量化並非績效考覈的全部
——兼說“用事實說話”纔是考覈成敗的關鍵
作者：張國祥
績效考覈方法引入國內之後，真正創新的少，照搬照抄的多，結合企業實際的少，千篇一律的多，爲了扣工資扣獎金的多，爲了激勵鼓勵員工的少，離不開專家指導的多，企業能獨立操作的少……導致績效考覈成了HR們的雞肋——“食之無味，棄之可惜”。
績效考覈原本應該與具體工作的員工息息相關，結果卻成了企業少數“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，彷彿沒有複雜的公式就不能進行績效考覈，似乎離開了希臘字母就無法表述計算依據。一句話，脫離具體企業的格式化考覈害人不淺，導致今天國內的企業不是考覈過度，就是考覈不足，不是過左，就是過右。
對考覈偏差及考覈之煩，HR們也許比我有更多切身感受，故無需我去一一列舉。今天只想說明一個問題：量化並非績效考覈的全部！
首先聲明，我是主張考覈要儘量量化的，只不過，我認爲量化並非績效考覈的全部。
爲什麼我要特別強調量化不是績效考覈的全部呢？因爲有的企業高管人員提出：考覈必須量化，一切以系統（指企業的REP系統）給出的數據爲準。凡是系統沒有數據支撐的事項就不要納入考覈範圍。沒有業績指標的員工就不要考覈。
果真如此，那績效考覈就太簡單了！就不會讓無數企業老闆每夜輾轉反側，難以入睡了！
真能如此，那人力資源部門的員工睡覺都會笑出聲了。
如果一個企業實施績效考覈只針對部分員工，那麼這樣的考覈是不完整的、不公正的。如果只考核有業績指標的員工，那麼績效考覈不要也罷，因爲這與計件工資似乎沒有什麼兩樣。
順便說一句，規模小的企業，不走“績效考覈”的形式，工作安排到位，員工都很自覺，要不要這種“形式的考覈”真沒有什麼影響——創業初期無制度有活力的企業就是最好的證明。
問題是一個規模較大的企業，員工超過千人甚至過萬人，如果還不引進或實施規範的績效考覈，恐怕其發展就難以爲繼了——許多因人浮於事而倒閉的企業應該是最好的證明！
國人有句老話“做多錯多”。如果考覈一味量化，帶來的結果就是做得越多的人，可能會得分越低——因爲他犯錯誤的機會更多。不做、少做工作的人則犯錯誤的機會大大減少。特別是對哪些沒有業績指標的崗位員工，這方面會表現的特別突出。
如何通過考覈引導沒有業績指標的員工願意多做工作、避免推諉或不作爲，就不是量化指標所能解決的了。很顯然，這裏需要主管人員的判斷，需要用定性指標來考覈。
所以，我們的創新考覈方法都設計了定性考覈指標，如不作爲怎麼扣分、推諉怎麼扣分，我們甚至對工作上移也做出了扣分規定。特別是實施了流程管理的企業，如果某崗位員工不願意承擔工作責任，將應該由自己獨立處置的工作事項請示上司處理，以規避自己的麻煩或矛盾——我們對此的規定是：上司主管先開扣分單，再答覆他處理方式。以此杜絕下級員工不負責任或不敢負責任的行爲。我們甚至對工作不飽和的崗位員工如何扣分都有規定。當然，我們的基準分是90分或更低，扣分不到10分，都能得到更多的獎勵。員工減少扣分就能贏得更多獎勵。
對主管人員而言，我們的要求就是“不要把猴子都背在自己身上”！
但是這樣考覈又會出現一個問題，如果這個主管胡作非爲，任意扣分，那下屬不就倒黴了？
不用擔心，這個問題我們早就設計好了：公司上下必須遵循的考覈原則五個字：“用事實說話”！主管人員如果在考覈中偏離事實依據，被員工投訴，其上司或企業監察審計人員查證屬實，則扣其主管當月績效考覈得分。我們還有一個規定：績效考覈必須公開、公正、透明。當事人的任何扣分都必須和當事人本人見面。
績效考覈量化很重要，能量化的儘量量化，但量化並非全部。績效考覈有無效果的關鍵是考覈是否用事實說話，而不是“長官一人說話”！無需贅言：量化指標本身也是事實。
績效考覈是績效管理的重要一環，但絕不是僅此一環。建立系統完整的績效管理體系，確立好考覈標準至關重要。按崗位工作標準考覈、用事實說話，績效考覈纔有可能收到實效。
績效考覈只有合適，沒有最好。適合本企業實際、能讓大多數員工提高工作積極性、能增加企業績效的就是好方法。