階段一：工程思維
我從2014年10月份開始正式做產品，從那個階段開始的三個月左右，我做產品的思維更多的是以技術和系統角度出發，我定義這個階段爲工程思維階段。爲什麼這麼說，因爲我在設計產品的時候，第一齣發點是技術實現層面的，通過實現的難易程度和系統角度去定義產品和設計產品。這麼做有一個最大的弊端，就是脫離“實際”，我說的這個實際並不是技術實現的“實際”，而是需求和實際場景。容易變成爲了設計而設計，相信做技術的同學都會有一種感覺，當接到一個需求的時候，首先是從現有工程架構的角度和擴展角度去考慮，一個需求或者一個功能的實現與否第一考慮要素是對現有系統的兼容性以及擴展難易程度。這是一種很正常的思維，因爲我也是這樣。但從另一個角度考慮，一個需求的價值不在於它本身的技術難易，而在於是否解決了產品用戶的問題，如果把一個需求定義爲技術產物，那我們是在做一個科研任務，相反，產品做的是商業任務。所以，我在一開始從技術模式切換到產品模式時，相當一段時間都是在通過技術定義和設計產品，這個時候的產品脫離現實場景，遠離用戶需求，我開始反思。
工程思維下的產品產出更像是一個工業品，而不是一個能站在人的角度解決現實問題的產出。它是技術產物或者說是科研成果，遠離實際需求和場景，最後會發現，這樣的產品投入市場後幾乎處於不可用狀態，這是非常嚴重的問題。工程思維模式下，缺乏用戶意識，當然就更談不上用戶體驗了。有問題不是壞事，可怕的是發現不了問題，發現問題後我開始解決問題，於是，我逐漸進入第二階段。
階段二：功能思維
發現工程思維下的產品工作不盡如人意，於是我開始有意識的思考，如何去分析和理解需求，如何通過技術手段將一個需求轉化爲一個給用戶使用的功能。這是我的第二階段，即功能思維，這個階段維持了近半年，這時候我開始意識到，產品最終是交付給用戶使用的，所有的設計過程都是將一個業務需求轉化爲一個具體場景下的特定功能。而每一個功能都具備完整的業務邏輯和功能體驗。
好在的是，這時候我開始站在用戶的角度去設計產品，將一個業務需求轉化爲一個技術能實現的功能，於是我開始圍繞功能而思考，每一個需求或者優化我都首先從功能角度入手，如何讓用戶更好用，應該展現哪些信息等等，我將注意力集中在功能體驗和視覺體驗上，開始學習市場上各種優秀的產品設計，於是我在解決產品可用性的前提下陷入了一個功能設計怪圈。會爲了完成一個需求開始考慮功能體驗上的各種可能性，重點都是關注產品功能本身，而忽略了其業務目標和業務價值。而且，這時候我發現，一個產品從商業戰略到最後的落地產品上線，期間不僅僅是一個技術產品，還包括業務定義、全業務流程設計等等，產品始終與業務並行發展，真正好的產品應該做到產品驅動業務，在產品設計過程中我忽視了與業務的互動，包括產品上線後產品運營和業務運營，這些環環相扣構成一套整體來支撐一個產品的運轉。而且做產品的都知道，與各方的溝通和達成一致實際佔到了產品工作的很大一部分。我的思路再一次被打開，開始關注業務、關於產品戰略和定義、關注產品需要實現的業務目標，在保證實現一個正確功能的前提下更多的思考這個功能的業務目標是什麼，不以結婚爲目的的談戀愛都是耍流氓，不以實現業務目標爲目的的產品設計都是扯淡。
功能思維下的產品產出具備了一定的可行性，因爲它結合實際需求，在功能思維下我對整個移動App的產品功能設計有了深刻的認識，從信息架構到產品交互設計和部分視覺設計都形成了自己的思維模式。同時，我開始站在業務角度去思考產品問題，產品究竟實現了什麼業務目標，與產品相關的各環節究竟該如何定義和設計才能保證最終產品產出是具備可用性的，於是，我逐漸進入第三階段。
階段三：產品思維
產品思維，也是我目前所處的階段，這個階段我關注的更多的是業務價值和業務目標，在充分理解商業戰略的前提下來完成產品定義和產品設計，通過充分了解產品所圍繞的業務場景去提升產品的可用性和易用性，改善業務體驗和產品體驗，提升整體的用戶體驗。返璞歸真，迴歸產品的本質。在產品思維下，我理解產品的過程超出工程和功能，但又涵蓋工程和功能，正是因爲有了前兩個階段，才讓我對產品整個過程和每一個細節有了更進一步的瞭解和認識。在產品意識和產品思維的驅使下，我在前期定義產品的階段會充分了解業務並清晰定義業務目標，衡量在目前的產品環境和可用資源下如何快速實現。期間需要完成大量的溝通工作，與業務、運營、設計、技術和公司其他相關職能部門等等。在共識和可行性的基礎上再開始進一步的詳細設計工作。
