讀文章之前，請先思考：
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CEO的第一工程是什麼？
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CEO，你能畫出自己的職位描述畫像嗎？
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什麼是戰略HR?
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CEO必須具備哪六大能力？
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招聘的核心關鍵點有哪三個維度？
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好的HRVP必須具備哪三個能力？
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爲什麼創業的死亡率那麼高？
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如何提高一羣人的能力（OD，組織能力）？
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阿里的組織能力三角形和“楊三角”是怎樣的？
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阿里管理三板斧、九門課是什麼？
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阿里初級、中級管理者必修哪三門課程？
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阿里高級管理者必修哪三門課程？
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阿里集團爲什麼每年必開這三個會議？
CEO第一工程：戰略HR思維三條
1.人力資源是誰的事情？
首先問大家幾個問題。
問題1：經營一家企業最重要的是什麼？
第一個答案，甭管怎麼樣，大家都認爲經營一家企業，人是最重要的。
問題2：管理的本質是什麼？
大家都做過那麼多年企業經營，如果用一句話讓你概括，請總結一下什麼叫管理？
我這裏總結了一句話，很簡單：管理就是通過別人去拿到結果。
所以那個“別人”很重要。我們的業務再重要、戰略再重要，如果這個“別人”搞不清楚，後面都是空的，什麼也無法落地，所以這是管理。
問題3：你們認爲HR的工作是HR的事情嗎？
當你沒有答案時，請想一下，公司通過HR的管理，每個人都打雞血去衝刺結果，最後這個結果是HR摘取的，還是業務部的老大？誰享受這個成果？
其實HR的事不是HR的事，是老闆的事情。
之所以提出上述三個問題，我是在給大家灌輸一個理念，人力資源爲什麼叫做“CEO工程”。
人力資源真的不是HR的事情，它真的是CEO的事情，是老闆的事情。所以我第一個主題很簡單，就是跟大家把這個理念傳達一下。
2.什麼是“HR戰略”或者“戰略HR”？
以前馬雲說這三條時，我不理解，但我在阿里時用了四年時間把它做出來，我就真的理解了。
下面以阿里集團爲例，談談所謂的“戰略HR”：
第一，文化傳承
請問，文化傳承是誰最想要的？
CEO最焦慮的是文化的傳承。10個人的核心班子特別容易統一思想，但是當有1000個人時，你發現你說的話不靈了。因爲你說的話傳遞出去以後就完全不一樣了。只有10個人時，大家互相看着都很順眼，因爲大家都長一個樣子，後面都不一樣了。
第二，業務戰略落地
以前曾鳴教授跟我們開會時就會提問：你看集團戰略這麼清晰，但我們怎麼落地到每個子公司？這些子公司的戰略又怎麼落到下面的分公司？
這裏要考慮的是：CEO懂不懂什麼叫戰略？一個集團的戰略會不會分解？分解到分公司會不會做？落地後能不能收到聲音？
