長江三峽總公司是從事多項大型水電工程建設投資、生產運營和多種經營的特大型國有企業集團，建設統一的財務管理和業務運行信息平臺對集團來說具有重要的戰略意義。從03年集團上ERP項目至今，已經走過了五個年頭。
在這段時間內，項目是如何實施的，集團的戰略發生了哪些變化，ERP系統給集團帶來了怎樣的好處……帶着這些問題，記者採訪了長江三峽開發總公司資產財務部總會計處副處長任濤先生(下稱任處長)，讓他來解除讀者心中的謎團，學習國有企業是如何上ERP項目的。
在這段時間內，項目是如何實施的，集團的戰略發生了哪些變化，ERP系統給集團帶來了怎樣的好處……帶着這些問題，記者採訪了長江三峽開發總公司資產財務部總會計處副處長任濤先生(下稱任處長)，讓他來解除讀者心中的謎團，學習國有企業是如何上ERP項目的。
03年公司業務加重 上NC刻不容緩
2003年初，三峽工程實現了水庫蓄水、通航、發電等。經國務院批准，中國三峽總公司在金沙江上游相繼建設溪洛渡、向家壩、烏東德、白鶴灘等四個梯級電站，裝機容量3850萬千瓦，相當於兩個三峽工程。在這種情況下，長江三峽開發總公司由原來單一的項目建設法人過渡爲一個投資主體，同時管理多個跨地域的項目。在這種轉變下，對於企業的集團管理提出了更高的要求。因此公司建立了“資金集中收付、會計分級覈算、全面預算管理、數據綜合分析”的集團公司財務集中管理體系。經過多方考察，公司最終選擇了用友NC的解決方案。
項目前期準備充分一把手支持起決定作用
在真槍實幹的時候，長江三峽開發總公司遇到了很多困難，並一一攻克，但是眼前面臨着一個最大的困難：整合。一是重新整合財務體系和整體業務流程再造。對於這個問題，公司早做了準備。在前一年的經理辦公會上就提出了調整原有財務機構的預案。任處長想到這些，不禁說這個過程是非常痛苦的，涵蓋了除了信息化之外的難點;二是對會計覈算的流程進行再造。在這一年三峽總公司編制了厚厚的4本財務覈算規範(《三峽總公司會計覈算辦法》)，他邊說邊用手比劃出大概6cm長的厚度。
項目前期，任處長印象很是深刻，他認爲這是整個項目最困難的階段。不僅體現在覈算的變化，技術上的難題，更是下屬員工思想觀念的轉變和操作習慣的改變。在這過程中，任處長認爲長江三峽開發總公司的“一把手”對項目的支持是至關重要的，“如果沒有總經理辦公會的大力支持，項目就沒辦法推動下去，不過還好沒有特別頑固的“釘子戶”阻礙項目的進行。”任處長風趣地說。經過近兩年的努力，長江三峽開發總公司的ERP項目完成了基礎的框架的體系的建設這第一階段。後續的階段正在分步實施。
因地制宜 實事求是上系統
03年，集團的一些變化導致了公司財務的集約化運營。從93年開始，長江三峽開發總公司總公司投資近一個億的的信息管理系統在10年當中發揮了巨大的作用，財務覈算是和工程緊密相連的，工程的每一步都在系統裏，包括混凝土澆築，澆築到什麼程度，由監理進行監督完成後，才能進行財務結算。可以說這個系統在工程建設管理上有着不可替代的作用。同樣扮演不可替代角色的是EPMS(電力生產管理系統)，它在葛洲壩電廠和三峽電廠對電力生產的管理也是起着不可或缺的作用。出於這些考慮，三峽公司認爲軟件必須以開放爲前提，能夠進行外部數據交換，不用全新購買所有的模塊，採取因地制宜、實事求是的策略。整個不到1000萬的投資用在了財務系統和人力資源系統上。在實施的過程中，用友的數據交換平臺可以滿足公司接受各系統的數據，包括財務數據、固定資產數據。
部門分工明確 安全防範設專崗
