萬科向小米、騰訊、阿里巴巴、海爾學習互聯網思維。
萬科每一次遇到轉型的困難時，都會向最優秀的企業學習。
在鬱亮看來，小米做着再傳統不過、“再紅海不過”的手機、電視，卻在短期內取得了巨大成功，是因爲它用互聯網方式創造出了以前無法想象的高性價比的產品，同樣的性能以前要賣很貴，而現在很便宜。因爲小米除了核心的研發、用戶維護等功能外，生產等環節通過整合資源外包實現，銷售也通過互聯網直供，沒有中間成本。小米的定價原則是“平進平出”，不賺原材料、零部件等硬件的錢，而是用有吸引力的售價快速佔領消費者，在軟件和互聯網應用中開展增值服務。
來看萬科的價值鏈：籌資、買地、設計、施工、銷售、物業管理。鬱亮說：“我們買地的錢哪來的？集資，投資者給我們錢或我們借錢。設計誰做？請別人做。施工請別人施工，賣房子請別人賣，物業也是請別人管理。那麼我們創造了什麼呢？好像沒有什麼。而我們的行業又這麼好，會不會有人想着要取代我們？”
而互聯網思維可能是這樣的：首先，一批想買房、又嫌房價太貴的人組成合夥企業，把能拿出來買房的錢拿出來，籌資問題解決了；接着買地，不少房地產項目中地價占房價的比重也就是20%到30%；設計，不用像現在這樣請頂級設計事務所，住房其實是很簡單的需求，找一些好的戶型在網上徵求意見和修改，自己就可以完成；建築施工安裝，公司這麼多，可以外包；銷售，自己消化，連外包也不用，更不用去建豪華的“營銷中心”。這樣的模式，資金成本低，設計成本低，幾乎沒有營銷成本，房價就會大大下降。
張瑞敏有一句話“沒有成功的企業，只有時代的企業”