一個老闆最害怕的是定了集團戰略，實際上卻是“上有政策、下有對策”，根本落不下去。能不能有個管道保證它bottom up（從細節到總體的，從個別到全貌的，自下而上的）過來通暢傳達？所以曾教授天天跟我講，我們一定要戰略落地，從集團落到分公司，落到每個BU（事業部）裏面去。
第三，組織能力的提升
以前和彭蕾開會時，我們會探討：
總監思想怎麼統一？能力怎麼提升？VP（副總裁）又該怎麼辦？“CXO”（首席X官）應該怎麼組織？基層管理者又該怎麼組織？
我告訴大家一個事實，在戰略落地時，曾教授用三年的時間才教會每個分公司總裁怎樣學會制定戰略。可笑嗎？不可笑，真的是整整花了三年時間手把手地教業務戰略怎麼做，每半年重複一次，很辛苦。
我走之前給教授做了一個阿里巴巴戰略十年覆盤總結。結果我們發現了一個特別有趣的事情，阿里巴巴大部分戰略的最終的走向和最初制定時都是不同的。原來公司制定的戰略認爲我們應該往A去，但實際中卻偏到了B，而且B開出來的花特別漂亮，遠遠超過我們當時的預期。
到底是因爲什麼呢？
後來大家得出了一個觀點，阿里巴巴組織能力太厲害了。老闆拍了一個戰略方向給大家，結果我們這幫做業務的人天天落在地上，永遠是客戶第一。客戶告訴我們是什麼，市場告訴我們，我們就往那個方向走了。阿里巴巴又以執行力好著稱，全部都往那裏走，最後在“B”上開了一朵很漂亮的花。
後來我們論證時發現也許A也是對的，但是我們沒有機會驗證，是市場告訴我們應該走B。
從這個案例當中我深刻地領會到了一點，組織能力的重要性。
所以我剛剛跟大家講了兩個觀點：
第一個，HR是老闆的事情。
第二個，什麼叫HR的戰略地位和作用。
HR要做到三件事情：
第一個，協助老闆做好文化傳承；
第二個，戰略落地；
第三個，提高這波人的能力，也就是組織能力。
這三個事情，也是我自己招聘一個HR的標準。他要能夠協助老闆做這三個事兒，因爲除了這三件事之外，沒有其它事對一家公司更重要。
關於招聘（1）：
CEO要招對人，先做好內部衡量
CEO要具備6項能力（3個對內、3個對外）
親愛的CEO，請問你能畫出自己的JD（職位描述）畫像嗎？
快速成長期的企業在人力資源領域最重要的事情是兩個：人才招聘與組織的發展培養。
在講怎麼做招聘之前，作爲CEO我們要懂得自頂向下地理解這個事情。
首先來考慮一個問題：CEO該幹嘛？
下面這個圖是關明生（阿里巴巴第一任CEO）《關乎天下》這本書裏的一個工作工具。我們今天做事也是按照這個體系在踐行。
這張圖告訴大家，作爲一個CEO，你要做這麼多事：道（文化，即願景、使命、價值觀）、謀（戰略）、人／陣／信（組織能力）。不管你是技術出身，還是產品出身，這是CEO的必修課。可不要被嚇到，只要你的屁股坐在CEO的位置上，你就必須要懂。
首先，藍色方框裏是所謂的企業經營之道。在“道”的層面上，三個事：
Vision（願景）；
Mission（使命）；
Value（價值觀）。
“願景、使命、價值觀”，這幾個詞我們都背得很熟，但又有幾家公司真的有願景、使命、價值觀呢？
什麼是願景/Vision？
爲什麼大家會看到很多公司不停地業務轉型，或者很多公司業務不行又開一家公司，老是覺得迷茫、老是碰壁呢？
很多時候，最核心的問題是Vision的問題。這是CEO必修課，必須要上的。
用最普通、最通俗的話來回答：願景就是，你爲什麼要成立這家公司，你這家公司要幹一件什麼事情？
去年下半年、今年，多數人都在經歷寒冬，明年可能還是寒冬。你會發現寒冬淘汰了一大票創業者。你知道這裏絕大部分人是因爲什麼原因被淘汰嗎？因爲他真的不知道他爲什麼要創業、要辦這家公司。
他可能是爲了發財致富，或者VC喜歡這個概念。我遇到一個創始人，基本平均六個月換一個Vision願景，他上個禮拜又給我打電話：“現在投資方的熱點是什麼？”
所以願景很重要，Vision是公司成立的第一位，就是“我爲什麼要幹這事兒”。
什麼是使命/Mission？
請問大家的使命是什麼意思？我們做一家公司的使命是什麼？這些問題不回答，招聘永遠招不上來人。
使命解決的問題是：
爲什麼我們這幾個人合夥幹這事兒，而不是其他人？
大家在創業的時候，你是不是在最早期圈了一波合夥人，爲什麼是這幾個人，不是那幾個人呢？原因是，我們這波人真的是從骨子裏熱愛這個事情，這是根源的東西，這叫使命。
什麼是價值觀/Value？
