2011年初夏，我們造訪在地圖上海程距離與臺灣最遠的北歐國度——芬蘭，只爲了解開一個謎題：“一個有146年曆史的.企業，怎能夠在4年時間，就瀕臨崩潰？”
當飛機越過俄國的聖彼得堡，往芬蘭赫爾辛基機場降低高度時。我手上的書籍，都是有關於謎題主角諾基亞（Nokia）的成功傳奇。它從芬蘭起家，是全球手 機產業的.者，每天有9億人通過它通話。因爲它，手機開始真正走入普通人的生活。《新聞週刊》（Newsweek）曾如此評論：“因爲它，未來是芬蘭人的 天下。”
芬蘭傳奇正在消失……
債評近垃圾等級、地位將被三星取代
但我電腦上的驚人數據卻告訴我，傳奇正在消失。
數據一：跟2007年高峯相比，諾基亞今日市值已暴跌87％，還被臺灣的宏達電超越。
數據二：諾基亞下調今年財測，分析師預估從第二季起將從獲利往下成爲損益兩平，甚至虧損。
數據三：諾基亞市佔率從2008年的4成以上，降到今日的25％。野村證券預估，連續14年的全球手機市佔冠軍地位，將在第二季被韓國三星電子（Samsung）取代，到第三季更會被蘋果（Apple）超越，跌至第三。
數據四：信評機構惠譽國際（Fitch Ratings）已把諾基亞的債務評級，從“BBB+”下調至“BBB-”，即尚差一級就與垃圾級別看齊。
諾基亞到底發生了什麼事？爲什麼《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）拋出了所有媒體提出的理由：“差的.力、自滿、過 度成功後的弊病。”卻沒能下出定論？大家只會說：因爲太大，所以諾基亞無法應變，來不及推出智能手機，在高階市場被蘋果的iPhone佔據，低價市場被中國的山寨手機侵蝕的情況下，等於腹背受敵。
但，這就能解釋諾基亞今日的境地？芬蘭阿爾託（Aalto）大學經濟學院，專教諾基亞個案的教授拉斐歐（Raimo Lovio）直接對我說：“我也很想知道，內部到底發生了什麼事情。
輸在老大心態？錯！曾瀕臨破產，它戰戰 兢兢
走一趟芬蘭，我們發現，諾基亞的問題不能簡單化用一句“老大心態”來形容。
拉斐歐不認爲，驕傲而自大的心態，就可以解釋一切。他的論點是：諾基亞與芬蘭的命運相似，從未處於安逸。
我們在赫爾辛基火車站，搭上開往諾基亞的起源地——諾基亞市（Nokia）的第一班火車。這裏，是西伯利亞大鐵路的終點站，鄰近德國與俄羅斯的芬蘭如夾 心餅乾般，在二次大戰期間，只能任由他國軍隊踩過自己的國土，就算躲過了戰爭，年均氣溫6度的氣候，也讓芬蘭人總不斷思考，如何才能掙脫雪國命運，走向世 界。
“硅谷的創業者，一大開門就是佔全球5成的現成市場等在面前，而芬蘭人一開門，卻只能見到三寸雪，”1984年，諾基亞集團旗下的手機公司——諾基亞莫卑蓋（Nokia Mobira）首席執行官執行J.o.Nieminen說。
當我站在橋上，遠眺諾基亞工廠島（Factory island）時，我想起 J.o.Nieminen所說的這段話。眼前的老紙漿廠房，就像是三角形 的孤島，島的兩邊，被附近愛瑪柯斯基河（Emakoski）的支流包圍，只剩下遠方三根冒着白煙，直衝天際的長煙囪提醒着人們，這裏就是諾基亞帝國的源起 地。
諾基亞好不容易從這裏走了出去。
當年，諾基亞在這裏開始造紙行業，之後做橡膠輪胎，戰後發展衛生紙與電視機產業，最後進入網路電信產業。1990年代，諾基亞面臨幾乎破產、CEO自殺的命運，最後依靠現任董事長歐里拉（Jorma Ollila）大da0闊斧賣掉與手機無關的事業，才得以存活。
“芬蘭人就是在寒冷的環境中成長，我們必須讓自己不斷適應以求生存。”歐里拉不只一次對外強調。
