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商戰雲橘波詭，最先看穿真相的必定是當局者。一如快遞物流戰事，阿里、京東之爭愈演愈烈，能參透馬雲心思的，自然當屬劉強東。
2013年，阿里聯合“三通一達”等企業組建起“中國智能物流骨幹網”，阿里將之取名爲“菜鳥”。菜鳥網絡脫胎於一個宏大的商業敘事，骨子裏刻着“利他”，立志做中國快遞物流最強基礎實施。
彼時，馬雲談及菜鳥更多呈現出社會責任的底色，並堅稱阿里永遠不做快遞，不會搶快遞公司的飯碗。依託數十萬本地菜鳥驛站，阿里在物流末端建立了牢固的生態壁壘，甚至可以說已經沒有對手。
就在阿里強調菜鳥“不做快遞、只提供數據”的角色時，劉強東直言數據就是阿里搶快遞生意的最強武器。2016年，劉強東把槍口指向菜鳥網絡，公開稱：“菜鳥網絡本質上是在幾個快遞公司上搭建數據系統，幾家快遞公司的大部分利潤都會被菜鳥物流吸走。”
事實證明，劉強東一語成讖。菜鳥網絡在數據資源整合的基礎上，憑藉電子面單等數字化手段強化了對其他快遞公司的掌控力，原本屬於阿里系的通達系快遞公司附屬角色更加明顯。
同時，菜鳥網絡的創收能力暴增，2022財年營收已經高達461.07億元，四年增長了近6倍。不僅在營收規模上遠超三通一達，而且估值領跑市場上多數快遞公司。如今，菜鳥已成阿里第三大營收支撐，在整體營收中佔比6%左右，超越了本地生活業務權重。
野心遠不止此。就在菜鳥問鼎末端霸主之時，阿里重新調整了菜鳥的戰略定位。菜鳥CEO萬霖去年宣佈了菜鳥網絡的新定位，“客戶價值驅動的全球化產業互聯網公司”。
故事一如既往地宏大，但這一次菜鳥選擇明牌的策略。圍繞新定位，菜鳥直切快遞物流腹地，親自下場做直營物流，開始了一場比拼順豐、京東的送貨上門新戰役。另外，動員末端渠道資源，力爭全線啓動對阿里系之外的物流勢力的反撲。
戰略一旦被錨定，必將不惜一切代價取勝，這是阿里的一貫作風。於菜鳥而言，作爲阿里物流生意的戰略錨點，攻勢已被徹底拉滿。
自營物流，來勢洶洶
電商行業的內卷，已經從卷貨架變爲卷體驗。其中，物流配送作爲用戶體驗的重要支撐，在電商企業的攻防之勢中被推向臺前。
典型如菜鳥網絡。看到京東物流對電商，乃至快遞市場的滲透加深，阿里決定把菜鳥打造成物流配套基礎設施的先鋒隊。一改末端角色，以送貨上門爲抓手，重塑淘寶天貓服務體驗，守住阿里物流版圖的基本盤。
從菜鳥的升級動作可以看出，送貨上門的戰略優先級提升，這也是菜鳥接下來一段時期內必啃的骨頭。菜鳥送貨上門服務的落地路徑有三條：菜鳥直送、菜鳥驛站、聚合按需配送。
首先，直營的菜鳥直送已是菜鳥送貨上門的核心配送力量。目前，阿里在天貓超市、天貓國際等自營電商業務中，全面推進菜鳥直送服務，此前的“丹鳥”配送也更名爲菜鳥直送。這意味着，阿里正在培育自營配送品牌，叫板京東物流、順豐等送貨上門物流品牌。
其次，菜鳥驛站啓動末端送貨上門服務，依託全國菜鳥網絡打通配送的最後一公里。根據阿里2023財年二季度報，菜鳥驛站在全國城市社區、校園和鄉村地區的站點總數超過17萬個，其中，11.6萬個城市社區驛站中超8萬個已爲消費者開通了送貨上門的服務選擇。
最後，菜鳥聯合申通快遞推出按需上門服務，消費者在天貓淘寶下單時可選擇送貨上門服務。這種聚合其他快遞資源的配送方式，覆蓋範圍也在逐步提升，在2023財年Q2提升到全國30多個城市。
綜合來看，論服務體驗，菜鳥直送的送貨上門效率最高，如提出了“不上門必賠”的承諾，但當前覆蓋場景有限；論覆蓋範圍，菜鳥驛站的送貨上門勢力最廣，但投入有限、人員不足，體驗大大折扣。至於組合式的送貨上門方式，看似把選擇權交給消費者，其實是受菜鳥自營配送力量限制所致。
此前菜鳥網絡CEO萬霖曾對外稱，今年最重要的事情就是推送貨上門。前不久，菜鳥還宣佈面向北京、上海、杭州、廣州、深圳等10個城市的消費者，招募“送貨上門體驗官”，參與菜鳥送貨上門全流程。這一舉動可視爲菜鳥送貨上門品牌理念向消費者滲透。
過去一年，菜鳥加速佈局送貨上門，在覈心城市已達到95%的普及率。菜鳥的送貨上門，甚至不只侷限於居民樓，還出現在高校。河南某大學生王明稱，自己宿舍離學校的菜鳥驛站較遠，但可以在APP上預約智能小車送到宿舍樓下，節省取快遞的時間。
但不同地區，不同終端需要的人力、物力條件不同，想要大規模實現送貨上門，必須具備強大的物流網絡和人員團隊，這對菜鳥網絡的服務升級產生挑戰。事實上，菜鳥送貨上門最終的落地效果也表現不一。