一家公司的價值觀是不可被改變的，因爲它從誕生的時候就取決於我們的創始人，創始人團隊必然決定了公司的DNA。
阿里的核心價值觀十年沒有變過，只是增加了一些新的元素。當業務發生翻天覆地的變化時，在它對人的能力、對組織的要求有了變化之後，會加入一些新的元素進來，這個叫做Value價值觀的調整。
願景、使命、價值觀這些東西，至少十年不能變，這是底線的要求。
我說清楚了第一個部分，大家是不是應該有感覺了？
Vision（願景）：我爲什麼要創辦這家公司？
Mission（使命）：爲什麼是我們這羣人合夥做，而不是別人？
Value（價值觀）：我們的價值觀是什麼？
這是我們創辦一家公司時，CEO和聯合創始人要弄明白的第一件事情。
第二個部分是“謀”：謀略、謀斷
在“道”，也就是文化的下面，我們開始定戰略了。所以CEO不要開口閉口說戰略。
你的戰略並不是頂層架構，而是在願景、使命、價值觀下的兩個分支之一。跟業務相關的分支叫戰略，另一個分支是跟人相關的。
在業務相關的分支上，戰略Strategles是定方向；Business Plan是制定工作計劃，我這個月要做多少銷售額、我的在線業務指標要突破多少，它是短期的。
CEO的職業描述（Job Description）：對內和對外的六個能力。
我給大家講招聘，首先不是給大家講招聘，而是讓每個CEO都知道自己該具備什麼樣的能力、該做什麼事情。
下面這些事兒，大家很有可能有一些沒在做，其實你都得補上，否則有一天可能會在這個地方翻船，那個地方出問題。這都是因爲有些事兒沒有去做。
大家都是CEO，能不能總結一下，一個好的CEO應該具備什麼樣的能力？你能不能給出關於自己的JD（職位描述）？
作爲合格CEO，他應該有什麼樣的能力？對內必須會什麼，才能做CEO？
建立Vision的能力。
同意。使命、願景、價值觀，這三個東西有了，你就會變成公司裏的精神領袖。
所以，企業家對內的第一個人力模型是做大家的精神領袖。
請問還有其他的對內能力嗎？
定戰略的能力。
總結得非常對，CEO的第二條要求是定戰略、定方向的能力。
還有第三條，就是搞定人的能力。
對CEO搞定人的要求“不高”，你只需要搞定自己下面那一層就可以了，讓你下面這層再去搞定他們下面那一層。如果你是天才，最多搞定10個總裁級別的這一波人，最多最多你再兼顧下面那一層。
一個人顧兩層就是天才了，一個人的管理彙報上限是不可以超過十個人的。因爲你要照顧這10個人所有的情緒、所有的理想、所有的利益、所有的人性醜陋的地方。超過10個人真的照顧不過來，10個是上線。
請問大家，當你的團隊有50個人向你彙報時應該怎麼辦？
組合、合併，要麼就拔、要麼就裁、要麼就在他們上面空降高管，但你的底層架構不要結構一拆就破掉了，那肯定是不行的。組織結構就是個方塊遊戲，你的底層架構一定是可移動（flexible）的結構。
有了對內的能力就夠了嗎？
對不起，老闆對外還必須有三個能力：
第一，融資；
第二，“吹牛”，品牌宣傳；
第三，整合資源。
現在我們畫出了CEO的JD畫像:
對內三個能力：➀精神領袖；➁定戰略的能力；➂團結人的能力。
對外三個能力：➀融資能力；➁品牌宣傳能力；➂資源整合能力。
現在創業，如果腰裏沒有三把刀，誰也不敢創業。爲什麼死亡率那麼高？因爲有三把刀的人太少了，這六個能力裏少一個就會死人。
如果在公司內部，你不能把戰略定清楚，人的執行力越強，就越容易集體掉溝裏。如果你搞不定人，是不是天天被下面的人翻？
對外就不用講了，沒有融資你會死；不會整合資源公司做不大；不會“吹牛”，你的市場部就慘了，每年要花幾個億去燒還未必有好結果。
但我們也知道，一個人不可能把所有事兒都幹完，因爲精力有限，所以你需要合夥人。
因爲這個原因，我從來也不投只有一個老闆的公司，我創業從來不一個人單幹。爲什麼？你再牛，你是神仙嗎？難道剛纔我說的這六條，你每條都很好？我也管過一千人以上的團隊，覺得自己運營得挺牛的。但我肯定不如俞頭（俞朝翎），他在阿里做總裁時管過6000人，高峯時管9000人。
所以我們要把每個合夥人最大的優勢發揮出來，讓他聚焦做這個事兒。CEO是必須把大家連起來的，align（結盟）起來的。
關於招聘，這是我想跟大家講的第一個圖。