坐在小鎮火車站的候車亭，我們等待着，一天只有7班開往赫爾辛基的火車，這裏的鐵軌緊靠着大馬路，就如同臺灣鄉村的小車站。小鎮的年輕人問我爲何而來，我說，爲了諾基亞的殞落。拿着三星手機的他，聳了聳肩對我說：“他們總要自己想辦法Survive（存活）。”
輸在視野狹隘？錯！20年前就有行動網路概念
歷史資訊告訴我們：曾瀕臨死亡的諾基亞，一直不敢掉以輕心。
1990年底，歐里拉就提出，行動電話就是把網路放在每個人口袋產品的概念。
1996年，諾基亞推出智能手機的概念機。比蘋果的iPhone早了10年以上。2007年，諾基亞率先在全球推出行動網路品牌OVI，比蘋果的App Store早了1年。
2007年10月，諾基亞以81億美元收購美國地圖供應商Navteq，因爲諾基亞知道，未來的競爭在服務。
早就看到趨勢，怎麼還是走向敗局？是因爲諾基亞內部技術力跟不上大趨勢？
輸在技術落後？錯！觸控開發進程，和蘋果有得拚
“諾基亞真的有好多好的想法！”描述諾基亞產品行 銷史書籍《Behind the screen》作者，在諾基亞工作8年，負責諾基亞早期智能手機N60系列行銷的前員工Ari Hakkarainen駁斥我的推測。
他不加思索說出很多例子：早在2004年，諾基亞內部就開發出觸控技術；甚至是現在當紅的3D技術。翻開諾基亞的財報，單去年諾基亞的研發費用，估計就花到58億歐元，是蘋果的4倍以上。
諾基亞擁有最龐大的研發資源，但是這幾年卻沒能力將其化爲戰場上的武器。“他們總說，這市場太小，沒人要買，這花太多成本……。”“他們殺掉了它！”Ari Hakkarainen感嘆。他口中的他們，是諾基亞的管理階層。直到iPhone推出一年後，諾基亞才推出第一款觸控技術的手機。
所以，諾基亞已經是個迂腐失能的官僚組織？當我把這個推測與已經觀察諾基亞超過10年的芬蘭經濟研究所研究主管亞爾柯 （Jyrki Ali Yrkk?）博士分享時，他搖頭對我說：“諾基亞是個很追求高效率的公司，非常的成本導向（cost-driven），這些都是它 的優點，只是，走得太遠了。（Goes too far）”
敗給“高效率控制成本”！隔絕競爭對手的高牆害慘自己
是優點，但走得太遠了？“最後，核心能力就會變核心障礙。”手機廠商華冠副總經理洪一峯解釋。
諾基亞的成本控制能力，早已成爲成功教案。《哈佛商業評論》一篇名爲〈新興的諾基亞？〉（Emerging Nokia? ）說：“諾基亞1616型號 手機已經成了在新興市場的成功案例……，在供應鏈、採購與大量生產能力上的強化，讓諾基亞能推出這款售價僅32美元的手機，與此同時，類似功能手機的平均 售價，在美國與歐洲，分別是206美元與238美元。”諾基亞能做到這點，靠的是高超的設計能力。
在手機開發時間平均需要 1年的週期時，諾基亞1年卻可以推出超過50款以上的手機，同一時期，銷售的機種超過100種。如果說，一款手機的零件數約爲三百個，需要50幾種不同的 零件。諾基亞銷售100款手機，卻只需要儲備500種零件。“其他競爭者（的備料量）是它的1.5倍。”一位手機業者說。這讓其不僅可降低零件儲備成本， 也因爲零件共用，得以透過龐大的經濟規模，降低採購成本。
精密計算，不是沒有原因。諾基亞幾乎擁有全世界最複雜的供應鏈。目前，諾基亞在全球有超過10個生產基地，有50個策略合作伙伴，單在印度，諾基亞就有超過800個維修中心，覆蓋412個城鎮。每個環節，都必須精確控制風險與成本。
但現在，結果卻告訴我們，這些幫諾基亞隔絕競爭對手的高牆，卻困住了諾基亞自己！
