簡單介紹下自己，工科男，12年在西南工科學校碩士畢業，去了個大廠搞研發，在大廠裏兜兜轉轉連續搞了7，8年，中間認識很多同事，也認識很多領導。做過很多次彙報，體會到因人而異的管理風格，但是大多數領導說話都不會太透，你需要仔細領會，可能這是某些公司篩選員工的一種手段，俗話說的按悟性去找人。
下面章節我會從幾個自己故事，談談不同領導談話過程中，我體會到的畫外音，或者我揣測的當時的上級想要傳遞的信息。這些場景有可能大家也會遇到，全當個故事看看吧。
現實情況是，你只有職級比較高點，接觸的領導高些纔會有弦外音這樣的情況，如果你只是基層員工，其實你的基層主管大多數時候還是比較會開誠佈公的跟你交流，畢竟對於初入社會的年輕人還沒那麼深謀遠慮，如果很城府地交流，反而起不到作用，大多數時候可能會被無心地無視。但也不排除年紀輕輕就是人精這樣的例外，這裏不多闡述這種例外。我按我工作的年限給大家分享下我的經歷。
公司內部的飯局其實是工作的一種形式，別光顧着喫飯
在我工作四五年時候，我當上了基層小主管，部門內部聚餐就常有了。通過幾次聚餐我深刻體會到了聚餐通常是一個傳遞重要信息的場合。
那年是我第一次當大版本的PM(項目經理)，當時候的任務是把某個產品從SZ的大部門平滑承接到我所在CD的大部門。高層領導當時給的目標，不只是要把產品承接過來，能力必須通過共同開發特性做到轉移。兩個部門的牽頭領導分別是S(對方部門領導，常駐地SZ)和L(我方部門領導，常駐地CD)，兩人基本幾個月見不到一次，交付主體是S部門主導，但是項目進度考覈又是考覈的L。
項目已經進行了6個多月了，明顯有延期風險，按既定目標搞不定。這時候S恰好來CD出差，討論業務規劃。L作爲東道主，自然要請S喫飯，所以讓祕書找了個地方，同事叫上了我和另一個技術負責人G角色是SE。
喫飯開頭時候都是客套的問下在CD天氣適應不，這邊飲食口味重別上火。突然L語氣變重了，對着我和G大罵：你們一個PM一個SE，他們的項目現在明顯要延期了，怎麼把控的？還不趕快滾到SZ去？要是延期，我直接找ZXX（我們資源線的部長，不是S的領導）。我跟G馬上表態，本來定好的機票這周就去SZ（心裏嘀咕，不至於這麼大火啊，畢竟我們不是主導啊）。這時候明顯感覺到S的臉色變了，賠笑說：L兄，這事不能怪兩個小兄弟，我們會加大投入，我回去就讓xxx（對方的架構師）全職投入，肯定按期交付。這時候我稍微領悟到一點，原來是殺雞給猴看啊。但是給猴看多少內容，這點我想的還是簡單了點。
S都表態了，L立馬話風又轉了，說他近期把兄弟們都帶到SZ常駐，一定大家一起把項目搞了。就這樣喫喫停停聚完了餐。然後找人把S送走了。L單獨把我們幾個留下，解釋說：喫飯時候主要是敲打S的，你們別介意，如果他聽出來我說會找XXX投訴是啥意思，他應該知道怎麼加大投入了。我突然明白了，原來S臉色變的原因是聽出來L是要找他的高層領導投訴的啊（ZXX高我們兩級）。
果然回去之後，S就加入了技術牛人。但是項目依然是延期了，這個延期其實是技術難度的過度挑戰，不再展開。
所以後面我養成了，聚餐前先問下祕書有哪些人蔘加，再想想近期的事情，哪些跟自己可能相關的，喫飯是要有準備的。
在項目進行過程中深刻體會到：交付主體是S部門主導，但是項目進度考覈又是考覈的L這個策略太遠見了，一個繩子把兩個螞蚱死死綁在一起。
表揚你的下屬，可能是因爲你做不夠好
這是我參加比較高層的業務例會時候發生的事情。當時在研討網上局點的問題，以及應對措施，上半年剛開始沒多久以及幾起重大客戶投訴。大領導X對當前產品的運維極其不滿意。