長江三峽開發總公司設有專門的信息中心。信息系統在建設過程當中，信息中心主要負責系統的建設，資產財務部主要業務的需求，信息中心負責系統建設和系統維護，包括數據庫維護、服務器的管理等。公司明確了各自的職責，涉及到業務方面的事情是由自己來負責，涉及到技術方面的問題是由信息中心來負責。一般是由業務部門提需求，然後進行協調，形成實施方案，最後由信息中心來實施。
在企業信息化的建設過程中，信息安全意識和安全措施都是比較薄弱的環節，尤其是財務系統。在這點上，長江三峽開發總公司做了周密的部署，他們認爲風險來自兩個方面，一個是技術風險，一個是業務風險。技術風險主要體現在數據的丟失與篡改，對於這個問題，主要解決手段主要靠數據災難性備份和嚴格的權限管理;在業務風險上，公司用了“數據稽覈”這個崗位加以防範，由資產財務部設置專人專崗來完成，並且每個季度出一份“數據稽覈報告”。
資產規模翻倍 ERP項目功不可沒
當記者問到長江三峽開發總公司上NC平臺最重要的意義體現在何處時，任處長解釋說這個項目梳理了公司的財務管理關係，加強了財務分析管理，並且能夠進行實時監控，克服了以前“突擊檢查”所帶來的弊端。還有就是提高了財務覈算的效率。
經過了實施的“陣痛”之後，目前在長江三峽開發總公司集團內部已經是非常適應了新系統，並且除了本部以外，各下屬單位現在也已經達到一個新的臺階，他們開始主動提出需求，比如實業公司強烈要求增設總公司沒有的存貨模塊，並且在去年底已經開始實施，深度的應用了。三峽總公司的資產規模從2003年的1000多億增加到2007年的2000多億，資金結算規模也翻了倍，但財務人員並沒有增加多少。
在電力行業裏面，長江三峽開發總公司電力系統有着絕對重要的地位和意義。三峽總公司集中財務管理體系曾獲得了第13屆中企聯管理創新成果2等獎;三峽總公司的財務集中核算系統在06年專門向國資委、國家統計局彙報建設情況;07年6月，由國資委和中企聯參加了在三峽總公司的現場會，三峽總公司介紹了經驗等。
任處長介紹說隨着企業規模、業務以及地域的不斷擴展，集中財務管理是發展的一個趨勢，目前很多央企都在推行這種集中式的財務管理制度。07年7月，中央企業信息化建設和集中財務管理經驗交流會在三峽工區召開，有100多家央企參加，三峽總公司在大會上做了報告。
而且在財務集中管理的同時，以後還要引入資金集中管理模式。財務要集中，資金同樣也要集中，管了帳還要管好錢，目前三峽總公司要求所有的資金結算和存款必須放入財務公司進行統一管理，財務公司開放電子服務系統，有一個網上銀行系統，然後將資金結算和財務覈算結合到了一起，通過技術手段保證了資金支付的不重複、不錯、不漏。
任處長吐苦水 信息系統建設過程是把辛酸淚
當中，記者也問到了任處長的工作職責。任處長回答說：“我主要是思考如何利用信息化進行財務管理，結合集團的整體戰略，爲集團財務管理的發展和變化提供意見和建議。其次就是保證財務管理系統與各方面的協調，我就像一箇中間人，要在整個集團內部進行各種溝通，與其他部門進行協調。另外就是吸收一些技術變革，與其他兄弟單位進行一些交流。”
採訪期間，任處長也吐了苦水，他認爲財務信息系統建設這個過程是一把辛酸淚，首先就是前期的集中和統一的工作難度比較大，再一個就是實施過程當中的工作強度比較大。
任處長用例子來證明了這一點：“長江電力財務覈算用的是用友U8的系統，它下屬的各個電廠用的是EPMS系統，要統一到財務系統裏面來，首先就是要財務人員熟悉從U8到NC的操作，他們很不適應，我們做了很多培訓，界面也不一樣。另外有大量的基礎數據要錄入，比如每年的大修理項目、技術改造項目等。集中財務管理最根本的就是會計科目的統一，在以前的系統裏面都是自行設置的會計科目體系，科目編碼、科目名稱和總公司也是不一樣的，所以也是做了大量的工作，對原有的會計科目體系進行改造，改造完成以後才能合併數據。”