當我們站在諾基亞位於赫爾辛基西部約20分鐘車程的衛星城市艾斯普（Espoo）企業總部時，我看着這棟有玻璃帷幕與天橋，背後是湖畔的大樓，很難想 像，諾基亞在2008年才創下4成手機的市佔率顛峯，但去年剛上任，從微軟商用企業部門挖來的CEO埃洛普（Stephen Elop），卻發出了一封內 部備忘錄，他用這篇名爲“燃燒的平臺”（Burning Platform）的文章，揭示諾基亞面臨的緊急狀態。
文章裏這 樣寫道：“我們的競爭對手用來搶走市佔的並非是硬件產品，而是一套（有競爭力）的手機生態系統”“我們犯了不少錯誤、錯過了太多機會……。諾基亞，我們的 平臺正燃賞蛞諗呀！”（編按：燃燒的平臺，是形容站在燃燒的石油平臺的工人，跳海，可能在15分鐘後喪命；不跳則一定會馬上死於大火。）
追求成本與極致效率的態度，似乎真讓諾基亞連續犯下失誤。
諾基亞捨棄了觸控風潮，因爲它的高成本風險。若以iPhone4使用的觸控面板單價推估，一支手機至少要多花10美元的成本。對一個年銷售量4億支手機的公司而言，一個一塊錢零件的採購錯誤，都要花上新臺幣四億元代價。更遑論這個還未被證實的市場新技術。
敗給“追求規模和速度”！拒絕客製化，失去美國市場
缺席美國市場，是因爲怕延遲在其他市場推出新品的速度。“我們是規模跟成功的犧牲者，”諾基亞執行副總裁麥德薇（Mary T. McDowell）接 受《哈佛商業評論》訪問時曾說。美國市場主要是由大電信商所主導，爲了市場劃分，他們會非常強力個別要求打造特殊功能。相對剝奪其他市場產品開發的資 源。
不願早一點放棄已落後的軟件作業系統Symbian，原因在於，除Symbian曾在市場有近8成的成功紀錄外，其另一個關鍵是，諾基亞就是靠軟、硬件一手包，才能隨時需要改變設計時，又快又便宜。
而這點，也是當初摩托羅拉（Motorola）敗給它的理由。
最後，諾基亞連翻身的希望——新作業平臺MeeGo都失去。
“那是2007年，iPhone推 出那一年，我得到一個新的任務，去設計一個全新的作業系統Maemo（MeeGo作業系統的前身）。我們集中了全球最好的軟件人才，大約60人。在赫爾辛 基的大樓裏，我們是最重要、最神祕的計劃，我們被隔絕，大家不能接觸我們，我知道有些事將發生（Something is coming）。”一位不願意 具名的諾基亞前設計主管對我說了一個故事。
但是，當2009年諾基亞做了組織改組後，情況開始出現變化。
諾基亞把設計團隊分成兩塊————裝置與服務，“兩邊軟件的看法不同，一個要用QT，一個用Webkit。”於是，就在琢磨哪種技術的風險較低時，Maemo整個開發行程大延。
“爲什麼沒有主管可以跳出來強勢主導？”我問。
“管理的主管罩不住技術的。他關心value（價值），他關心figures（數字）他不關心產品。”他回答。
“你看這張照片，”他把電腦打開，照片裏，有六個人圍着在一起。
“這是iPhone第一次出現在諾基亞大樓，大家第一次去解析它。”
“這些人呢？”我隨口問。
“有三個已經離開。”
錯過MeeGo後，接下來的故事發展如我們所知，諾基亞宣佈裁員，選擇與微軟（Microsoft）攜手，希望突圍。Google副總裁古諾託 （Vic Gunotra）批評：“兩隻火雞合在一起成不了雄鷹。”因爲兩者都是舊時代的案例。即使諾基亞今日仍是手機領域的第一名，仍手握110億歐元 的流動資產，要談倒閉還言之過早。
但是在另一個範式早已展開的新時代，獲利能力卻持續走下坡，當蘋果一支手機可以賺258美元時，諾基亞只能賺10美元。
“是高效率的成本控制思維，殺死了諾基亞該有的創新。”芬蘭之旅的尾聲，我很想把這答案列爲謎題解答。但，太多矛盾仍在衝撞着。