家住五線小城市的高中生劉紅稱，在天貓超市買的東西由菜鳥裹裹配送，但由於自己家住5樓無電梯，快遞員只是會在到樓下後打電話，平時如果上學不在家，快遞員則需要反覆配送。這在一定程度上，不利於快遞配送的效率，也無法實現真正意義上的送貨上門。
在電梯樓房居多的地方，送貨上門則不需花費太多額外勞動力；但在一線城市之外，菜鳥能否把這項服務普及到低線城市甚至鄉鎮，目前仍是未知數。然而，送貨上門只是物流體驗的一個側面，菜鳥還需在配送時效上下功夫。不過目前對菜鳥而言，上門與時效很難兼得，它似乎傾向於採取先上門後時效的策略。
爲了最大化落地送貨上門，菜鳥不得不從根本上解決問題，即投入大量財力物力人力資源建設倉儲、同城配送、幹線物流等配套設施。
從財報中可見，雖然菜鳥在阿里的營收佔比增加，但虧損較嚴重。2022財年，菜鳥營收461.07億元，經調整EBITA（息稅前利潤）虧損14.65億元，同比擴大80.20%，這主要系擴大物流業務所致。
多場景滲透，直擊腹地
以送貨上門爲戰略支點，阿里統籌此前積攢的數據、渠道和對外物流投資版圖，重投自營物流體系建設，背後正是一場從守到攻的戰略反撲。
這樣一來，既能滿足客戶對物流的時效和上門需求，儘可能減少用戶流失；又可以反哺阿里數字商業，通過提升物流體驗，增強天貓淘寶的用戶粘性。換言之，菜鳥在客戶價值驅動下，商業模式逐漸趨向自營化、物流化，不再侷限於末端的代收快遞業務。
除了在送貨上門層面做深，菜鳥還謀劃在場景層面做寬，觸角延伸至B端物流改造。可以看到，去年以來，菜鳥在加碼菜鳥直送網絡，爲天貓超市、天貓國際提供上門服務的同時，也着手佈局大家電、家裝、冷鏈等垂類場景的送貨上門。
這些大件送裝或對時效要求較高的場景，由於缺乏標準化的物流服務，用戶體驗較差，因此存在一定的市場空白。但大件送裝服務往往重人力、重倉儲、重幹線管理能力，整個模式有別於中小件物流業務，需要參與者以重資產的模式投入，尤其以直營方式把控服務質量。
與小件物流的送貨上門策略一致，菜鳥在大件場景上同樣採用重資產投入，包括建立自營產業帶集貨分撥中心、履約末端城市倉、自營送裝團隊等。這再次體現了阿里佈局自營物流的野心，不僅在模式上趨同於京東、順豐，而且企圖在物流改造薄弱的場景快速建立差異化優勢。
對於家裝家居大件物流網絡的規劃，淘寶天貓家裝家居總經理恩重表示，到2023財年底，淘寶天貓要實現5個產地集貨倉、11個區域分撥倉、58個自營送裝履約末端城市倉、1萬自營安裝師傅，可實現300個城市送裝、日均履約2萬單的網絡規模效應。
此外，菜鳥還佈局末端大件電器送裝，進入京東擅長的領域。10月27日，天貓和菜鳥聯合宣佈，未來三年天貓大件電器家裝商品將全面實現免費送裝。同時，菜鳥還將投入10億元，並建立一支1萬人規模的末端送裝師傅團隊。
不過，菜鳥自營物流戰略的推進也存在生態阻隔。一方面，菜鳥早期聚焦通達系物流資源整合，自有物流能力建設落後於京東，如今，京東物流在供應鏈、快遞、冷鏈、雲倉等環節的壁壘優勢釋放，成爲京東集團生態顯著的第二增長曲線。京東之外，順豐在高端快遞市場站穩腳跟。中小件場景被先入局者切割，菜鳥的增長空間被限制在淘寶天貓場景，以及大件場景。
另一方面，雖然菜鳥過去借助通達系拓寬了生態網絡，獲得大量外部收入，但隨着菜鳥直送網絡效應外延，自營業務也可能蠶食原有的通達系份額。在送貨上門、優化體驗戰略推動下，菜鳥自營步伐只進不退，外部快遞公司對於淘寶天貓核心場景的話語權將被持續削弱。
一個不容忽視的趨勢是，就在菜鳥扛起阿里營收增長大旗時，阿里系的三通一達盈利能力日漸不樂觀。2019-2021年，申通歸屬淨利潤分別爲14.08億元、3633萬元、-9.09億元，分別同比下滑31.27%、97.42%、2603.16%。圓通、申通、韻達的單票收入也從2019年的3.44元、3.38元、3.56元降到2021年的2.02元、1.97元、2.04元。
如今，菜鳥羽翼漸豐，騰空而起之後更是在場景端奪得越來越多的制空權。從戰略上看，阿里已經賦予菜鳥無差別擴張能力，正如萬霖在內部所言，“模式輕或重不重要，要爲客戶提供最優解決方案，需要菜鳥網絡做輕就輕，需要做重就重。”
顯然，菜鳥在輕重之間最終選擇了後者，而後者正是包括通達系在內的快遞物流企業的腹地。