---- 有時候看到書名，就知道要與此書結緣。
常常遇到昨天打算做什麼，今天卻發現時間不知道哪去了。
第五章講的是執行階段不可忽略的東西，時間管理。書中對時間管理提成了三大原則：割捨、替換、壓縮。
第一個是割捨，割捨哪些呢？這個割捨應該與下一階段改善有關，經歷了一輪pki級別的PDCA循環後，就應該可以看出哪些是可以割捨的，說白了就是付出與得到的關係，付出的時間多少對於產出來說就那麼一點點，這時候就該考慮是否割捨這個行動措施。
第二個是替換，這裏作者藉助四象限框架將行動措施進行分類，分類之後再將一些重要的行動措施在執行階段上的替換。
第三個是壓縮，在我看來壓縮的本質也是割捨，不過是更次一級的割捨，是在對行動措施內的細節進行割捨，也就是俗話說的提高效率。
其實時間管理頗有驗證與改善的意味，接下來的第六章講的就是驗證階段。
這個階段決定了整個PDCA的質量問題，驗證做得不好後面的質量就沒法保證。驗證就有一定的主觀性，所以需要驗證是可能會一拖再拖，從而導致放任自流；主觀性也會造成爲了驗證而驗證的形式主義。
那驗證如何做呢？書中從三個層次的量化標準來評價，KGL目標達成率，KPI子目標達成率，KDI行動措施達成率。
達成率從字面上來理解就是現在完成度除以目標完成度，就是達成率，PDCA是個循環，循環套循環，所以不同層次量化標準驗證頻率就不一樣，書中建議KGL一個月一次，KPI一週或者兩三週一次，KDI一週兩三次。達成率的分佈書中沒有明確提出，書中有簡單提了一下，肯定不是均勻分佈，應該是開始多後面少，這樣容錯率會高一些，而且後期的提高比前期要難上不少，當然也可以均勻分佈，合適自己的纔是最好的。
有達成率標準，必然有達到標準和未達到標準之分，未達到標準書中也是從KGI、KPI、KDI三個層次來討論的。
KDI未達到標準，書中寫到首先應當考慮的因素是“時間”，所以第一個問題就是是否爲了這個目標花了時間，就此展開why與what的形式不斷提問，逼自己挖掘問題的深層次原因。
KPI未達標準，書中提出四點原因：A、未能採取具體行動，B、採取行動不徹底，C、意外遇到了新的課題，D、建立假說時所確定的因果關係出現錯誤。A這個情況很容易發現，但往往有人有很大關係；B這種情況其實具備隱蔽性，比如不尋找 一手信息源以及挖掘二手信息源很容易造成誤導的情況，隨着而來的就是誤判。C這種情況其實蠻常見的，可能是目標內的課題也可能是目標外的課題，甚至突然出現一個緊急課題，都有可能。D這種情況沒什麼好講的，唯一值得一提的是，人啊，天生有自欺欺人的傾向，有時候明知道錯的，還是想試試，甚至死不承認，骨子裏有點執拗。
關於C書中特意提了一些東西，其中有一段是我覺得非常重要的，如下：
計劃階段，所有結論都無一例外地只能停留在假說的基礎之上———假設這樣或許會帶來那樣的結果。可是偏偏有一些人主觀地將這一假說錯誤的當成了顯示。正確的做法是，實施階段應當滿懷信心，大膽實踐。進入驗證階段後，那些對自己建立的假說充滿信心的人，就應當捫心自問，以示對這一假說抱有一絲疑慮。
關於C書中更強調的是目標內遺漏的課題，書中認爲一部分是深度，另一部分是廣度，對課題不深入，視野不夠開闊。當人陷入一件事情中時，往往容易鑽入那個場景當中，也就是俗話說的當局者迷，如何破局呢？這個是值得思考的。
KGI未達標準，書中建議優先考慮以下兩個原因：KGI與課題未能銜接、課題與KPI未能銜接。KGL、KPI、KDI是層層遞進的關係，當某個環節錯了差錯自然而然後面一系列都是錯誤的。
未達成只能思考，同樣的達成也值得學習。達成過程中必然可以找到自己優秀的特質，也就是強項所在，在後續改善過程中可以嘗試揚長避短的方式。但也有人會認爲補短更重要，這個和個人理念有關吧，揚長避短更偏向於盡量發揮出自己的長處，補短更強調的是均衡。
總結一下，兩個方面，一個是時間管理，一個是驗證。時間管理三大原則：割捨、替換、壓縮，緊急重要四象限框架來對課題或者行爲措施進行篩查。驗證KGI、KPI、KDI達成率，不同層次目標不同頻率，一個月一次，一兩週一次，一週兩三次越底層頻率應當越高。未完成達成率就要去尋找原因，KDI首先考慮是否花費時間，然後WHY與WHAT進行深入挖掘；KPI與行爲措施和課題有關，沒有行動或者行動不徹底，未發現視野外的課題和課題因果關係錯亂；KGI往往是KPI與KDI銜接之間的問題導致。一味的關注錯誤只會導致人壓力和負面情緒增長，所以也需要關注達成的情況，達成的情況也是對自己的一種認可，並且可以在這個過程中尋找到屬於自己的模式。