目錄
一 項目管理的起源與發展
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項目管理知識體系指南
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項目集管理指南
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項目組合管理指南
二 PMP備考方法
三 項目管理5視角解讀
1 管理歷史視角
項目管理，由“項目”和“管理”兩個詞組成。學習項目管理首先從幾位管理學大師開始。分別從：勞動分工、標準化、管理職能、 人際關係理論、組織決策、效率和效果、管理者活動、有效和成功；
- [英]亞當斯密《國富論》勞動分工，可以提高專業度，極大提高生產效率。即使有額外協作消耗，對工作效率提升依然很高。適用於製造業。
- [美]泰勒《科學管理原理》把經驗數據化，對剷煤工進行數據研究，有意識、標準化工作，效率提高了48倍。適用於勞動密集型企業，泰勒的研究把管理標準化。
- [法]亨利法約爾《工業管理和一般管理》提出關於管理的五項基本職能，計劃、組織、指揮、協調、控制。（四項：計劃、組織、領導、控制）讓工作標準化。提出管理的14項基本原則。
- [美]喬治.埃爾頓.梅奧 被稱爲“人力資源管理之父”。1933《工業文明中的人類問題》1945《工業文明中的社會問題》 霍桑實驗
- [美]赫伯特.西蒙《管理行爲》決策理論：管理就是決策，獲得諾貝爾經濟學獎
- [美]德魯克 目標管理 被稱爲“管理學之父”，從德魯克開始管理變爲一門學科。目標管理使得每個被管理者有了自我控制意識，讓管理變成了一種自主行爲。
- 效率和效果：“效率效果矩陣”
- 效果：指目標正確性，也就是確定 what to do
- 效率：指實現目標的代價，也就是 how to do
- 管理者活動
- 有效的管理者：較好實現工作績效和下屬員工滿意度高的管理者。在工作中溝通佔44%（溝通44%人力資源管理26%、傳統管理19%、網絡聯繫11%）
- 成功的管理者：組織中提升最快的管理者。（網絡聯繫48%、溝通28%、人力資源管理11%、傳統管理者）
2 單項目視角：三維框架之5大管理流程、10大知識領域、4大生命週期階段
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項目的概念
定義：爲創造獨特產品、服務和成果而進行的臨時性工作。
項目是組織創造價值和效益的主要方式。
項目可以創造（有形的/無形的）
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項目的特點
1）臨時性
2）獨特性
3）漸進明細 ----意味着分佈開發，連續積累
4）項目驅動變更 ——推動組織變更/變革：結構、規模、職責、角色
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項目啓動背景4大類
1）符合法規、法律或社會要求
2）滿足相關方的需求和要求
3）創造、改進或修復產品、過程或服務
4）執行、變更業務或技術戰略
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項目結束4種
1）達成目標 ——項目結束
2）達不到目標 ——提前終止
3）需求不存在 ——項目終止
4）法律或便利 ——項目終止
- 商業價值2種
有形價值：能看得到、摸得着
無形價值：信譽、品牌、商標、聲譽
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項目管理
定義：項目管理是將知識、技能、工具和技術應用於項目活動，以滿足項目的要求。項目管理通過合理運用於整合特定項目所需的項目管理過程得以實現。項目管理使組織能夠有效且高效的開展項目。
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項目管理的重要性
達成目標
解決問題
優化資源
管理制約
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道德與專業行爲規範 4個2
4個道德： 責任、尊重、公正、誠實
2類標準：期望標準、強制標準
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項目與運營
項目與運營在產品生命週期的不同時點交叉。
如用MES項目解決生產問題，MES項目未生產服務。
