嗶哩嗶哩作爲國內年輕世代高度聚焦的文化社區和視頻平臺，從2009年創立直到2018年成功上市的背後是嗶哩嗶哩對“二次元用戶”將近十年的累計。對於上市後的嗶哩嗶哩而言，僅僅憑藉着二次元來持續發展顯然已經不夠了，如今的嗶哩嗶哩已經成功出圈，證明自己在非二次元領域當中也有較強的增長能力，在這個過程中，嗶哩嗶哩是運用超級產品戰略方法論進行轉型的？
說到嗶哩嗶哩，我們會發現嗶哩嗶哩從2019年開始就不斷地進行試錯和調整。我們會看到，這一年嗶哩嗶哩在直播、電商、遊戲的領域中大步快走，通過超級產品戰略方法論進行轉型，從而擺脫企業對遊戲業務的依賴，實現多元化的持續發展、然而，在這個過程中註定存在着許多非議。
嗶哩嗶哩該如何在擴展業務的同時保持用戶留存率…
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盈利還是虧損？
其實成立多年來，虧損一直伴隨着嗶哩嗶哩，從2019年的數據來看，嗶哩嗶哩的關鍵詞就是轉型。要知道，嗶哩嗶哩之所以能夠受用戶歡迎，一方面是由於它優質的動漫內容，轉向包含着所有UGC內容的視頻服務。
另一方面來自於嗶哩嗶哩在最初的核心用戶羣體就是二次元用戶。如今的嗶哩嗶哩從單一的遊戲領域轉向多元化盈利，在轉型過程中，提升電商、直播的比重，最終實現的目的，通過轉型實現盈利的大幅度增長。
從業務構成來看，嗶哩嗶哩的主要收入來自於遊戲、直播、廣告收入、電商以及其他收入的四個模塊。縱觀嗶哩嗶哩的2019年，首次迎來遊戲業務盈利與非遊戲盈利業務的平衡，其中盈利增長最多的莫過於直播業務，這也是嗶哩嗶哩從動漫遊戲的小衆社區向多元化轉型成功的一大證明。
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嗶哩嗶哩的轉型業務佈局
嗶哩嗶哩盈利平衡的背後，來自於它對產品內容的維護，從拿下英雄聯盟S賽的直播權，花費將近五千萬簽約“鬥魚一姐”。通過一段時間的磨合，注重原創內容，讓這些業務很好地融入到嗶哩嗶哩環境社區當中。
同時對於廣告業務進行調整，從貼片廣告遭到用戶抵制後，注重用戶的嗶哩嗶哩立馬選擇放棄，在一定程度上也證明了嗶哩嗶哩用戶比較注重內容觀看。也正是因爲嗶哩嗶哩用戶對廣告厭煩，影響了嗶哩嗶哩廣告的變現效果。即便如此，嗶哩嗶哩還在探索如何從廣告方面着手，最後通過重新上架番劇，只有大會員可以觀看，並採取大會員半價的措施，才平息了廣告風波。
同時，嗶哩嗶哩的電商業務圍繞着ACG的周邊、手辦等產品，但受到二次元文化圈的影響，該業務無法成爲嗶哩嗶哩的盈利支柱。
不難看出，嗶哩嗶哩一直嘗試着擺脫單一遊戲業務，形成了集合了廣告、直播、電商的多元化業務結構。其實，企業也好，用戶也好，產品也好，任何業務都會隨着時間的變化發生微妙的變化，唯有不變的初心才能牢牢抓住用戶。
從嗶哩嗶哩的發展來看，它們區別於其他視頻網站的關鍵來自於無數個阿婆主創作的原創視頻，通過優質的內容來吸引粉絲進行訂閱，隨着粉絲數量的增加，加強用戶粘性，注重阿婆主創作出更多優質內容，嗶哩嗶哩爲阿婆主們也提供了多元化服務，例如，針對阿婆主的專業指導，開放現金獎勵計劃等…保持創新永遠是超級產品戰略方法論的一大祕訣。
03
嗶哩嗶哩的未來走向
嗶哩嗶哩的所有商業模式，都是建立在嗶哩嗶哩的內容生態方面，在嗶哩嗶哩的超級產品戰略方法論中，如何對內容生態進行佈局，提高權重成爲嗶哩嗶哩的一大難題。
圍繞着內容深化知識付費、IP兩大方面，吸引新用戶羣體的入駐，真正做到以產品爲核心，嗶哩嗶哩面臨的挑戰可不小。
針對於內容IP方面，嗶哩嗶哩購買了哈利波特系列、大偵探福爾摩斯、諾蘭版蝙蝠俠等劇集，並先後上線，人生一串、我在故宮修文物等紀錄片…而從知識付費方面，嗶哩嗶哩對於知識分享直播以及視頻平臺創作者提供扶持，爲他們增加曝光率，設立專項資金以及運營的支持，在超級產品戰略方法論中，保持高互動和高時長成爲嗶哩嗶哩的優勢壁壘。嗶哩嗶哩通過內容和運營建立起來的用戶壁壘，是其他管道化平臺企業無法模仿的。
總而言之，嗶哩嗶哩對於業務的各項調整都取得了階級性效果，但由於在轉型的過程中太過激進埋下了諸多風險，在超級產品戰略方法論中，互聯網企業最忌諱盲目擴張和失去焦點，採取燒錢拉新，強化交易的方式最終只會導致企業被拖垮的結局。在這個過程中，如何以用戶爲中心，在不損害用戶利益的情況下逐步調整業務，對於嗶哩嗶哩而言，縮短各項業務的試錯時長，找到用戶與盈利之間的平衡點，仍需它給出答案。