背景說明
不得不從當前所處的行業 - 共享單車說起。共享單車目前一般分爲C端，B端，G端三個方向。
C端面對的是普通用戶，主要針對訂單、營銷、增長、會員體系等。是直接的收入部門，用戶量大，邏輯鏈路相對較短。所以對於系統架構的穩定性，質量要求較高，發現和暴露問題也比較快。
G端面對的是各地政府，主要針對政府相關職能部門的監管需求進行上報、覈驗、異常處置等。需求的緊急程度往往很高，鏈路不會特別複雜，個性化需求較強。主要還是接口的適配，系統架構、穩定性、質量要求等相對較低。
B端面對的是內部的業務團隊，目前共享單車目前的品類主要包含單車和電單車，從生產研發、物流運輸、倉儲管理、路面運維等，這些業務有可能是自建也有可能是外包，會導致整體的複雜度很高。目前主要分爲兩大方向，固定資產管理，人員管理。鏈路長且複雜，問題可能被隱藏很久難以暴露。領域模型的設計要求較高、穩定性質量等相對要求較低。
B端的業務團隊一般分爲兩部分，一部分是上層戰略規劃，一部分是中層和底層。前者做戰略規劃，設定整體戰略目標，後者搭建執行考覈體系最終推進底層執行。前者定目標，後者做落地。
在這樣的團隊中研發的地位似乎比較尷尬，業務目標、形態與流程都已經事先定義好，產品還能與業務battle價值做流程的糾偏，整體的規劃，那研發團隊應該做些什麼？
問題分析
我們從外部和內部兩個角度來分析產研所處的位置，這裏是站在Team Leader的角度進行分析的。
外部其實就是在戰略、業務、產品等部門中，研發的具體定位和職能應當是什麼，應當依靠哪些爲抓手來體現併產出價值。
內部主要還是如何建設自己的研發團隊。
外部視角
從全局視角來看，業務主導的環境中主要包含四大類角色：戰略、業務、產品、研發。其實一般是把產研視爲一體，但是研發和產品之間還是有不同的分工，而且咱們今天也是研發視角來看問題。
戰略
戰略部門需要去定製戰略規劃和目標，推進戰略執行。我覺得一句話定義就是領導並組織所有相關部門匯聚出使用同一戰略描述語言的共同戰略目標。
戰略部門是高度貼近管理層的，可以理解爲是管理層意志的直接表現，其他的部門應該是要充分理解戰略目標，並且轉換爲自己的部門目標。部門目標的設定是否能夠支撐戰略目標實現，是否具有可達性也是戰略部門要權衡的一點。
戰略部門很微妙的一點在於，它代表了管理層的意志但卻無法直接落地任何行爲，必須通過管理工具下發指令、績效考覈約束行爲。行爲的執行靠業務中下層，工具的打造靠產研。研發需要了解整體管理思路上下文，從而判斷技術建設的方向以及業務需求階段的合理性。
業務
業務的兩層一般是大區與城市，對於總部而言它們都是執行部門，但是定位應該也有細微的差別。大區可能是總部目標的拆解方然後監督一線執行，也有可能是總部將目標分拆爲兩部分分別限制大區和一線直接進行檢查。
業務是工具的使用者，所以易用性和管理需求之間的平衡是需要掌控的，一旦工具的推廣受到抵制，戰略和業務都會逐步喪失對產研的整體信任。
研發能夠做的事情就是在業務方理解清楚業務場景爲非功能性指標建立基礎，比如使用的人數、併發量、特殊規則與限制，用於完善在需求過程中可能會缺失的信息，才能提升工具的接受程度。
產品
產品在組織架構上會有兩種形態，一是劃歸業務線，好處是更有效的支撐業務運行減少溝通障礙目標保持一致（最上層都是同一個老闆比較好協調）壞處是和研發的目標會有差異溝通成本變高，二是劃歸技術線，好處是和研發目標緊密但是可能對業務的支持力度就變小了。總的來說，就是偏業務還是偏技術決定了產品更傾向於做中長期的規劃還是滿足於短期目標。
研發和產品的配合程度是比較高的，相互協作過程中要注意的就是底線的把控，雙方都能夠明確根本原則，在原則之上根據實際情況進行合理適度的調整。就是既要卡也要放，但是不能觸及底線（在解決方案的妥協程度）。
內部視角
對內而言主要還是領導力的部分。領導力有很多理論體系和管理工具，常見的領導力五力模型可以作爲參考的工具：前瞻力、感召力、影響力、決斷力（策略決斷、人事決斷、危機決斷）、控制力。
再轉換一下通俗的目標語言：
- 保障產品穩定性與業務目標達成（業務研發團隊的最核心目標）
- 建立短中長期的目標與規劃（可實施與正確性）
- 建立合理的組織架構（控制成本、梯隊、厚度）
- 建立積極的團隊文化（學習型團隊）
- 系統的優化與合理重構（降低複雜度提升研發效率）
腦圖總結