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項目生命週期
生命週期
啓動項目-組織與準備-執行項目工作-結束項目
項目階段（階段出口、里程碑、階段關卡、決策關卡、時段關卡、關鍵決策點）；
一個項目的里程碑不宜設置過多，一般4-6個。劃分的階段越多，管理代價越高。
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項目生命週期類型
1）預測型（完全計劃驅動型）：項目一開始就清楚知道項目範圍、時間、預算
2）適應型（變更驅動方法或敏捷方法）：在項目過程中一直在變更，爲適應大量變更，獲取干係人的持續參與，通常在每次迭代（2-4周）中都會過程。（迭代型：反覆求精；增量型：逐塊構建 ；）
通用階段：開始項目-->組織與準備-->執行項目文件-->結束項目；
隨項目時間變化：風險與不確定性越來越小，變更的代價越來越大；
- 典型的生命週期結構-三個階段
項目階段的關係：
- 順序關係：時間場、技術穩妥、技術風險低、市場風險大；
- 交疊（搭接）關係：時間塊、技術風險大、
- 迭代關係
- 項目商業文件
項目商業論證
項目效益管理計劃
- 項目目標（工作所指向的結果）
——S代表具體(Specific)，指績效考覈要切中特定的工作指標，不能籠統；
——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行爲化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
——A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
——R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；
——T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限
- 項目成功標準
項目成功的關鍵：明確記錄項目目標並選擇可衡量目標；
項目成功的標誌：以產品與項目的質量（範圍）、進度和預算達成度以及相關方滿意度來測量成功；
成功的其他標誌：組織內部收益，將產品商品化； 保持良好的合作聲譽等；財務、非財務指標等（淨現值（NPV）、投資回報率（ROI）、內部報酬率（IRR）、回收率（PBP）、效益成本部（BCR））
注意：有可能從範圍/進度/預算來看項目是成功的，但是從商業角度來看並不成功，因爲業務需要和市場環境在項目完成之前發生了變化。
- 項目約束目標間的關係
- 項目所處環境對項目的影響
事業環境因素（EEF）：不能控制；
組織過程資產（OPA）：流程與程序、共享知識庫；
- 組織系統
因素：管理要素、治理框架、組織結構類型；
治理框架：規則、政策、程序、規範、關係、系統、過程；
原則：動態的、可優化的、系統與其組件不可同時優化、非線性相應；
- PMO（項目管理辦公司）
支持型：PMO充當顧問角色，向項目提供模板最佳實踐培訓，來自其他項目的信息和經驗教訓，是一個項目資源庫,PMO對項目的控制程度很低。
控制型，不僅給項目提供支持，而且通過各種手段要求項目服從，要求採用項目管理框架或方法論，使用特定模板、格式和工具，服從治理，PMO對項目的控制程度屬於中等。
指令型，直接管理和控制項目PM對項目的控制程度很高。
- 組織結構
組織結構是企業正式的配置機制、程序機制、監督機制、治理機制、授權和決策機制。
選擇組織結構考慮的因素：戰略一致性、專業能力、管理的效率與效果、授權/職責/權限/決策、職責分配、設計簡單靈活、考慮成本要素、地理位置、部門設置、溝通便利等
組織結構類型：
- 簡單型：人員並肩工作，所有者/經營者直接作出主要決定並監督執行；
- 職能型：按分工原則，按照職能劃分部門； （特點：員工有歸屬感，利於專業的發展）
- 多部門：公司總部將各部門日常運營和部門決策授權給部門經理；
- 項目型：以項目劃分組織單元，項目完成，組織單元終結；
- 矩陣型：集中了職能型和項目型的特點；
- 虛擬型：只有精幹核心機構，以契約關係的建立和維持爲基礎組織人員，實現目標的臨時組織；
- 混合型：2種以上的結構混合；
- PMO型：項目、項目集、項目組合混合；
- 項目經理的角色
項目經理是執行組織委派其實現項目目標的人；
責任：對項目成果負責；
知識技能：管理知識、技術知識、理解和經驗、關注行業發展、跨領域；
溝通：充當發起人、團隊成員和其他相關方之間的溝通者；