產品思維其實可以大大簡化產品工作，在思路梳理和分工協作上相比之前有了效率的極大提高。整個產品體系從下到上分爲戰略層、範圍層、結構層、框架層、表現層。最下層的戰略層決定了業務和產品需要實現什麼目標，爲什麼人和什麼場景服務，範圍層需要定義清楚在既有戰略的基礎上做哪些東西來實現戰略目標，結構層需要基於範圍層的內容完成基礎信息架構和交互設計，框架層完成我們能看的到的界面設計，表現層則是視覺表現設計，讓產品看起來更友好。一個完整的產品定義和設計過程都需要經歷從下到上的每個階段，缺失某一個階段都會導致產品的不完整，重點關注某一個階段也會導致產品的不平衡，所以需要產品經理找到其中的平衡點。但就重要性來說，越往下，重要程度越高。
產品思維還有一個非常重要的環節就是對業務流程的設計，產品經理爲最終的產品質量和用戶體驗負責，在設計前期就需要考慮產品從設計到開發到最終投入使用需要經歷哪些環節，需要與哪些人進行合作。比如需要數據準備的產品，在產品設計階段就需要與數據提供方達成一致，保證產品上線時數據準備是ok的，比如需要運營介入的產品設計，需要在前期溝通階段就邀請運營人員加入，確保其對整體業務流程和產品環節是足夠清晰而且理解一致的，才能在最後產品上線時大家集體發力保證產品能高效運轉，而不是產品單方面思考和定義然後交付給下游配合方，這樣會導致產品與業務脫節。所以，產品思維需要在考慮整體性的同時顧全細節，心裏要裝下業務、運營、設計、研發，這個過程很累，但也足以讓人成長。做好產品的同時，也做好了自己。
我的產品方法論
在整個互聯網產品行業裏，我屬於產品新人，需要學習和掌握的東西還有很多，在此不敢高談闊論，只把自己的理解記錄下來。在這一年的修煉過程中，我慢慢形成了自己的一套做產品的方法，分享出來，算是接受批評建議和與大家討論。產品和技術一樣，需要通過不斷的學習和積累加上不斷的思考才能突破才能破局，所以對我來說，這是一次重新學習和突破的旅程，好比當初學習技術一樣，學習、理解、掌握、整理、思考、突破。以下五點是我做產品過程中的五個關鍵步驟：
定義產品戰略
定義產品戰略需要基於商業戰略，我理解的商業戰略和產品戰略還是略有不同的，商業戰略的目標是實現組織利益最大化，而產品戰略的目標是實現用戶利益的最大化，在確保圍繞商業戰略的前提下落實到產品戰略。所以，對於產品戰略的定義需要建立在對商業戰略的充分理解上。這就需要從組織高層也就是組織商業戰略制定者那獲取到一手信息，以最完整的狀態將商業戰略的定義做到充分理解。接下來就根據完整的商業戰略定義來制定產品戰略。
一個組織或者公司可能有多條產品線，這時就會有個產品戰略，但是商業戰略只有一個，所有的產品戰略都是爲了實現這一個商業戰略而制定的。定義產品戰略需要分析清楚產品的目標用戶是誰，使用場景在哪，關鍵資源是什麼，當然最重要的一點是產品解決了用戶什麼問題，如果要用一句話來回答什麼是產品戰略，我總結就是：“我們用什麼方法爲誰解決了一個什麼問題”。這裏的“我們”就是組織，是團隊，“什麼方法”是指我們的核心業務，是服務，“誰”是指我們的目標用戶，是客戶，“什麼問題”是指核心需求，是場景。這個過程不需要用到什麼工具或特別的方法，只需要做到組織和團隊的理解共識，通過文字記錄下來即可，關鍵是思考清楚。通過對關鍵問題定義，回答清晰後就可以進入下一步，對業務流程進行完整的梳理了。
梳理業務流程
梳理業務流程需要基於對產品戰略的清晰定義。業務流程圍繞產品戰略目標而設計，需要明確業務目標，流程圍繞目標進行最簡化設計。在這個過程中最關鍵的是定義好業務目標，明確清晰業務目標即要達到什麼目的後再進行進一步的流程設計。梳理業務流程的過程中需要考慮整個業務流程中涉及哪些關鍵角色，這些角色的關鍵動作是什麼，業務流程中包括哪些關鍵信息，同時要定義清楚各角色間信息流動的方式。完成對業務目標、關鍵角色及動作、關鍵信息的定義後，可以使用流程圖將設計好的業務流程通過圖的方式表達出來。流程圖的畫法就不贅述了，有很多方法，關鍵是明確業務流程設計中的三個關鍵環節。
在梳理業務流程的過程中，需要定義清楚哪些是需要人去參與和處理的，哪些是需要技術處理的，這樣一個完整的業務流程梳理下來後就已經很明確，技術產品的邊界在哪，而邊界之外的需要協調各方資源來完成。同時，整個過程中需要與組織各方進行充分的溝通，確保設計的業務流程在現有資源環境下是可行的，也要與研發團隊就技術產品在業務流程中所扮演的角色和定義進行充分溝通，確保在現有技術上是可行的。總的來說，梳理業務流程的過程就是產品經理在現有資源下爲實現產品戰略目標而設計的一套可行的業務操作流程。