1990年初，諾基亞面臨生死關頭，不就是靠賣掉其他非核心業務，只專注專長的事情——手機，才得以存活？
當優勢變成絆腳石——面對新戰場，要有絕佳“忘記力”
如果不靠着這個強化成本優勢，諾基亞又怎能在1992年推出第一支GSM手機後，接着在1997年就成爲全球手機霸主。
今日，若我們不能再僅依循自己的強項而行，那麼，又當何以適從？又怎麼能知道，自己的強項已經不適用於今日？這真是兩難的問題。
沒有人能自誇當我們面臨諾基亞的處境，會比他們更能解決問題。我們只能更謙虛來學習諾基亞的教訓。
政大創新與創造力研究中心主任溫肇東認爲，當戰場不斷在改變，原有的優勢不一定總能適用在新的戰場裏，甚至反而會成爲束縛時，“忘記力 （Unlearn）變得很重要。”他解釋，這就是“Unlearn”的新能力。《創新的紀律》 （The discipline of innovation）一書就說，把過去最擅長、最核心的忘掉，才能很快學到新東西。
過去的管理學教導我們，在戰場上，要專注核心，以把握機會消滅對手。但現在的動態競爭理論卻是在談：我們要會把握機會放棄自己的優勢，以創造新優勢！
諾基亞犯的錯，就是把自己的優點極大化後，沒留餘地讓自己冒險，最後，成爲一百分的輸家。
“擺脫成功的慣性當然難，畢竟，若非它讓你成功過，你也不會養成習慣。”臺大管理學院副院長李吉仁說。即便是在拜訪赫爾辛基最有名的景點之一——岩石教堂，記者仍因未來新戰局的遊戲規則而震撼，無暇看周遭的風景。
直到陽光灑入教堂。往上看去，陽光是從頭頂上的玻璃帷幕灑入，往周邊看去，教堂的q1ang壁都是岩石。原來，這是一個由一塊超大岩石挖空的教堂，被挖 出的石塊，就一塊塊堆砌在教堂周遭與屋頂上。在這個寧靜的教堂裏，我發現：捨棄自己以爲堅定不移的優勢，反而可能可以換來更多風景。
這是在芬蘭解謎之旅的意外收穫之一。
其他的意外收穫，請見“爲何越成功越失敗？——6大常勝法則害慘諾基亞”一文，當過去我們深信不疑的遊戲規則被.，一場“Unlearn”之旅，才正式開始。
【小資料】一顆破壞式“蘋果”，撂倒各界龍頭！
諾基亞不是蘋果唯一的受害者！
簡單的兩個破壞式創新產品——手機iPhone與平板電腦iPad，可以對全球科技產業造成怎樣的衝擊？
除了諾基亞從通訊手機霸主，變成只差一級債信就被評爲垃圾的公司；當年手持式裝置，掌上型電腦品牌Palm，幾乎快要破產，幸虧惠普（HP）把它買下， 纔有得救，而在臺灣的宏碁，原本的通路獲利模式完全失靈，今年達不到財測目標外，還讓執行長、全球總裁蘭奇（Gianfranco Lanci）下臺走 人。
其他的受害者還很多：英特爾、微軟、美光、LG、黑莓機制造商RIM與遊戲廠商任天堂，連亞馬遜（Amazon）網路 書店也在其中。因爲iPad開賣65天內，電子書下載次數就達500萬次，搶下約22％的電子書市場，即便亞馬遜的Kindle早iPad三年推出，也只 能坐看市場流失。
蘋果受害者俱樂部，株連範圍甚至超乎想像。賣鍵盤的廠商忽然沒生意做，因爲iPhone都是用一指觸控搞定。記者手邊花4000元臺幣買來的名片王機器，因爲在iPhone上買來新臺幣300元的名片掃描軟件，可以直接拍下後進入通訊錄編輯，這臺機器就此被廢棄不用。
最新的蘋果受害者俱樂部成員是音樂產業。原因無他，蘋果的iTunes音樂銷量，超越Wal-Mart及BestBuy，成爲全美最大唱片零售商，這讓 數家連鎖唱片零售店關門大吉。今年6月，蘋果還宣佈要推出雲端音樂服務，只要有隨身裝置，就可以隨時上網聽音樂，且不用下載。這麼一來，唱片與隨身聽、音 響業者，就只有坐等末日了。