特別是一個局點連着兩次管理升級，所以X就對着局點的問題追問根因。維護的大責任人是F（F是技術出身），在討論問題的時候F可能沒做過多準備，可能也沒想X會問的這麼細緻，關鍵點的時候答不上來了。F的下屬Y（Y角色是維護項目管理）也在場，於是X就問Y原因是啥，Y答得很全面，把前因後果以及歷史緣由都回答道了，然後X就很高興，當着大家面說：雖然Y是QA（質量經理）出身，但是對技術問題把握很深，一個質量出身的人都可以對技術問題掌握這麼透徹。這時候F可能想解釋啥，但是X就怒了，直接開罵：FXX你是不是不服氣？自己下去加強去。其實X特意把Y的出身說明下已經是很刻意在說作爲技術主管，不要浮在上面，就是在點名F做的符合要求，這時候直接承認做的不夠效果會好很多，給領導個教育的機會。
即使做的好，也別高興，可能沒解決領導的痛點，結果依然不好
後面我做產品的維護工作，前面說的從S那個部門承接過來的產品（暫且稱爲D產品）質量基礎太爛，網上問題多過去事故跟重大投訴比較多，所以全年目標就定的就是D產品不出事故，不出重大投訴。 奔着這目標，我組織版本改進工具，建立局點檔案，提升人員技能，全年下來做到了幾個局點的平穩運行，沒出大問題，自我評價全年輸出比較好。
在年終總結的時候，各個負責人在業務會上闡述自己去年的結果以及今年的規劃。到我的時候，我把去年的D產品的質量改進對比數據，以及中間做的過程改進以及今年D產品的規劃怎麼搞，講了一大半，這時候領導把我打住了，問了E產品問題多怎麼搞，E產品問題太多導致他精力過多耗在這裏。E產品沒明確給我，所以這塊我根本沒想。我當時答覆是下來考慮，打算把D產品的改進說完。當時我顯然沒領會到領導的瘊子已經不是D產品了，所以他的關注點根本不想聽D產品，他想聽E產品，而且D產品是他承接過來的，做的再好，沒意義。不出所料，被狠批了一頓。其實我該在領導剛打斷的我的時候就應該意識到，他想聽啥。
不要侷限在過去的輸出，要時刻盯着當前的主要矛盾，來阿里更是體會到：昨天最好的輸出 是今天的最低的要求。 大廠是要求是時刻向前的。
別忙着聽故事，領導可能在暗示你站隊
這樣的事情多數會發生在組織結構調整的時候。有個以前的老同事稱呼他爲S兄吧，後面去了其他大部門，這人升遷飛快，7年升了6級。兜兜轉轉又到了我們部門當領導。這時候我們部門的領導班子已經沒多少他的熟人了。他作爲業務領導，剛過來的時候請部門的核心人員喫飯，我也參與了幾次。
這裏講下其中的一次聚會：參與人有一些級別跟S兄差不多的2 3 人但是這2 3 人都是搞研發的，剩下的都是級別低個2-3級的。級別高的幾個人都在喝了些酒後吹噓下自己的經歷。但是S兄是幹過市場的，所以走南闖北人生閱歷可謂五顏六色啊。研發領導吹完後輪到 S兄了，他酒量可以，人也愛說，中間是段子+閱歷一頓猛吹，幽默風趣又有公司背景。小弟們明顯被營養過剩（其實男人都對自己公司的八卦興趣亢奮），大笑不止，氣氛融洽。
講到後半段，S兄就將重點轉移到跟我們現在這個大部門的幾個高高層的領導的私交關係上，不斷push大boss跟他是怎麼互動，以及日常交往的細節。其實講到這裏，他想表達的絕對不是段子給你娛樂，這時候的主題已經變成了，我是很有錢途的，我的靠山很硬，升遷是遲早的事情，跟着我好好幹有大把錢途。領導已經給了橄欖枝，在座各位是否能領悟是否跟着戰隊就看個人悟性+執行力了。
後面的事實證明，他確實很有前途，短期又高升一截。跟着S兄，你總會有這樣的感受，在喫喫喝喝吹吹誇誇中能看到做人做事的圓滑，各方利益基本都能考慮到，情商高確實對職場高段位有很大的益處。
收尾
以工作幾年中幾個印象深刻的事情爲引子給大家分享下職場中跟領導交流的感悟，僅供大家借鑑。凡事想跟做絕對不同，拔高視野看問題，你看到的東西會很不同。身邊如果有優秀的人，一定要主動接觸並對過程總結。最後祝大家有個更好的明天。