大家有沒有理解？CEO要做好招聘，他的第一件事是給自己一把尺子，量量自己哪長哪短？作爲CEO，我需要哪個人到團隊裏來？今天來的大家都是老闆，所以你先量量自己是很重要的。
關於招聘（2）：
CEO要如何定位HR？這纔是你需要的HRVP
親愛的CEO，請問你到底需要什麼樣的HRVP（人力資源副總裁）？
到了人的層面，一個CEO應該做些什麼事情呢？我們來看看下面這張圖。
第一層，Training& Development/培訓和發展
要不要給員工做培訓？管理層要不要做培訓？沒有人天生會幹管理、沒有人天生會幹總裁、沒有人天生會幹新業務的總裁。
所以我們經常會覺得空降兵不好用，爲什麼呢？也許他原來挺好用的，而是他到了你公司以後就不好用了。這就是Training&Development的一個應用場景。
再下一層，Organization Structure/組織架構
當我們打仗時，肯定要決定誰是先鋒、誰是後衛、誰是將軍、誰是司令，你要排兵佈陣。
阿里有個雷打不動的規矩，每年必調一次公司結構。阿里巴巴除了兩個崗位（CHO和CFO）沒有換過人，所有總裁每年都輪崗，所有的VP也輪崗。這個就是組織架構。
爲什麼呢？
因爲你每年打的仗不一樣，每個崗位上所需要人才的知識結構是不一樣的。而且不同的事情是有不同priority（優先級）的，最重要的事情一定要派上最好的選手。
在整個公司的底層，沒有規矩不成方圓。家有家規、國有國法、司有“司法”。所以在底層，制度就是最重要的。
比如說：你的財務預算制度（Budget Review）、績效考覈制度（Performance Evaluation）、“天條（Discipline System）”、激勵制度（Award System）。
在你的制度體系內，什麼樣的人會多拿錢、多拿期權？什麼樣會獲得晉升？什麼樣會被淘汰？什麼樣會被轉崗？這是一個系統工程。你會發現這裏更偏術，偏方法。
HR在這裏面要做些什麼事情呢？
他要配合這個CEO，從“道”到“謀”到“術”，通過做一個個的program（項目），配合CEO把這些落地。
但請問，這些項目落地的背後，是誰在主推？誰是設計者？
全部都是CEO。
所以請問大家，CEO難不難做啊？當然不好做了。
不要因爲暫時的業績爆棚而沾沾自喜。我們走到最後了嗎？我們過了30分位嗎？我們過了50分位了嗎？
組織建設永遠是一個動態的、流動的水，並且它是非常可怕的螺旋式上升，幹完一個螺旋接着幹第二個、再幹第三個，而且是永遠往上走。
下面我們來談談，CEO需要什麼樣的戰略型HRVP（人力資源副總裁）？
HR就是通過招聘、培養、考覈、文化，幫助業務部門完成它的業務質量，這就是戰略型的HR。如果一個HR不懂業務，那肯定是不行的。
什麼是一個好的CEO？我剛纔已經講過了，如果你覺得你缺哪塊，就需要找人補。（編者注：這裏請回顧CEO應該具備的六大對內對外能力。下面我們進入CEO應該怎麼找到真正的HRVP的部分。）
下面我跟大家講講怎麼招聘一個HRVP。一個好的HRVP具備三個能力，大家一定要記住。
好的HRVP必須具備三個能力：真善美、懂業務、專業知識。
第一， 真善美；
我個人的經歷裏，做招聘是最多的。HR這個工作不同於別的工種，要是風氣不正，這個公司就會有飛來橫禍，必倒。所以你招的HR本身這個人應該是真善美。
什麼是真？真實，不能是個虛僞的人。
什麼是善？善，是發自內心的大愛。
什麼是美？美是漂亮嗎？不是，而是他應該永遠是光彩照人的，每個員工看到這個人就特別舒服。你們公司有沒有一些HR，讓你覺得一看到他就如沐春風？或者他是個小太陽，員工很願意找他，“我有困惑你來跟我聊聊天唄”？
你們公司有沒有這樣的HR？很真實、很善良，他非常非常有親和力，我說的真善美，指的是親和力，這是好HR的第一條標準。
第二，懂業務；
好HR的第二條標準依然不是HR，而是懂業務。
請各位在腦袋裏搜索一下，你有多少HR是真正懂業務的？因爲我是阿里巴巴第一批銷售，也是第一批銷售轉HR的政委，我深刻地懂得，HR如果不懂業務，他就是個花瓶，就是個行政。
不懂業務的HR，怎麼可能幫CEO幹這些事兒？絕對沒可能。有時候我們也不要罵HR幹得不好，想想我們有沒有創造讓他了解業務的機會。
