技術管理者，我們不妨回想一下，自己作爲員工的時候，如何成長的最快？
當你在實踐應用，在解決實際問題的時候，成長的最快。因此，我培養下屬的方式是：梳理自己每月、每週、每日要做的事情，然後將其中的 80% 逐漸交給下屬去做，讓他們在實踐中成長，而自己則重點思考最重要的 20% 的事情。
在這個過程中，可能需要手把手的指導，可能需要一定量的培訓，保證你的下屬能夠快速成長。如果你是總監，下屬是經理，讓一名經理來做總監 80% 的工作，他就能更快的成爲總監；讓經理的下屬去做經理 80% 的工作，下屬就能更快的成爲經理。這也是一個遞歸迭代的工作，人才逐級往上走。
以我自己爲例，目前我的工作重心就在團隊建設、幹部培養、技術體系建設、創新業務等少數問題域內，其他的管理工作，交給總監們去做。這樣一來，我自己的注意力能夠更加聚焦了，下屬也成長得更快。這個方法尤其適用於那些忙得要死的 CEO、CTO、總監。
再次回到技術戰略制定的話題上來。到家集團、快狗打車，正是按照這樣的方法論來制定技術戰略的，長期主義、利他主義、能力建設、人員培養，作爲戰略制定的主要指導方向。
我們自下而上的收集各部門的技術痛點與主要矛盾，逐條的去解決、落地，每個季度都可以做這樣的風暴討論，每個季度重點解決 3 到 5 個核心問題。一個季度、一年、兩年、三年，技術體系終究會逐漸地建設起來，並逐步完善。在到家集團、快狗打車實際的技術戰略討論會上，每一位總監都會分享對前面一些問題的思考，包括如何實現 10 倍的效率提升，團隊的哪些能力需要重點建設，大家一起推動戰略落地，一起往前走。
我們不怕停留在初級階段，我們怕的是沒有人在思考這些戰略的問題。
以上就是本次分享的主要內容，感謝大家的收看！希望今後，還能有機會繼續交流、繼續探討，感謝大家！
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會員覆蓋了 BATJ 等互聯網巨頭公司技術領導者，同時，阿里巴巴王堅博士、同程藝龍技術委員會主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執行副總裁喬新亮已經受邀，成爲 TGO 鯤鵬會榮譽導師。