成功的項目經理：持續有效地使用某些基本技能，展現超凡的人際關係和溝通技能以及積極態度；
對組織的瞭解：戰略、使命、目的、目標、優先級、策略、產品和服務、風險、商務知識；
- 項目相關方/項目經理影響範圍
- 項目經理的能力
技術項目管理
戰略和商務管理
領導力
- 領導者的品質和技能
有遠見、積極樂觀
重點關注系統思維
服務導向，結果/行動導向
樂於合作、管理衝突
高效團隊、幽默分享
尊重他人、終生學習
管理關係、進行溝通
批判性思維、推動變革
誠信正直、文化敏感；
- 行使權力的方式
- 管理與領導力比較
- 管理力風格
類型：放任型、交易型、服務型、變革型、魅力型、交互型；
考慮要素：領導者特點、團隊成員的特點、組織的特點、環境的特點；
- 情商
定義：丹尼爾.戈爾曼-《情商三部曲》
要素：自我認知、自我管理、自我激勵、認知他人、管理他人；
格言：100%成功 = 20%智商 + 80%情商；
- 執行整合
整合是項目經理的一項關鍵技能，與發起人攜手，指導團隊協同合作，整合過程、知識和人員；
項目管理與其他學科的關係：
- 獨有：項目生命期概念、工作分解結構、關鍵路徑法、掙值技術；
- 其他支持：一般學科知識、各種應用領域；
- 整合與複雜性
複雜性3維度：系統行爲、人類行爲、不明確性；
3 資源集成視角
資源：資源是一切具有現實和潛在價值的東西，包括自然資源和人造資源；內部和外部資源；有形和無形資源；
7M：人力和人才、材料、機械、資金、信息i、科學技術、市場等；
資源分解結構RBS：
資源集成模型與機制
- 資源集成模型：項目級（項目）、組織級（組內）、多組織級（組間）；
- 資源集成機制：（項外/組外）；
- 合同：
- 總價合同：固定總價合同(FFP)、總價加激勵費合同(FPIF)、總價加經濟價格調整合同（FP-EPA）等；
- 成本補償合同：成本加獎勵費合同（CPAF）、成本加激勵費合同（CPIF）、成本加固定費（CPFF）；
- 工料合同(T&M);
- 合同風險
4 項目式做事風格視角
- 項目管理5過程
- 項目管理思維：目標能力、專業能力、用人能力、社交能力、營銷能力、轉化能力、把控能力、革新能力；
5 組織級視角
- 管理模式
- 組織級
- 項目集
項目和項目集
- 項目組合
項目組合和項目組合管理
- 關係
（1）項目集和項目管理：以正確的方式開展項目集和項目；
（2）項目組合管理：開展正確的項目集和項目；
- 戰略
使命（mission）
願景（vision）
目標（goal）
- 組織/企業戰略
組織以未來爲主導，爲尋求和維持持久競爭優勢二做出的有關全局的重大籌劃和謀略；
- 企業使命
存在的價值活在社會中應擔當的責任和義務；
一般包括：企業哲學、企業宗旨、企業形象、企業社會責任
解決：我們要做什麼？爲什麼這樣做？
- 願景（vision）
企業願景是對企業長期發展前景
解決：我們要成爲什麼？
- 使命陳述
通過產品或服務確定組織的業務範圍，一份書面的使命陳述提供了決策重點；
組成成分：主導產品與服務、目標客戶與市場以及地理區域，也包括組織哲學、關鍵技術、公共形象和對社會的貢獻；
- 戰略目標
對企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值；
- 項目與戰略規劃
- 項目管理和組織戰略之間的關係
- 基於項目的PBO（Project-based Organizations）
建立了臨時機構開展工作的各種組織方式。
- 組織治理
通過制定政策或流程，用結構劃分法之名工作方向，並進行控制，以便戰略和運營目標；
組織驅動因素：組織結構、組織文化、組織技術、人力資源時間
組織治理由董事會執行；
- 項目治理
一種符合組織治理模式的項目監管職能，覆蓋整個生命週期，用於指導項目管理活動的框架、功能和過程；
- 項目治理框架
- 敏捷方法
描述了一組交付軟件的原則和時間。
- 4個敏捷價值觀：
- 12條敏捷原則
四 項目管理知識體系
項目管理的良好實踐
- 完整的工具箱
數據收集技術：9
數據分析技術：27
數據表現技術：15
決策技術：2
溝通技術：2
人際關係與團隊技能：17
未分組：60
- 使用標準過程管理
標準過程
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培養項目經理
啓動-->計劃-->執行-->監控-->收尾/終止
阿爾法項經理的計劃時間通常是其他項目經理的2倍；
- 使用度量體系檢測
採取有效的監督監控方法，建立度量體系，控制風險，控制變更；