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要解決IT運維外包管理中存在的諸多問題，必須從根本上理清IT運維外包的管理流程，建立一整套的從組織體系建設、資產管理、外包商管理、成本管理，到技術方案管理的完善的管理體系。
IT運維外包管理系統是構建優秀管理的基賜藍圖。
外包管理系統由兩大部分組成：一是管理體系，二是支撐工具，二者相輔相成。
管理體系是根本，它決定管什麼，誰來管，以及如何管，即管理的對象和內容、套路和方法規則。支撐工具是載體，承載着管理內容、責權和管理方法的落地執行，是一個共享的、透明的、動態的、實時的系統平臺，集資產、合同、外包服務過程、外包服務結果、技術方案、成本、質量等服務信息於一體。
按照不同的特性和管理視角，管理對象又可分爲對硬環境監控和軟環境監控兩部分。硬環境主要指IT運維服務的對象，軟環境主要指服務的提供者和服務流程。
建立完善的IT管理體系後，即可從以下幾個方面採取措施，多步驟破解外包管理“黑盒”。
1、構建責權清晰的組織體系
IT部門承擔着組織的信息化管理職責，對IT規劃、IT建設、IT運維全面負責。信息化組織分工有的企業按照項目來設置，有的按照技術分類來設置，也有的按項目與技術混合來設置。
其中，網絡運維部門僅僅負責“網絡的運行維護”，不負責軟件和網站的運維服務。IT應用部門負責IT業務系統的建設和運維；網站部門負責網站的建設和運維。很顯然，IT建設工作和IT運維外包管理工作的責任分散在各個科室，各行其是。造成該單位的IT運維管理處於無序、無標準狀態。
該企業根據信息化建設的進度和需要，重新調整了信息管理部門的組織結構，IT建設科負責信息化建設項目從立項到驗收的全過程管理。其中常設組織是項目管理組，臨時性組織是各個建設項目組，如ERP組、SCM組等。各個項目組隨着項目的驗收，轉入IT運維階段。隨着該建設項目的結束，建設科中的臨時項目組織就會發生變化。
IT運維科負責單位所有軟件、硬件和信息的運行維護。按照專業進行分工，分安全運維組、基礎硬件運維組、業務系統運維組。這三個部門會按照專業分工，規範管理所有IT資產的生命週期和狀態，管理外包成本和技術積累等等。
IT規劃/綜合科負責信息的對內和對外的服務支持。對內統一資產管理、採購/合同管理、規範管理、規劃和預算的編制與考覈、制度和流程的發佈，以及對上級和有關部門提供統計分析報表；對外統一接口，與外單位信息部門或主管單位信息化業務的接口等。
同時，該企業還對每個崗位的職責設計進行了必要的細化和優化，明確了崗位所涉及的流程和權力等等。
2、建立IT資產管理體系
建立IT資產管理體系需要從五個方面開展工作。
第一步，建立IT資產信息模型。
IT資產一直以來被分割在財務部門、信息部門、使用部門、辦公室等，實物資產與財務資產一直以來很難做到信息一致。解決問題的辦法是建立IT資產分類管理，即“IT資產信息模型”。
按IT資產屬性進行分組是IT資產管理的一種方式。IT資產的屬性反映了不同IT資產的特性，按不同屬性進行記錄彙總統計分析，可以實現多視角、多部門的管理。
很多企業都是按照兩個功能管理的要求對IT資產的屬性進行的定義，一個是財務管理，如資產的原值、折舊方法等，便於會計覈算；另一個是IT設備管理，如採購時間、供應商、地址、電話、設備清單、價格、數量、領用部門、位置等基礎信息，用以管理實物資產。
當IT資產成爲IT運維的對象和內容時，運維管理需要了解資產的關聯關係、資產的配置、資產及其配件的損壞和事故次數、資產維修的成本、資產的狀態等內容，僅僅靠基本信息和財務信息不能滿足其運維需求，因此就需要增加IT資產的“運維屬性”。
此外，IT資產成爲企業的“生產系統”後，其安全性是第一位的。IT資產的安全屬性也成爲一個新增加的屬性內容即“安全屬性”。
IT資產的信息模型不是簡單的梳理IT資產清單，而是要把管理這些信息的視角結合進來，立體地建立每個資產的信息模型。這樣才能找到信息的起點和終點，通過建模對數據進行抽取分析，成爲決策的依據。
第二步，建立IT資產生命週期管理模型。
IT資產的管理一定要考慮其生命週期各個階段的狀態和變化，要整體而不能局部和割裂地考慮解決方案。IT資產包含三個階段。
採購階段：包括採購、登記、分配、領用以及施工建設、安裝調配等工作內容。
使用階段：包括資產使用、調撥、維修保養、升級改造等。此時資產價值會發生變化，維修和費用是關注重點。
報廢階段：包括報廢、報廢處理、報廢后再使用。這是IT資產管理更易產生混亂之處。
第三步，建立IT資產狀態管理。
IT資產的狀態分佈在其生命週期的三大階段，所有狀態都與IT資產目錄、屬性和生命週期有關聯。採購階段有登記、入庫、領用的狀態，使用階段有在用、在租、閒置、停機維修、不停機維修、升級改造等狀態，報廢階段有報廢后再用、報廢后閒置、報廢后清理等狀態。