我累計服務過900多家創業公司，但發現極少數有公司老闆把HR看得特別重要。有HR朋友對我說，我就是夾心餅乾，天天受老闆的氣，受業務部的氣。我就跟他開玩笑，咱倆賭一下，一個月以後我讓你鹹魚翻身，所有人求着你。
我就給CEO看Acting CHO，結果一個月後業務部門的人排着隊來找我，爲什麼？因爲我是他們的consulting諮詢顧問。這是因爲你真的太懂業務了，你可能不會比業務部門更懂，但你是跨界的，你是業務中最懂人力的，你是人力中最懂業務的。這時候你的力量就爆發出來了。
第三，HR的專業知識。
HR有“選用育留”四個板塊，招聘部門、績效部門、文化部門、培訓部門，但沒有一個HR四個都行。
如果一定要我選，我會選具備兩個能力的HR：一個是招聘能力強的；一個是培訓能力強的。這兩個我一定會選，其它的可以搭HR班子，再招福利薪酬經理，再招做勞資的，再招做員工關係的。
上面就是戰略型HRVP的定位。
關於招聘（3）：
告訴你CEO招人的核心關鍵點
作爲CEO，請問招聘時究竟要考慮什麼？
我們CEO招聘時重點應該考慮三個問題：☟
招聘核心關鍵點一：考慮你的企業處於哪個發展階段
我看過一本研究企業發展階段的書，艾迪思寫的《企業發展生命週期》。他把企業分成了嬰兒、少年、青年、成熟、消亡幾個階段。大家辦企業再看艾迪思就會理性很多，因爲每個公司都有生命週期，基業常青這個東西是不存在的。一個人會不會死？會。一個公司也會死。
之前曾鳴教授有一個分享特別著名，“0到0.1是最困難的”，那個就是嬰兒期；然後1-30分位是快速成長期；30到50分位是青年期；50到100分位是成熟期；100分位以後，這家企業必將進入沒落。這就是艾迪思用200年的歷史觀察得到的“企業發展階段模型”。
我們把這個“企業發展階段模型”用到招聘裏，大家就能夠體會到每個企業的不一樣之處。
落地一點說，大家覺得一個天使輪企業、一個A輪企業和一個C輪企業一起在招聘時會一樣嗎？
C輪公司在要上市時，來的人貌似很優秀，但也許不是最優秀的。因爲他已經沒有創業心了，他肯定是圖很多東西纔來的。你在A輪時確實會很辛苦，因爲你要追合夥人、追招聘，不停地追。但也許你招來的人是真正熱愛這個事情的、志同道合的人。
給大家舉個例子，在企業發展招聘的過程當中，老闆只能是親力親爲的。
兩年前我跟滴滴創始人程維一起喫飯。我倆比了比一年內手機裏的新增聯繫人。我一年的拜訪量是1008個，他們全是企業家、投資人、各個公司的核心高管。但程維給我看他的手機，一年新增了1230多個。
我問程維：“你爲什麼見這麼多人？”他說：“跟你一樣啊，公司要融資，二是我要招聘高管。”
爲什麼程維能Hold住滴滴這麼大一個盤子？本質上是因爲他在不斷進步。他爲什麼在不斷進步？很重要的因素就是拜訪量，平均一天見八個企業。
現在我自己也是，每天肯定見八個或者更多的企業家。
做投資也是一樣。如果沒有拜訪量，你怎麼知道哪個企業好、哪個企業不好？放在招聘核心管理層這件事上，如果你沒見過那麼多人才，又怎麼知道哪個人纔好、哪個人纔不好呢？
所以我覺得第一條，不同發展階段確實會帶來招聘不同的難度。大家一定要知道，招聘這個事情表面上看是爲公司在拉人，但實際上不要忘記，這是CEO進步最好的窗口。
繼續以程維爲例：他爲了招聘一個CFO，去報了一門五天的閉關課，學習所有的財務知識，然後他知道什麼樣的CFO是公司真正需要的，才招到了合適的CFO。這就是老闆在進化道路上應有的樣子。
招聘核心關鍵點二：考慮你的業務類型和你自己的基因
比如你的公司是做to B業務的，但你的創始團隊清一色都是來自產品的、技術的。你覺得有戲嗎？一個厲害的人工智能公司就是兩個方面要牛：一個產品、技術牛，再就是賣東西的人牛。如果競爭對手的地面部隊很牛，你卻沒有銷售團隊的，組織結構一看就是不對的。
我之前在看一家招聘網站的時候，他們整個團隊所有的經驗都是來自to C在線平臺運營的。但創始人跟我說，明年我的盈利模式要增加一條，向企業去收費。我說你的團隊結構做不了這個事，後來果然沒有做起來。
以我自己爲例，我對商務生態算是比較懂的，但不怎麼懂技術。爲了招到合適的技術合夥人做搭檔，我就去花大力氣研究什麼是好的技術。
因此，招聘的第二個核心，一定要弄清楚你的業務本質是通過什麼樣的方式收到錢，然後團隊應該怎麼搭。這是招聘的硬性條件，叫做能力匹配。
