“ 在落地DevOps的過程中，公司文化也會受到感染和改進。”
本文是重磅新書《加速》讀後感系列文章的續篇。在前文中，我們提到DevOps有24個關鍵能力、持續交付的8個關鍵能力、架構方面的2個關鍵能力以及產品和流程的4個關鍵能力。
在介紹組織文化方面的關鍵能力之前，我們先介紹組織文化的3個層次以及組織文化的3個類型。
01
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組織文化的三個層次
第一層次——基本共識
長期建立起來的關於組織成員的關係與行爲的默契；
組織文化三個層次中最不可見的部分，只能意會不能言傳。第二層次——價值觀
團隊成員集體討論出來的價值觀和規範；
向團隊成員指明處理事務時的方向；
價值觀也會影響團隊間的集體行爲規範。第三層次——標語、流程、儀式等
三個層次中最可見的部分。
02
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組織文化的三個類型
病態的
權力導向型，組織裏充滿恐懼和威脅。官僚的
規則導向型，部門間各自爲營，堅持自己制定的規則，照本宣科。有生產力的
績效導向型，組織聚焦在使命上，所有事情都服從於更好的績效。
03
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關鍵能力
支持績效導向的組織文化
在績效導向的組織文化下，人們更有效地進行協作。組織間、組織上下都有高度的信任。
績效導向的組織文化擁抱使命。強調參與的人們以使命爲首，打破個人和部門的邊界。
層級結構被大大弱化。
在這種文化氛圍下，團隊成員會更快地發現並面對問題，從而更好地完成工作。鼓勵和支持學習
那些希望在快速的技術與經濟環境變化下依然保持優勢的組織，都會堅信創新能力是必須的。
管理層通過賦能團隊實踐DevOps和投資員工的專業發展來改善文化。
以下是組織鼓勵和支持學習的具體方法：預留內部培訓預算；
確保團隊有一定的空間用於非正式學習和探索新的想法；
容忍失敗；
創造機會和空間使信息得到共享；
鼓勵分享和討論。
支持和引導團隊間的協作
團隊成員屬於哪個團隊變得不那麼重要。關鍵是團隊成員如何互動、組織工作並呈現他們的貢獻。
管理層通過建立與其他合作部門的信任來賦能跨職能協作。
鼓勵項目參與者調崗。這種互動將爲彼此團隊帶來意想不到的好處——調崗人員把有價值的信息帶到新的團隊，同時，其原來的團隊也有了一個得力的聯絡員。
好的文化需要組織內所有人建立信任與合作。投入資源與工具使工作變得有意義
賦能組織成員接受有挑戰性和有意義的工作，並授權他們實踐自己的技能和判斷力，從而大大提升工作滿意度。管理層需要提供資源和工具使他們可以更好地完成工作。
員工因此會感受到獲得支援，並相信他們的判斷力對於更好地完成工作非常有價值。通過這些過程，軟件交付效能甚至組織的效能都會得到提升。支持轉型領導小組
轉型領導小組支持並擴大DevOps所需要的技術和流程。
它包含以下5個因素：使命——清晰地理解組織將走向哪裏和5年後會走到哪裏；
鼓舞人心的宣傳；
激勵隨行者另闢蹊徑地思考問題；
支持型的領導——對隨行者表示關切；
個人嘉許——獎勵達成目標、改進工作、做出突出貢獻的個人。
管理層光靠個人是無法實現DevOps產出的目標的。他們需要團隊在良好的技術實踐下搭建起來的合適的系統架構、運用精益原則和所有其他的關鍵能力來執行工作。管理層間接地通過賦能團隊重構他們的系統、踐行持續交付和精益管理原則來創建偉大的團隊、偉大的技術和偉大的組織。
重磅新書《加速》讀後感系列文章已全部發表完畢。
部分內容翻譯自Ariana Brighenti@HSBC的撰文。
前期系列文章：
DevOps需要哪些關鍵能力？新書預覽《加速：精益軟件和DevOps的科學》
DevOps關鍵能力之持續交付 - 新書預覽《加速：精益軟件和DevOps的科學》
DevOps關鍵能力之架構篇 - 新書預覽《加速：精益軟件和DevOps的科學》
關於作者
劉華（Kenneth）
就職於世界500強銀行，負責基金服務業務軟件開發與交付
敏捷、精益、DevOps專家
精通極限編程、Scrum、看板方法、測試驅動開發、持續集成、行爲驅動開發、DevOps工具棧
曾在GDevOps、DevOpsDays Meetup、中國軟件技術大會、ArchSummit等論壇發表主題演講
著有《獵豹行動：硝煙中的敏捷轉型之旅》一書
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