大多數運營成不了運營總監，在對應的工作階段沒有做對對應的事情，做好這三個階段助你成爲運營總監！
最近跟不少小夥伴進行了交流，有剛入門的，也有工作了三四年的。剛入門的小夥伴對自己未來的職業方向有點迷茫，除了練好技能還有哪些可以做的事情，工作了三四年的小夥伴得不到晉升在心裏更加的苦悶，
其實從初級運營到運營總監有很長的一段路，與一些運營總監大佬，從思想上做了下總結，如果做到下面這三個階段進行成長，基本上具備了運營總監的能力，剩下的交給天意。
1、執行階段
剛入門的小夥伴，通常是領導分配任務去做，需要關注領導制定的目標，比如：這個月公衆號漲粉3000人，這周APP註冊新增用戶3萬人。領取任務之後，拆解自己的目標和執行路徑，撰寫運營方案，配備強大的執行能力，是非常優秀的入門小夥伴。
如果作爲一個三四年的運營小夥伴，還按照目標->拆解的思路去工作，就很難跳出執行層的思維去晉升到管理層。
在工作中既要腳踏實地的幹活，也要擡頭望天；從關注完成結果到關注業務的長期目標，而不是領導下達的短期目標，關注業務隨着調整變化的目標而不是階段的固定目標；關注在業務中自我的實現目標而不是領導指定的結果。
關注業務的長期目標才能做好現在的事情，業務的長期目標是會隨着市場、業務、完成情況不停的調整，特別是對於小公司或者新興的業務部，一般年初制定的目標會在季度或者半年進行調整，根據業務的目標調整隨時調整自我設定目標，而不是KPI中一成不變的目標。同時關注在業務中自我設定除業務外的目標，比如個人的成長和自我價值實現，而不是一味的爲KPI而KPI。
如果背強指標的運營，在完成當前KPI的情況下關注業務的整體目標和完成進程的情況下，關注自我價值的體現和自我成長。
- 協調層階段
剛入門的小夥伴，更多關注用戶運營、活動運營、內容運營、品牌運營的實現方式和渠道，注重自己的專業技能提升、執行力的情況、是否需按照領導的思路在執行以及是否具備衝鋒陷陣的能力。
在完成這些基礎工作的時候，已經在潛移默化的改變我們執行方式，那就是溝通協調能力。
在必要的時候，要從基礎的工作中跳出來，去鍛鍊自己的溝通能力、組織能力和協調能力。
在公司內部，密切合作的職能部門如法務、市場、財務以及合作的兄弟部門：技術、視覺等等，都需要良好的溝通能力以及良好的協調能力，也是成爲初級領導的必備技能。
在運營組織活動的時候，需要一定的資源和支持，就用上了自己細條能力，比如活動發佈上線，能不能讓視覺、技術在規定的時間內完成工作，而且協調市場部按照既定的方案如期對外發布自己的活動宣傳。
現在從一味的埋頭幹活，到爲了實現業務長期目標，和調溝通公司內部和外部的資源，順利完成運營團隊的工作，做好團隊的領頭羊。
3、決策層階段
更高階的運營反而不太關注業務上的問題，反而需要在關鍵時刻做出正確的判斷，並且調動團隊中的成員的士氣，把事情做成。
也就需要問題解決思維模型和更多的團隊管理事情。
問題解決思維模型思路：明確問題、分析問題、評估現狀、評估資源、戰略落地、效果評估、最終方案。從老闆的角度一般有一個宏偉的戰略目標，比如我們的app要做到業界第一。
明確問題：我們的DAU要做到1000萬。
分析問題：APP拉新資源多但是留存較低導致DAU基數小，主要是我們內容分發方式不對，不能留下用戶。
評估現狀：我們能不能改變內容分發方式，答案是能！
評估資源：團隊是否具備開發推薦系統的能力，答案：不具備。
評估資源：是否可以採購外部的推薦系統，答案：可以。
戰略落地：採用那家的推薦系統，需要技術人員怎麼配合，推動領導落實事情。
效果評估：ABtest確定推薦系統是否可以解決問題，答案：可以解決，
最終方案：app實現全面實現智能分發。
一般問題解決的思路是這樣的， 例子較爲簡單，方便理解。
同時關注自己的領導力，關注團隊中人的問題，一個好的領導者能指揮動手下的千軍萬馬。需要跳出基本的業務協調層面的事情，把精力放在重要事情的協調上面，關注整個團隊能力和士氣的提升，從管理事物到管理人方面的改變。
需要搭建合理穩固的人才梯隊，不斷的去發現有潛力的員工重點培養，按照員工不同的特點安排不同的任務，做好團隊內部的考覈制度和合理的激勵政策。
同事做好身先士卒的行動，不是在業務上衝在一線，而是在困難的時候陪在一線。有一個笑話：空降的運營領導什麼時候可以站穩腳跟，經過一夜產品的上線，大家一起坐在那裏罵產品的時候。
能分析問題作出準確的判斷以及能夠管理好人，帶領團隊解決問題把業務做成，應該是優秀的運營總監必備職能了。
經過以上3個階段，成爲一個合格的運營總監。始終不要忘記，運營是爲了公司的業務目標服務，無論是執行層、協調層、和管理層，只要始終跟上整體的業務目標，纔能有機會走的更遠。