另一個東西叫做風格匹配、文化匹配。沒有一個人能夠駕馭跟自己完全不來電的人。雖然這個人很牛，但我特別不喜歡他，肯定不可能產生好的結果。每個人都不是機器人，大家在選擇人時一定要選讓自己特別喜歡的人。
招聘核心關鍵點三：考慮不同人員的層級
CEO在招合夥人、招高管時、招管理層時的要求完全不一樣。
我們這裏畫的圈是招合夥人的要求。
第一個要求是共同願景。
他必須真的非常非常熱愛這個事情，假的我一個都不會要。
第二個是背靠背的信任和包容。
我跟俞朝翎合夥這麼久，兩個人的性格完全不一樣。他是天秤座的，每天平衡來平衡去，管大盤；我是雙子座的，每天衝啊衝。但我們所有事情馬上就能達成一致。因爲我們內心的價值觀、底層的東西非常一致。
還有包容，比如我這個人有時候脾氣暴躁，但我可以包容合夥人犯錯誤。因爲一個具體的事兒失敗了，也不如合夥人之間的信任感產生問題那麼重要。
第三個是互補，性格也要互補、能力也要互補。
比如我懂資本，他懂業務，這叫互補。我們兩個不懂平臺運營，所以找了懂的合夥人來管。
多說一句，基層管理者不要外聘，而應該直接從員工裏提拔。因爲底層業務太複雜，如果他不能對底層業務充分了解，去輔導下面的基層員工，肯定不會有結果的。這個我非常堅信，我們公司的基層管理者永遠是自己提拔的。
到這裏，招聘的重點基本說完了。我們大家一起復盤一下：
▷CEO首先要明白自己應該具備的能力，缺啥補啥。
▷HRVP是你最重要的人。這個人怎麼招？真善美、懂業務、懂HR。
▷HRVP一定有兩個能力：1）必須懂招聘；2）必須懂如何培養別人。
▷招聘的核心關鍵點要分三個維度考慮：
第一個維度，企業所處的不同階段；
第二個維度，企業的業務類型以及員工與企業的風格文化是否匹配；
第三個維度，不同的層級要求不一樣。
組織發展（1）：
願不願？能不能？許不許？
親愛的CEO，請問你如何提高一羣人的能力？
什麼叫組織發展？我們幹業務的時候，一個人的能力叫個人能力（People Development）；但如果是一羣人的能力，就是組織能力（Organization Development,簡稱OD）。
OD（組織能力）是公司管到後面最難的一件事情。公司有了那麼多人，包括核心骨幹、高級管理者、中級管理者、初級管理者、新員工，以及作爲CEO的你自己，是不是他們每一層的能力都需要提高？
所以在整個HR的板塊裏，最難的就是OD（組織能力）。包括傳統企業在內，全中國真正有OD經驗並且做得好OD（組織能力）項目的OD（組織能力）專家不會超過10個人，所以大家要知道優質OD（組織能力）的稀缺性。
爲什麼它稀缺？因爲要提高一個人的能力是相對容易的，但要在公司發展的動態過程中提高一羣人的能力是特別難的。
先看左邊的圖，企業運營的鐵三角：“文化、戰略、組織能力”。一般來說，CEO關心文化建設、業務戰略的通盤落地。而HRVP（人力資源副總裁）則對組織能力更爲關心，也就是“如何提升一羣人的能力”。
右邊“組織能力”這個圖就是著名的楊國安“楊三角”（中歐教授楊國安：移動互聯時代最關鍵的，是有創造性的人）。楊三角講的是組織能力的三件事：“願不願”、“能不能”、“許不許”。
CEO如何讓公司的管理者特別有鬥志、獲得最好的管理能力、有最好的performace（執行）？就需要你做到這三條。
組織能力第一條：願不願（文化與激勵）
你要先解決員工願不願意乾的問題，這叫“願不願”。
當我們要提高一羣人的管理水平時，你要想這個事兒能不能激勵到所有人，讓大家都非常願意幹。解決員工願不願意乾的問題，取決於文化和你的激勵制度。
組織能力第二條：能不能（培訓）
第二，你要看看你的人是不是有能力幹，“能不能”是知識結構的問題。
要實現好的結果，我的團隊還缺什麼樣的知識和結構呢？CEO是需要幫他們補上去的。這是培訓的問題，取決於你HR部門的培訓團隊，你的培訓輔導做得夠不夠好？
組織能力第三條：許不許（公司內部氛圍與政治環境）
第三，公司的政治環境、政治土壤允不允許，“許不許”是組織的氛圍。
公司的政策制度有沒有支持到公開、透明、公正、公平等一系列好的氛圍？讓每個員工在公司裏覺得天是藍的、地是堅實的？
“天是藍的”，是什麼意思？這個公司是公開的、透明的、公正的。員工很害怕天不藍。