可怕的是，一場科技範式風暴，從芬蘭的頂尖科技大廠，掃到美國鄉間小鎮的小唱片行，無人能倖免，而這一效應，還在發酵中。
諾基亞手機霸業，4年瀕臨崩潰！ ——諾基亞、蘋果市值變化
2000年諾基亞市值是蘋果24倍：
諾基亞6萬億9,478億元
蘋果2,838億元
2008年市值被蘋果超越：
諾基亞1萬億8,811億元
蘋果3萬億7,428億元
2011年市值僅爲蘋果的7％：
諾基亞6,699億元
蘋果9萬億元
1865～1999年傳產轉型科技
1865：成立於芬蘭諾基亞市；從事紙漿及造紙
1977：凱拉莫任CEO，定調走向科技
1984：摩托羅拉推出全球首支手機
1992：歐里拉接掌CEO後，推出第一支GSM手機
1997：打敗摩托羅拉，登上全球王座
1998：諾基亞和愛立信、摩托羅拉、Psion成立Symbian平臺，目的是整合PDA和手機
2000～2006稱霸手機市場
2000：登上Interbrand最有價值品牌排名第5名
2001：推出第一支Symbian平臺的諾基亞9210手機
2003：Samsung推出貝殼機與彩色屏幕；康培凱接任CEO；Symbian市佔達72.8%，爲全球第一
2006：飛利浦、NEC被諾基亞打敗，退出手機市場
2007～2009年龍頭鋒芒褪色
2007：第一代iPhone在美國上市；三星打敗摩托羅拉，成爲全球第2大手機供應商；聯發科手機芯片出貨1億枚，白牌手機漸崛起
2008：諾基亞單季市佔率破40%刷新歷史記錄；宏達電htc推出全球第1支Google Android手機；聯發科爲首的白牌手機拿下全球30%市佔率
2009：摩托羅拉、三星、LG、索尼愛立信終止研發Symbian平臺
2010～2011年面臨存亡危機
2010～埃洛普接任CEO；諾基亞、英特爾、Novell合作開發開放原始碼的MeeGo平臺，企圖與蘋果抗衡；蘋果的iOS市佔18.2%、Android市佔38.9%，Symbian市佔剩37.6%
2011：諾基亞和微軟結成戰略合作伙伴關係；財經網站“Wall St.” 預言，2012年諾基亞品牌將消失，傳三星有意收購諾基亞；日本野村證券指出，三星將在第2季躍居市場龍頭，終結諾基亞14年霸主地位
注：市值皆以當年底美元與歐元兌新臺幣的匯率計算。
資料來源：彭博
1分鐘看諾基亞帝國起落
1865年成立，從事紙漿及造紙業務
1977年轉向科技業 員工逾13萬人，佔芬蘭1％人口，貢獻1.2％GDP
功臣︰董事長歐里拉，奠定了手機王國地位
榮耀︰打敗摩托羅拉、愛理性等大廠，使手機走入普通人生活
獲利危機：蘋果一支iPhone賺258美元，諾基亞只剩10美元
市佔危機：聯發科爲首的白牌手機搶下全球3成市佔率
經營危機：展開20年來最大裁員潮
戰場變了，龍頭賺輸老四——諾基亞、蘋果手機市佔率與獲利佔比
諾基亞
手機產業獲利佔比：18％
手機市佔率第1：25.1％
蘋果
手機產業獲利佔比：57％
手機市佔率第4：3.9％
苦等夏天的諾基亞
初夏，我們來到芬蘭的赫爾辛基，8,700公里的飛行，經過香港，穿越鄭州、華中平原，跨越蒙古高原、西伯利亞，經過烏拉山，最後才造訪這個四分之一國土都是北極圈的國度。
赫爾辛基機場的海關高興的對我說：“你們來的前一個週末，溫度纔剛超過30度，夏天真的來了！”芬蘭人經歷8個月的嚴寒，現在歡欣迎接夏季。
但我該如何對他說，此行，我是來記錄你們最驕傲的企業——諾基亞（Nokia）正面臨的冬日。
這個在2008年，市佔率高達全球4成的手機霸主，竟在4年之間，市值暴跌87％，等不到夏天的諾基亞，發生了什麼事？
爲什麼對芬蘭人來說，今年的6月，極熱，但也極冷？