“ 團隊和個人需要很快和持續有打勝仗的感覺。”
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團隊需要激情
從去年開始，我們公司設立了“天使基金”。個人和團隊可以自由發揮，提交點子申請“天使基金”資助，點子經評選後並可搭建團隊把它做成產品。這也是公司激發大家創新的機制之一。
突如其來的疫情，讓“天使基金”孵化的產品及時立功。
春節後，由於各種不確定性，公司需要及時把各種最新的安排通知到每一個員工，也需要掌握員工的健康情況。由於數據安全的原因，我們還沒有使用企業微信或釘釘。
一個團隊用10天的時間做了一個微信小程序，完全滿足了當時的需要，而且界面做得很用心，用戶體驗非常好。期間不斷迭代，爲復工提供了很好的信息保障。產品得到其他分公司認可，迅速推廣到國內其他分公司使用，在集團內成就了一個很好的“中國故事”。
另一個團隊開發的產品可以自動監測復工後回辦公室上班的員工（目前我們大部分同事還在在家辦公）的具體座位，幫助公司有效地掌握了有多少同事回辦公室上班滿足報備需要，總數是否有超過政府規定的上限，以及同事是否按要求保持座位距離。這也是一個概念驗證只用了幾天，從0到1只經歷了三個月的過程。
作爲一家全球金融企業，我們絕大多數項目的交付週期都是數以年計。一個軟件系統，拋開開發時間，光是生產服務器走上線審批的流程都要起碼6個月時間。
在這麼長的週期裏面，你是很難獲得激情的，完成了也沒成功感。遊戲之所以使人興奮，就是因爲玩家能頻繁得到反饋和回報，哪怕每次分量不大。年終獎給人的興奮有限，就是因爲週期太長。
同理，10天、三個月上線一個產品，並且隨後可以頻繁迭代，就能很快並持續給人“打勝仗”的感覺，這種贏的感覺對於激發和維持團隊和個人的激情非常重要。這也是一種重要的激勵。
而且，快速交付意味着很快得到反饋，正面的反饋使人興奮，負面的反饋能幫助我們及時調整或放棄。數以年計的項目大概率都是一個挖坑的過程，因爲缺乏及時、有效的反饋，摸黑前行。
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怎樣才能快
那麼怎樣才能快起來呢？有人說敏捷開發就是犧牲質量的快速開發。其實非也。敏捷與DevOps的快，是通過定義最小可用產品（MVP），快速交付MVP，獲取用戶對MVP的反饋，及時調整產品，並通過持續交付迭代的過程。先完成，再完美。是一個螺旋式的產品演進過程。
大而全的需求往往是萬惡之本，也是項目交付週期長的根本原因，所以要從需求下手。定義MVP，就是要拆解需求和項目目標成各個階段性目標，並約定能滿足階段性目標的最小需求。當然，MVP雖不完美，但必須是完整的、端到端的、可上線的。
如果是迭代開發，每個迭代都必須要有具體、明確的階段性業務目標，而且有預期的產出。
如果是一個原計劃數以年計的項目，就要思考半年內能交付什麼，甚至一個月內能交付什麼。有些時候，客戶、用戶不接受MVP的想法，我們可以通過把資源、時間作爲限定條件做這種極限思考。
我相信疫情一定讓所有公司、團隊都做出過平時沒有嘗試過的改變和妥協，這就是極端條件對思想、能動性的激發。
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一個實例
兩年前，我負責公司一個新業務的系統建設，一個從0到1的過程。由於該業務是一個成熟業務，有現成的供應商系統，業務部門決定採購該系統。我們主要負責系統採購、架構設計、搭建服務器、部署、測試和上線。
由於業務部門想在國內開放該業務的時候能先拔頭籌，他們希望能在半年內上線該系統。而按照我們的經驗，要完成前面提到的這些過程，起碼需要9個月到一年的時間。
而且，該供應商系統滿足國內的業務需求和監管要求都沒有問題，但是也要滿足我們集團作爲全球金融機構的各種全球要求，包括業務方面的合規要求和IT方面的架構設計、災備處理、系統安全等要求，衍生出大量整改需求，交付時間肯定會被拉長。
由於該業務比較成熟，市場上肯定會出現同質化競爭，如果我們僅提供核心服務，肯定沒有什麼競爭力。所以，業務部門還要想方設法爲客戶提供更多的增值服務。最終，我們除了採購了2個核心繫統外，還採購了3個增值系統。這也大大增加了項目、業務流程、系統和架構的複雜性。
簡單來說，要在半年內完成系統上線，是Mission Impossible。
通過和業務部門協商，發現要開展該業務，需要申請牌照。業務部門着急的，是想盡快提交牌照申請的材料，這樣牌照申請和系統實施可以同步進行，一旦牌照下來了，我們便可以招攬客戶和開張。
而其中一個申請材料是我們要和監管機構進行聯測，並由監管機構出具聯測報告。通過進一步瞭解，該聯測並不要求在生產環境上進行，而且只涉及到核心系統。
因此，要滿足牌照申請的要求，我們只需要把核心系統部署到測試服務器就可以了，這樣不受系統上線流程的限制，可以快速實現。我們也以此設定了首個階段性目標。並在三個月內達成了目標。
基於這樣的思路，我們把整個項目拆解成了若干個階段性目標，並通過持續交付，避免了項目陷入數以年計“憋大招”的狀態。
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總結
曾經在Facebook擔任過產品經理的馬丁內斯在他的書《混亂的猴子》裏提到，所有的創新，都會變成平庸。因爲一旦一個創新的產品成功了，就會多人使用，一旦多人使用，產品的穩定性就顯得更重要，產品的更新和維護就會變成平庸的開發和運維工作。在Facebook也不例外。
所以，即使進入阿里、騰訊這樣的以創新標籤的公司，大機率都是從事很平庸的工作。也就是說靠創新來維持團隊和個人的激情，是不現實的。
快速交付產品，除了讓公司和團隊搶佔先機外，也能讓團隊和個人更快地獲得贏的感覺，激發和維持激情，也能更快地獲得產品反饋。
而快速交付，就是要通過MVP+持續交付，實現產品螺旋式演進過程。避免通過憋大招的方式反而給客戶、用戶和自己挖了個深坑。
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關於作者
劉華（Kenneth）
就職於世界500強銀行，負責基金服務業務軟件開發與交付
敏捷、精益、DevOps專家
精通極限編程、Scrum、看板方法、測試驅動開發、持續集成、行爲驅動開發、DevOps工具棧
曾在GDevOps、DevOpsDays Meetup、中國軟件技術大會、ArchSummit等論壇發表主題演講
著有《獵豹行動：硝煙中的敏捷轉型之旅》一書
小說體敏捷/DevOps轉型教科書
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