“地是堅實的”，是什麼意思？員工很害怕一腳踏進去，這地方就塌了。你要讓他知道這個地方的土地是堅實的。
CEO要想提高一羣人的能力，最終達到公司每年銷售業績、業務指標的快速增長，就一定要解決公司氛圍的問題。
我們再來看一下這張圖：
公司底層的激勵、員工、期權、招聘、解僱，這些制度是不是能夠足夠激勵到人？大家可以把它和楊國安的“楊三角”結合起來運用，讓組織內員工的意願、能力和組織環境能夠真正讓我們實現想要的結果。
組織發展（2）：
阿里管理三板斧九門課（上）
親愛的CEO，請問你是如何培養基層、中層管理者的？
阿里巴巴針對幹部培養有一個“管理三板斧”必修課培訓體系，針對初級、中級和高級管理者分別做Manager Skill（經理技能）、Manager Development（管理者發展）和Leadership（領導力）三個層次的管理培訓。
每個層次內部又有3門課，一共9門必修課。
第一個層次，是初級管理者的Manager Skill（經理技能）。
一個初級管理者必須學會三件事：
第一，怎麼招人、怎麼開人；
第二，怎麼做團隊建設；
第三，怎麼拿到結果？
這個課程是怎麼來的呢？
馬雲說日本的武士道爲什麼這麼厲害？因爲他們在學武時依靠的是嚴格的訓練。一個樁在這裏，師傅讓你先用這個姿勢砍一萬刀，再來講你的功力有沒有提升。然後師父再教你第二刀，接着再砍一萬刀。
這叫“訓練”，然後就出現了很多牛逼的人。
馬雲說，我們的管理也是一樣的。組織發展就是要告訴初級管理者最應該練習哪些招式。我們需要去觀察公司裏主管、經理這樣層級的初級管理者，把他一天、一個月全部乾的事兒都記錄下來，再分析這裏需要什麼樣的能力。
我花了一個月時間調研了一百個經理和主管，把他們每天、每週、每個月乾的事兒從開早會開始全部寫下來。實際上，初級管理者需要150個技能才能把這份工作幹好，但不可能要求每個人都做到。
最後我們提煉出了他必須具備的三個核心能力，開發成爲公司的必修課。
初級管理者的三個核心能力：
第一，招人、開人；
第二，團隊建設；
第三，怎麼拿結果。
這三門課每門兩天，一共六天。員工在晉升到主管和經理之後，這些課必須要通關。
第二個層次，是中級管理者的Manager Development（管理者發展）。
高級經理和總監必須學會三件事：
第一，聞味道；
第二，揪頭髮；
第三，照鏡子。
當做到高級經理和總監（阿里M3-M4）這層以後，你應該有了一定的管理經驗。這時候我們需要幫你做總結，所以開發了第二堂標準的必修課：聞味道、揪頭髮、照鏡子。
聞味道：觀察員工的情緒、氛圍，從中找到正面負面的信息
在座的CEO們肯定有經驗，今天走進辦公室轉一圈，你肯定知道哪些人對、哪些人不對，哪個團隊好、哪個團隊不好。你是有感覺的。
在阿里內部，這來自馬雲的管理天賦。他每次出差一個月回來，第一件事就是把公司五個樓全部跑遍，從一樓跑到十樓。跑完以後跟各個總裁說這個部門不行那個部門不行，這裏有問題那裏有問題，所有人都傻掉了，老闆連一個問題都沒問過。
從我個人來說，我在帶管理者時就是一個標準動作：每天進辦公室第一件事不要坐在位子上，半個小時去外面轉。你看到你的員工是不是用最快的速度激情飽滿地投入到工作，你去旁聽每個早會開得對不對，你去觀察每個人臉上的笑容、眼睛裏的光亮。
看了這些，你就能把團隊的業績和問題對起來，你就知道這個團隊缺了點什麼。我也很忙，但回到辦公室一聞就知道哪個部分不行。你練得多了，一看就知道味道對不對，當你識別到問題時就需要跟他去聊一聊。
如果學會了“聞味道”，你的管理就開始有點境界了。
揪頭髮——把自己拔高到老闆的位子考慮問題，不要只顧自己
作爲管理者，有的時候你會不理解老闆的意思。
“揪頭髮”的意思是，當你有疑問的時候，一定要把自己擡高一個級別。比如你是總監，最好就把你的位置移到VP（副總裁）層次上。你想，假如我是這個VP，我該怎麼做？你這時會發現一切豁然開朗。
爲什麼說到了總監以後特別重要的是往上拔一層的能力？爲什麼需要你站在老闆的角度思考問題？
因爲只有這樣，你纔會有跟平行部門合作的可能性。否則每個人都在自己的地盤上轉悠，這樣是不可能跟別人合作的。
照鏡子——通過觀察團隊和上下級來觀照自己
CEO們，你們有沒有發現你直接管的團隊有時候挺爛的？
