想要打造超級產品，企業管理者不要做需求的“傳聲筒”，而是做需求的“翻譯機”。
01
找到用戶想要的
一直以來，無論是B端的產品，還是C端的產品，想要打造超級產品，都是以用戶爲核心。那麼如何纔算以用戶爲核心？難道是用戶說自己需要什麼產品，企業就做什麼產品嗎？
看到這裏，我不經想要說起一件老生常談的故事，福特汽車。
當他們問用戶需要什麼時，用戶說“需要一匹更快的馬”。但最後他們爲用戶打造了一輛汽車，顛覆了馬車行業。
如果當時福特汽車創始人亨利·福特真的按照用戶所說的去做，去訓練馬兒，讓它們跑得更快，那麼美國福特汽車企業就不可能打造出福特汽車這款超級產品，更不可能成爲世界上最大的汽車生產企業之一。
其實，很多時候用戶知道自己想要什麼，但也很容易被自己的認知所束縛，纔給出了具有侷限性的答案。在只有馬車的年代，用戶想要更快的馬，意味着他們想要更快的交通工具。而企業要做的，就是通過用戶“需求”找到其背後的潛臺詞，真正的解決用戶痛點，從而造就超級產品。
因此，想要打造超級產品需要企業管理者站在用戶的角度，去思考用戶的痛點是什麼，通過產品來解決用戶的痛點，而不是成爲需求的“傳聲筒”，僅僅把用戶所說的“需求”進行研發就夠了。把用戶需求翻譯爲產品需求，這就是企業管理者打造超級產品的祕訣。
02
不做需求“傳聲筒”
如果企業管理者一味地聽從用戶需求，卻沒能明白用戶需求背後的意圖。結果創新出來的產品，用戶不需要或者比不過其它企業，不僅白白浪費時間，更浪費了企業的資源以及成本，尤其是對新興企業而言打擊更甚。
還記得十幾年前，座機的使用率比手機普遍，那是大環境使然，畢竟在當時手機是“奢侈品”，不是每個人都能夠擁有的。但是座機卻是許多人能夠用得起的，那麼爲什麼不給能夠打電話的座機提供發短信的功能？
後來做座機的企業，讓產品創新團隊加班加點，創新出一款可以發短信的電話座機，滿心歡喜的向用戶推薦着擁有新功能的座機，確實也賣出去了許多。
後來經過回訪用戶得知，大部分的用戶壓根就不想使用發送短信的功能，這下真是讓做短信功能的座機企業有一絲尷尬，“爲什麼這麼好的功能，卻沒幾個用戶使用？”這是來自於他們最深層的疑惑。直到一位年輕用戶的反饋說到：我最近在談對象，平常就用家裏的座機給對象發短信，沒想到，家裏的親戚對座機進行搜索，他們都能夠看到我的短信記錄，從此，我就再也沒用過這個功能了。
這時，企業管理者才恍然大悟，光顧着創新產品，卻忘記了短信是私密的功能，誰都不希望自己的祕密被曝光在大衆面前，嚇得座機企業撤回了發送短信的功能。
看到這裏，我們會發現，不是每個產品進行創新都能夠打造超級產品，想要打造超級產品，需要企業在創新產品時考慮到該產品的屬性以及用戶需求的特徵。
03
做需求“翻譯機”
用戶需求指的是從用戶角度出發，使用一款產品或服務的過程中遇到的一些問題後，將自己的經驗和想法提出自己需要什麼。
想要打造超級產品，需要企業洞察、提煉、分析用戶需求背後的原因，從而獲得有用的價值，並根據產品定位解決用戶痛點，對此，企業可以通過一款產品、功能、或服務來解決。
那麼如何通過用戶需求來打造超級產品？在這裏我們可以用艾永亮老師所說的超級產品戰略中介紹的分析模型：Y模型。
打造超級產品的過程就是需求分析，通過初始需求，洞察用戶需求，分析用戶需求，找到需求背後的痛點，輸出爲用戶解決問題的方案。
無論是市場調研，還是產品創新或是來自其他方面的需求，最終彙集到企業管理者手中，在超級產品戰略當中，企業管理者可以通過五個方面對需求進行梳理：誰提出的需求、需求背後的原因、用戶在什麼樣的場景下使用產品、產品定位、產品可行性以及成本等多個因素影響下，最終打造超級產品解決用戶痛點。
在這個過程中，企業管理者可以進行思考，如何打造超級產品，爲什麼要這麼做、應該怎麼做、不能做什麼、哪些暫緩做、爲什麼不能或暫緩？
04
打造超級產品
