有一則廣爲流傳的小故事：
問題：樹上有9只鳥，獵人開槍打死一隻，還剩幾隻？
小學生甲回答：還剩8只，9-1=8。
銷售員乙回答：有可能剩1只，有可能剩0只。如果被打死的鳥掛在樹上，就剩1只，其餘飛走了。如果被打死的鳥掉在地上，就剩0只。
律師丙回答：如果鳥都在籠子裏，還剩9只，1死8活。如果鳥不在籠子裏，可能剩1只或0只。如果一部分鳥在籠子裏，而另一部分鳥在樹枝上……
同一問題，竟然有多種不同答案。
在管理活動中，管理層中每個人都會根據自己的職責和經歷對某項管理活動或業務模式做出有失偏頗的反應，所以，面對同樣的數據，他們經常能“看出”不同的結果，如上述故事一樣。他們會有選擇地關注那些與自己相關的數據，並能從這些數據中推出意義，得出“明顯”的結論，然後把這些結論當作真理，捍衛自己的立場。每個人都在表達自己的觀點，對自己深信不疑，覺得其他人都是錯誤的。因爲他們都是各個領域的專家，所以這些行爲都是在完全沒有意識的情況下自動做出的。
人們的思維邏輯深藏在行爲背後，鮮爲人關注。如果任由發展，管理者個人的工作效率和組織運營的效率都不可能好到哪裏去。這就是爲什麼有人能將複雜問題簡單處理，有人卻將簡單問題複雜處理。有人做事事半功倍，有人卻事倍功半。看來，捋一捋管理行爲背後的邏輯十分必要。
在這裏，邏輯是指人們思考問題，從某些已知條件出發推出合理結論的思維過程。管理的邏輯是指管理活動的步驟與關聯作用。一方面，不同的管理者，對實現同一特定目標的步驟理解不一樣，對要實施的多個管理活動一系列步驟之間及同一活動內各步驟之間的關聯作用的理解也不一樣，這背後的原因是人們的思維過程與推理邏輯的差異。另一方面，管理者面對的各種情形是複雜的，某一特定活動應對特定的環境，它的邏輯是不一樣的。各種各樣的管理活動，對應各種各樣的邏輯。爲了正確及有效應對複雜組織系統的管理問題，前不久，筆者通過北京大學出版社出版了《系統管理的力量：做一個卓有成效的管理者》一書，從客觀的角度，結合自己多年的管理實踐，對管理的邏輯與系統方法進行了深入探討，這裏不再贅述，僅與讀者分享提升管理邏輯思維的一些方法。
一、 讓思考可視化
想不如說，說不如寫，可視化能幫助思考與交流。
人們的思維過程可區分爲主動思考與潛意識思考。主動思考的記憶會不斷強化潛在思考，比如我們會根據上次行車記憶判斷今天重往同一地點的路線，事實上，路線發生改變的機率還是蠻高的。我們可以通過優化主動思考來改善潛意識思考。那麼，如何來優化主動思考呢？
人們腦海中的各種想法通常是飄忽的，各種推理是模糊的，提高思考的正確性與有效性的最直觀方法是讓思考可視化。我的習慣是將思考寫在紙上，寫在白板上，這樣往往使主題聚焦，使飄忽的思維得以固化，變得可檢討、可修改、可完善。我的經驗是：想不如說，說不如寫。與其靜靜的冥思苦想，不如找1-2個與思考主題有關聯的同事或朋友進行交流討論，將想法說出來，說出來的過程也是讓思考快速梳理的過程，它會讓飄忽的思想火花變成可觸摸的“流體”。這樣做，我們會發現大家好像都插上了智慧的翅膀，流動的思考得已固化。將思考與討論寫出來，就是讓思考可視化。
二、流程圖與邏輯樹
流程圖與邏輯樹是將思考可視化的兩個非常好用的工具。流程圖不僅使各種活動的輸入、輸出與具體步驟展示出來，還能將各級步驟之間的順序與關聯作用展示出來，可提高思考的邏輯性。下面，我們重點介紹邏輯樹對提高思考有效性的幫助。
如圖1所示，我們在對複雜問題展開分析時的步驟來說明邏輯樹。我們要解決的問題是分析的目的地，也是始點，問題涉及的方面可能非常多，我們展開第一層分析，一一列出可能的原因，再作出質疑、論證、排除不可能牽涉的方面，通常保留3－5個問題的根源，然後轉入第二層分析。針對第一層分析的可能原因，按上述方法進行第二層分析。通常展開至第3－5層時，我們往往能找到真因。真因可能來自1－3個關鍵要點，對這些要點直接採取糾正措施，可以使問題得到解決。