有個關於蘇東坡的故事，蘇東坡回家說人不好，蘇小妹說“你看別人是坨屎，你就是坨屎，你看別人是朵花，你就是朵花。”
團隊所有的狀態就是你的鏡子，你一定和你的團隊是一模一樣的。請不要逃避，你看到的問題其實就是你的問題，當你發現你對團隊各種不滿意時，你一定是這樣子的。
另外一個“照鏡子”的理論是，猴子屁股理論。當我們不斷往上升級時，往下看都是笑臉，往上看都是屁股。我們做總監時都是夾心餅乾，我們向上仰望時，老闆往往是給我屁股看。當你往下看時一片都是笑容，因爲那都是你的下屬。
當你有一天做到總監時，我們會提醒每個人：
第一，當很多人對你笑、誇你的時候，不要太得意。也許你不是真的很優秀，僅僅因爲你是他們的老闆，所以你要保持清醒。
第二，往上看，你的老闆可能經常對你態度不好，但也不要太在意，爲什麼？因爲他也有屁股要看。
爲什麼要把這一課放進去，因爲管理者做到了總監會有很多困擾。
比如說他不能定公司的戰略方向，他認爲這個東西是不對的，他還得對上級笑臉相迎。他要對他的團隊講，你們好棒啊，我們必須要這麼幹，這時候他會有很多糾結和痛苦，這就是“照鏡子”的事情。
你要有強壯的心態，這讓你在通往高管的路上不會死得那麼快。老闆有什麼了不起的嘛，老闆上面都有老闆的。
組織發展（3）：
阿里管理三板斧九門課（下）
親愛的CEO，請問你的公司有組織發展制度嗎？
高級領導選修課：“開天眼”再落地
學員是從高級總監到總裁以及馬雲下面的CXO（首席X官）。課程設置上，一部分必修課，一部分選修課。所有課程爲期一年必須修完，如果考試不及格、或者修不完，就不可以晉升。
選修課的目的主要是“開天眼”，讓你參觀全球最好的企業，參觀回來之後必須要落地。比如阿里巴巴的生態思維就是從2006年參觀了蒙牛而來的。我們發現，一個年產30萬的養殖戶都可以做生態，我們爲什麼不可以做生態？
所以，2007年我們提出，整個阿里巴巴集團是一個生態公司。
高級領導的三門必修課：文化、戰略和組織能力
文化是基業常青的基石；戰略是方向，是業務；組織能力是人。這三個是你作爲高級領導必須要學會的。
上面講的是從高管到中層管理者到基層管理者的一個訓練體系，也是阿里集團最核心的三門管理課。
最後，我們講講阿里在集團層面每年要做的事兒，讓大家瞭解大集團的策略制定。
阿里巴巴集團每年的三個會：業務戰略會、財務會、人才盤點會。
財務戰略和HR戰略都是根據業務戰略來的。集團的戰略會，主要會定下來明年要做哪幾件事？優先級是什麼？這是所有核心。每個分公司總裁+HRVP（人力資源副總裁）+集團總裁全部參與。在這個戰略會上，統一目標以後再經過董事會審批。
財務會是用來做什麼的？比如，今年集團開出來10個事情，都要幹，但財務未必是一定能夠支持的。所以這裏我們會用財務再過一遍預算，知道哪些事兒可以幹、哪些事兒暫時不幹，因爲彈藥總是要集中打的。
然後我們會開人才盤點會（talent review）。每個分公司總裁一把手帶着他的HR一把手跟集團彙報他手下每一個管理者的情況。你必須對每個人如數家珍，如果你數不出來，說明你的管理是不夠格的。
最後在年底時整個集團會出一個報告，對各個分公司做三個打分：
戰略落地情況；
業務今年的結果和財務控制；
人才的盤點和培養排名。
這個排名會公佈在阿里集團內網上。每個員工都會看到今年我在公司排到了第幾。這跟創業公司的事業部排名是一樣的。
當你以最牛逼的激勵制度激勵大家的時候，反過來你要用最強硬的考覈制度去平衡管理。物質文明和精神文明兩手抓兩手都要硬。
比如，阿里的高級總裁到總裁，每年做末位排名，硬性淘汰一定的比例。再比如，後來我們進行了分公司的拆分，讓人人都是股東；再後來淘寶內部搞創業，創業者可以從經理直接升VP（副總裁），自己承包項目，做內部孵化平臺。
這事兒聽起來覺得很簡單，你們去做做看？去幹掉一個手握重權的副總，太難了吧？所以，請問問自己，我的公司有沒有好的組織結構制度？
在人才盤點的結果出來後，阿里集團每年年底內部會公佈三個東西：
第一，所有分公司的排名；
第二，組織結構的調整，誰負責什麼；
第三，出一套最牛的年度激勵制度。
我認爲這些是在集團中最重要的三個事情（戰略會、財務會、人才盤點會）。上半年就是看這些事情每一項的落地，大家各自抓一塊。