1）誰提出的需求
首先企業要瞭解到這個需求是誰提出來的。每一款產品都有目標用戶，而根據產品服務對象來確定用戶的等級，哪些是核心用戶，哪些不是邊緣用戶。要知道產品最終服務的核心用戶是誰，企業要優先考慮該用戶羣體的需求，畢竟邊緣用戶提出的需求，做出來的產品他們也未必會使用。
在超級產品戰略當中，面對To B或To G的產品，花錢買產品的消費者我們稱之爲客戶，而真正使用產品的我們稱之爲用戶。很多時客戶和用戶可能是同一個人，也有可能不是同一個人。舉個例子，釘釘這款產品，購買它的是企業管理者，而最終使用釘釘的卻是企業的員工。
因此，想要打造超級產品，企業需要分析的是提出這個需求的人是不是產品的目標用戶。
寫到這裏，我不經想要提問，釘釘這款產品的用戶是誰？是企業管理者？還是員工？
2）需求背後的原因
用戶只會表達他們所想的，但並一定是解決方案。找到核心用戶需求後，企業管理者可以多問幾個問題，爲什麼用戶會提出這個需求，他們想要解決什麼問題。唯有這樣才能找到用戶需求背後的真正原因。企業才能爲用戶提供合適的產品。
還記得充滿年代感的段子，一位經常吃外賣的人，有一天突然想要自己做個蛋炒飯，但他不知道是該放蛋還是先放飯，於是向萬能的網友們求助。許多網友迴應，要先放蛋。最後他還是沒能吃成蛋炒飯，鍋還糊了。於是他開啓“憤怒的小鳥模式”直呼網友們是騙子，因爲沒有人告訴他，要先放油。
做個段子告訴我們，他之所以失敗的原因，並不是因爲先放蛋還是先放飯，而是因爲他不會做蛋炒飯。打造超級產品同理，很多時候不考慮從根源解決用戶的問題，只會讓企業陷入窘境。
3）明確需求
既然已經找到了核心用戶需求後，企業管理者要做的不是直接對產品進行創新，而是思考，爲什麼要這麼做？在還未明確需求的情況下打造超級產品，根本就是耍流氓行爲。
這時我們可以通過用戶、場景、路徑，這三大方面來明確需求。
用戶：解需求涉及到哪些人員，同一款產品，可能存在着多個不同角色的用戶，他們的需求很有可能不太一樣，找到核心用戶，明確他們的需求。
場景：分析該需求在怎樣的場景下存在。
路徑：梳理完產品功能性，瞭解每一個角色通過哪些環境下使用產品解決她們的問題。
那麼整個打造超級產品的過程是：什麼樣的用戶在什麼樣的場景下遇到了什麼樣的問題，通過什麼樣的方式來解決。
05
總結
在打造超級產品過程中，不僅需要分析需求，還需要思考該需求符不符合產品邊界和產品定位。是不是在該產品的服務範圍內。
舉個例子，在考試系統中，他們所依賴的是第三方的題庫系統，從題庫系統中選題來組裝成一套試卷，給用戶進行考試。組裝試卷的用戶希望第三方題庫系統企業能夠提供在線修改試題的功能，方便他們在發現試題中存在的問題後可以進行修改。
這個考試系統的產品定位是負責組裝試卷進行考試。而試題的問題，需要反饋到第三方題庫系統中進行修改。
該需求是不符合產品邊界和產品定位的，但考慮到問題的出現，考試系統並不會提供修改試題的功能，但會提供反饋試題問題的功能。
除了產品定位，企業管理者還要在打造超級產品的過程中考慮到用戶需求的可行性以及滿足這個需求的成本。
如果是低頻的需求，即便企業滿足了用戶的需求，但很少用戶去使用該產品或功能，這就是對企業資源和成本的浪費。
因此，能夠造就超級產品的用戶需求，必定具備可行性、低成本、高頻率的存在。
大多數用戶所提出來的需求並不是產品需求。用戶在使用產品過程中會遇到一些讓他們感到抓狂的點，也就是痛點。此時，用戶會從自己的角度出發，基於自己使用產品的經驗來提出意見，這就是用戶需求。
而實際情況是用戶所提出的需求往往能夠解決他們現有遇到的問題，是屬於他們個性化的需求，並不具備普遍性。
當用戶遇到的問題能夠得到解決，卻不具備普遍性時，企業管理者要做的就是找到問題背後的原因，找到能夠解決大多數用戶痛點的產品，這款產品才能夠成爲顛覆行業的超級產品。