產品原型設計
業務流程梳理清晰後，就可以開始產品原型的設計了。產品原型設計包括信息架構設計、功能設計、交互設計和視覺設計。產品經理首先需要對產品信息架構進行定義，產出完整的產品信息結構圖，接下來基於對業務流程的理解開始進行功能設計，功能設計的目的是爲了滿足業務流程的設計，所以是先有業務流程設計後有功能設計。產品功能設計時確保採用最小化原則，我們採用的是最小化可行性原則，也就是MVP（Minimum Viable Product）原則，這是精益創業中的一個概念，關於什麼是MVP什麼是精益創業大家可以去了解一下，我覺得這是一套非常好的業務和產品設計實踐。
功能定義完後就是交互設計和視覺設計了，在大公司可能有專門的交互設計師和視覺設計師，但我認爲，產品經理還是需要有比較強的交互設計能力和視覺審美能力的，之說以說需要具備交互設計能力，是因爲前期的業務流程定義和功能定義都是產品經理直接參與的，而最能理解並將其直接轉化爲一個技術產品的非產品經理最合適不過，這是我認爲的一種比較高效的方式，當然，用什麼方式取決於其所在組織的實際情況，像大公司就是人多工種細，但弊端就是效率低。而我們作爲創業公司來說，我是極力倡導產品經理需要進行功能和交互設計，最後產出產品功能交互圖，這個過程稱之爲低保真設計。當然這個過程可以和設計師一起溝通進行，吸取專業建議。之所以說產品經理需要視覺審美能力，就是最後由視覺設計師完善高保真設計，但是一個好的產品經理我認爲是能分辨出什麼是好的設計和不好的設計，而且用戶的第一感是從表現層開始，也就是看的見的界面和用的着的功能。
產品原型設計過程中可以用到的工具有很多，我常用的有蘋果的keynote，用它來製作產品界面原型快速而且美觀，交互設計邏輯用簡單的文字加上連線標示來標示跳轉關係即可，當然還有很多的工具可以選擇和使用，就不贅述了。這一步完成後應該就能產出一個所謂的PRD了，之所以說所謂的PRD是因爲我認爲創業公司最好不要去弄一大套文檔來各種說明，PRD的目的是用來記錄整個設計產出，同時作爲業務各方和研發團隊的輸入材料，做到描述清晰、利於業務和技術理解即可。這也是精益創業的核心所在，不要做多餘的東西，簡單直接、達到目標。
溝通協調資源
完成產品戰略定義、業務流程梳理、產品原型設計後，就進入設計實施落地階段了，這個階段主要是溝通和資源協調工作。同時需要對設計產出進行微調和優先級處理。這個階段是考驗產品經理優先級處理和溝通協調能力的階段。團隊裏每個人的思維方式和角度不同，如何使大家在理解上達成一致本來就是一個浩大的工程，溝通技巧在中間就起到了非常關鍵的作用。與業務的溝通不能完全用產品技術思維，與技術溝通不能完全用業務思維，所以，產品經理起到承上啓下進行信息傳遞的關鍵作用。在確保業務目標的前提下保證技術產品能在有限的資源和時間內完成。
溝通講究的是找對人，同時注意溝通順序。明確溝通目的然後找到能解決這個問題的那個最關鍵的角色，如果找錯人付出的就是時間和精力然後還得不到結果。找對人後接下來就得確定溝通順序，要確保事情順利開展和問題的快速解決，定義一個溝通順序很重要，一般來說，我按照問題階段來確定溝通順序，比如處於問題定義階段，需要和問題提出人和相關決策定義人完成問題的定義，問題定義清楚後針對具體的解決方案，再和與這個解決方案相匹配的資源各方進行充分溝通，然後確保在解決方案的執行過程中執行各方的理解是一致的。全程確保溝通的直接、高效，避免出現重複溝通和溝通不到位的情況。
在溝通協調這個環節中，產品經理千萬不能怕麻煩，重要的事說三遍，溝通、溝通、溝通，很重要！
驗證改進產品
經歷以上四步後，產品能按期上線了，這時候需要監測業務和產品的實際運轉情況，深入現場瞭解問題，回來後及時總結並制定改進方案。這是精益創業中的驗證環節，前期的設計在某種程度上都可以說是先驗的設計，上線後就需要根據實際運轉情況來反向驗證業務和產品，這也是之前爲什麼要做MVP設計的原因，因爲前期設計越簡單後期驗證改進的成本就越小，好產品是在不斷驗證和改進的過程中打磨出來的，沒有一次性完整的設計。
在驗證和改進產品的過程中，我認爲最重要的一個環節就是去現場，去到業務發生的地方，去到用戶中間，在實際場景中體驗產品，發現問題並制定解決方案。避免接收二手信息，這樣會誤導產品經理做出判斷。改進產品的時候，可以結合業務流程中的每個節點，找到現場很重要，去現場，在現場定義問題，回來制定解決方案，快速驗證、快速試錯、快速改進。