一、零售概念
零售就是把“人”（消費者）和“貨”（商品）連接在一起的“場”。
1、人
銷售漏斗公式：
銷售額 = 流量 * 轉化率 * 客單價 * 復購率
零售從“人”的角度講，就是想辦法提升流量、轉化率、客單價和復購率。
2、貨
貨物歸屬流程：
D（設計）- M（製造商、工廠）- S（供應鏈）- B（大賣場、超市等）- b（小商店） - C（消費者）
零售從“貨”的角度講，就是不斷提高物流速度、減小庫存規模、縮短產銷週期，從而降低交易成本。
定倍率：銷售價格 / 製造成本。其中，銷售價格= 製造成本 + 交易成本，而物流成本、倉儲成本和銷售成本都是交易成本。
3、場
場就是 信息流 + 資金流 + 物流
二、新零售概念
新零售的定義：以客戶體驗爲核心的數據驅動的新零售業態。
新零售，就是更高效率的零售。
如何提高零售效率？
1、用“數據賦能”，優化信息流、資金流、物流的組合。
2、用“坪效革命”，提升流量、轉化率、客單價、復購率。
3、用“短路經濟”，縮短D-M-S-B-b-C的路徑。
三、數據賦能（場）
1、信息流：高效性 vs 體驗性
在消費者獲取貨品信息方面，線上的優勢在於高效性，線下的優勢在於體驗性，而各自的劣勢也正是對方的優勢。電商通過VR、AR等各種手段，提升體驗性，但目前很多場景還是離不開線下場景。新零售結合線上的高效性和線下的體驗性，用線上的數據給線下店的選址、選品等提供參考和支持，以提供給消費者最優體驗，消費者在店內可以便捷支付，也可以網上購買，而線下良好的體驗同時也會帶來線上流量。
如小米之家，一方面在選址、選品、支付體驗等各個方面都很考究，極爲重視用戶體驗；另一方面通過線上數據分析有效降低庫存，也爲線下決策提供各種支持。
又如 Amazon Books，根據圖書評價、預購量、受歡迎度等選擇實體店的書籍，解決傳統線下書商選品難的痛點，且店內會根據網上關聯的圖書佈置書籍，如提供“96%的讀者給了5分評價的圖書”或“你可能喜歡的圖書”，利用線上信息流的高效性，獲得有價值的數據。
2、資金流：便捷性 vs 可信性
線上的資金流優勢在於方便，而線下的優勢在於更值得信賴，線上通過擔保交易等方式，希望建立可靠的誠信交易體系，但由於“零錢心理”等原因，對於大額交易，人們往往更傾向於用線下的方式。新零售用數據建立新的信用，如京東白條、芝麻積分等。
3、物流：跨度性 vs 即得性
線上的物流優勢是可以實現很大地理跨度的商品購買，而線下的物流優勢則在於即買即得。新零售通過大數據預測用戶購買行爲，提供更近的庫存，更快的效率。
如天貓小店，通過S（零售通平臺）爲小b（如夫妻店、社區便利店、網紅等）賦能，由於S2b短路了中間的層層渠道，小b可以不用去批發市場進貨，提升了效率，同時S也可以爲小b的選品等諸多方面提供支持；相應地，小b則爲互聯網帶來了新的流量。
四、坪效革命（人）
互聯網公司的成本結構和員工人數基本是正相關，所以非常注重人效，所以銷售漏斗公式如下：
人效 = （流量 * 轉化率 * 客單價 * 復購率）/ 人數
而線下零售的成本結構和店鋪面積基本正相關，所以銷售漏斗公式如下：
坪效 = （流量 * 轉化率 * 客單價 * 復購率）/ 店鋪面積
1、流量
通過各種方式在與消費者有“觸點”場中銷售。如車載便利店、無人貨架等。
2、轉化率
提升轉化率，找對社羣很重要，在合適的場中銷售合適的產品。
3、客單價
提升客單價，需要洞察用戶，瞭解用戶真正的需求。
4、復購率
良好的產品和服務體驗，提升復購率。另外採取會員制等方式也會提升用戶粘性。
例：小米之家
小米之家做到了和小米商城同款同價，年坪效達到27萬元/平方米，僅次於蘋果專賣店的40萬元/平方米。
在流量方面，小米之家選址在覈心商圈的購物中心，跟知名地產商合作，並且通過充實店內品類的方式將購買需求低頻（手機）變高頻（手環、充電寶等各種低頻加一起）。
在轉化率方面，小米有個極致單品的邏輯，叫“爆品戰略”；並通過大數據選品，根據各地域的購買需求做品類調配。
在客單價方面，策略是提高連帶率和增加體驗感，小米全部是白色爲主的風格，產品關聯性、協同性高，會提高連帶率。
在復購率方面，強化品牌認知，並且打通全渠道，小米的零售渠道包含米家優品、小米商城和小米之家。米家有品是衆籌和篩選爆品的平臺，有20000種商品，小米上次是小米自身和小米生態鏈的產品，有2000種，而線下的小米之家有200種商品，線下的單品更能給客戶帶來清爽愉悅的購物體驗。
例：盒馬鮮生
盒馬鮮生線下店的本質，是獲取流量的方式，用戶最終留存是在網上，復購率也是在網上。因此盒馬的坪效計算中，收入不是線下收入/店鋪面積，而是（線上收入 + 線下收入）/店鋪面積，線上收入是盒馬突破傳統生鮮的坪效極限的關鍵。
盒馬的“不一樣”：
1）在盒馬線下店，可以現買現喫。把線下的體驗做到極致，是爲了從線下往線上導流。
2）買單必須用盒馬App，堅守這條底線，才能實現把用戶從線下導流到線上。
3）打造“盒區房”，在頭頂安裝傳送帶，最大化提升物流速度，實現3公里30分鐘送達。
4）強大的數據服務支撐起供應鏈建設。
五、短路經濟（貨）
D-M-S-B-b-C
短路經濟是通過優化、縮短、甚至砍掉不再高效的環節，降低定倍率，提升整體效率。
短路經濟的兩種體現：
縮短環節。如梅西百貨，縮短製造商（M）和零售商（B）之間的供應鏈（S），形成M2B的短路經濟模式。
鏈條反向。如團購網站，把從零售商（B）到消費者（C）的商品供應鏈，反轉爲消費者到零售商，相冊C2B的短路經濟模式。
例：Costco
Costco的核心是會員制，只有會員纔可以買東西，其利潤也主要來自會員費，所以Costco的整個商業模式就是圍繞如何服務會員，但這個服務不是隻是在銷售端點，而是在整個鏈條上爲會員考慮。
1）Costco採用超低SKU策略，節省預定、追蹤和展示成本，也降低了平均庫存成本。同時，單品類的SKU往往代表足夠大的訂單量和更少的品牌競爭，因此Costco和生產商之間有更強的議價能力，進貨非常便宜。
2）Costco嚴格限定所有商品的毛利率，商品毛利僅覆蓋運營成本，不允許從商品賺取更多的利潤。
例：海爾的無燈工廠
海爾的無燈工廠採用的是C2B模式，也就是企業按消費者的需求提供個性化的產品和服務。
海爾先對冰箱、洗衣機等進行了模塊化設計，然後消費者對這些模塊進行選擇和定製，然後海爾將這些模塊派發到生產線，由機器組裝。同一天流水線上，可以生產出多種冰箱。由於C2B模式消滅了成品庫存，可以大大降低商品成本。