現實中，儘管這樣做了，問題還是得不到解決。我們得回到第一層重新分析，重新審視被我們排除掉的可能因素，用排除法重新篩選可能的原因。第2層至第5層，重複以上做法。本人的經驗是70％－80%工作中的問題，經過一個回合可以找到解決方案，20％－30%的問題需重複1－2個回合可以找到解決方案。
在應用邏輯樹進行分析時，有三個關鍵：
1.過程的順序、層級與關聯的理解和識別。使用者在初期，往往會出現順序與層級錯亂，影響分析結果，多用幾次，反覆琢磨，熟能生巧。
2.每一層級展開的幾項要素應相互獨立，內涵不交叉不重疊。如“男人與女人”“老年人、中年人、青少年與兒童”“中國人與外國人”各自作爲一個層級的分類要素，但不能將“男人、中年人、外國人”作爲一組同層級要素展開分析。
3.按事件的“整體到局部，粗到細和時間先到後”相結合的辦法，展開層層分析。層級分析的總體原則是“相互獨立，無限窮盡”。這八字原則非常重要，它需要以層別爲基礎，層別就是分層別類的意思。
邏輯樹的用途相當廣泛，工程項目按邏輯樹展開計劃叫做“時間樹”或“計劃樹”，KPI按層級分解叫“KPI樹”，問題分析按要素展開叫“問題樹”……
問題樹有一個常用的固定格式: 日本質量管理專家石川馨提出的“要因分析圖”，也叫“魚骨圖”。
由於邏輯樹給定了一個思考與分析的框架，使思考與分析的邏輯清晰、嚴密，不重疊不漏項，效率自然會提高。
三、腦力震盪
單個人冥思苦想，不如找3-7個人來一個腦力震盪。腦力震盪也叫頭腦風暴，大家都很熟悉。應用得好，可以幫助系統思考與分析。溝通激發創新，頭腦風暴會讓每個與會者思維活躍起來，相互激發，相互補充，相互完善。
頭腦風暴效果不好，通常是步驟的理解與把握不對。首先，由主持人介紹存在的問題是什麼，最好用實物、圖片、影像和數據來說明問題；第二步，自由奔放，讓與會者充分發表意見，越多越好，記錄在白板上，與會者不可以壓制或指責別人的發言與觀點，這很重要；第三步，將第二步的呈列內容區分事實與意見，將意見剔除（比如，與會者告訴你：“開會很無聊，時間也很長。”“開會很無聊”是意見，“時間很長” “效率低”纔是事實，纔是問題），將事實進行層別；第四步，在第三步的基礎上展開推理、論證與分析，排除不可能的因素。這時，往往能找到解決方案。如果未能找到解決方案，我們需要重新蒐集與問題相關的信息，甚至去現場，再來一次頭腦風暴。這裏，現場可能是客戶，也可能是車間，也可能是物流的某一環節。
四、質疑會
有了頭腦風暴會，爲什麼還要質疑會？兩個會議的主題方向是有差異的。針對疑難問題尋找解決方案時，召開頭腦風暴會；針對要實現預知目標需要一個實施方案時，召開質疑會。
會前，需讓部門主管制定一個項目方案，使討論有一個框架式預案，並做成PPT。然後召開一個相關方質疑會，將方案圖投影出來，讓與會人員對方案的主張、論證與數據一一質疑。友好的質疑，會完善思維邏輯，往往能使方案更系統更具操作性。質疑應成爲一種決策程序，一種思考習慣。
五、現場有靈氣
很多時候面對問題，在會議室討論，在辦公室分析，往往不着邊際，不得要領，甚至陷入思考的死衚衕。到現場去看看直觀的具體情形，往往會給人以靈感，讓飄忽的思考具體化，能幫助我們作出快速有效的判斷。所以稻盛和夫說“現場有靈氣”。
如圖2所示，以上方法的共同特點是“使思考變得可視與具體，思維被激發，盲區被填補”。讀者不妨試試，它會幫助你成爲一個邏輯嚴密、思路清晰、指揮得當的有效管理者。
轉自：http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzIzMjI3MzE3Ng==&mid=2651448893&idx=1&sn=455cdf53a7d8c4a5b448b56238eaa857&scene=0#wechat_redirect?ref=myread