在IT資產的運維服務過程中，需要關注其狀態。很多時候，IT資產的運行狀態決定了資產是否需要修理，是否需要更換，是否需要投資等。
第四步，建立IT資產關聯圖。
IT資產的關聯關係可以通過關聯圖表現，從主圖分解到各個支點關聯圖，層層分解層層展現。例如，某服務器連着哪些外設，連接哪臺交換機，哪臺路由器？通過哪道防火牆？通過什麼網連接到外面？服務器上有哪些硬件，儲存了什麼東西？和哪個服務器連接？等等。通過圖形化，把所有關聯關係羅列清楚。
第五步，確定IT資產的服務級別。
在企業與外包商之間，可以依據ITIL建立IT運維服務級別協議，這是甲乙雙方對IT資產運維服務達成的響應時間、服務成本、服務質量要求的約定，通常以合同或協議的方式簽訂，作爲雙方考覈的依據。
在企業內部，也可將信息管理部門作爲甲方，內部服務人員作爲乙方，就所服務的IT資產達成響應時間、服務成本、服務質量要求的約定，通常以簽訂責任書的方式，作爲雙方考覈的依據。
3、建立外包商管理體系
第一，外包商選擇。選擇外包商的關鍵是做好招標書，明確服務內容、服務時間、服務質量、服務成本、績效考覈指標、安全要求以及獎罰內容等等。在評標時，要對招標內容進行細化對比，還要對投標商的服務進行走訪調查，合同應包含招標評標內容和所有承諾。
第二，外包商使用。甲方使用外包商，就是對外包服務進行過程和結果管控。服務過程按照ITIL規範流程，從服務檯到事件管理、問題管理、變更管理、發佈管理，是一個覆蓋所有外包人員和內部服務人員的公共管理過程，這個過程需要用信息化手段來支撐，否則流程會走樣，過程不可控。
在IT運維服務過程中，外包商不僅是按照流程規範來進行服務就合格了，更重要的是要將以救火式維護爲主的運維模式，逐步改善爲以預防性維護爲主的運維模式，把事故消滅在萌芽狀態。
第三，外包商考覈。根據合同約定和管理目標，對外包商從服務內容、服務時間、成本、質量、客戶滿意度等方面進行週期性考覈。考覈的前提是要進行實時的服務過程和結果的動態記錄和統計，這些需要信息化工具支撐才能完成，避免人爲印象打分和灰色地帶。管理者可以通過信息系統監控考覈過程和結果，服務提供商可以隨時查詢考覈結果，及時糾偏，優化服務。
第四，外包商優化。根據運維績效考覈的結果，淘汰不合格的外包服務商，優化外包資源。
4、建立服務流程體系
IT服務流程主要有：服務檯流程、事件管理流程、問題管理流程、變更管理流程、發佈管理流程。
在服務過程中，有些服務請求是立即恢復類型，比如網絡不通、系統中斷，這類事故需要馬上恢復正常。這類服務管理的關鍵點不是流程是否規範，而是快速恢復！有些服務需要嚴格控制，比如修改密碼、打補丁等等。這類服務需要經過規範的審批來實現，服務流程相對比較固定。
流程不能孤立化建立，需要將流程與組織崗責關聯，與制度關聯，與考覈關聯。
5、建立服務成本體系
IT運維服務成本既是服務價格的定價依據，又是IT運維預算的依據。IT資產服務成本分爲直接成本和間接成本，直接成本是累計每次服務的配件費、材料費、人工勞務費、差旅費等費用的總和，間接成本是服務企業公共費用分攤的成本。
在沒有信息化手段支持的情況下，無論是直接成本還是間接成本都難以及時統計、彙總、分配，更不能實現對每次運維服務成本、每臺IT資產運維成本、每個部門的IT設備運維成本、每種類型服務的運維成本、每個合同的服務成本進行分別統計分析，也無法實現將統計結果與合同中的服務內容、服務級別協議、服務質量、服務成本等因素進行實時比較分析，爲決策提供支持。而建立起有效的信息化服務平臺後，可以按需求進行細緻的定量分析，有針對性地杜絕成本“黑盒”現象。
6、建立技術方案知識管理體系
按照不同專業、不同類型對IT服務方案進行結構梳理，建立知識庫，把一些有效的服務方案進行整理，及時發佈、共享，對使用者、各級各類工程師進行技術知識支持，可以有效減少初級問題的服務差錯率，提高工程師的服務水平和服務速度。
這些知識需要所有工程師認真填寫，並通過考覈措施使之成爲一個強制驅動力。通過技術知識的不斷積累，在此基礎上制定技術服務規範，逐步解決技術方案跟人走、服務水平參差不齊等問題。
7、IT運維管理支撐工具
上述外包管理各大體系的建立與完善，需要在信息化工具的支撐下完成。這個工具既不是一個以流程爲主的工具，也不是一個複雜的ERP系統，它的內在邏輯關係如：
第一， 對IT硬環境實行監控。對IT硬環境的監控，類似企業的設備管理中的設備動態監控系統，需要設定預警閥值，對設備實施全天候不間斷的狀態監控，對到達閥值的IT資產，系統會自動發出報警信息，通過手機、郵件、電話通知相關人員及時檢查和維修，使大部分問題暴露在未造成事故之前，實現從應急型服務到預防型服務的轉變。
第二， 對軟環境實行管控。對軟環境的管控類似EAM系統，它遵循ITIL規範和ISO20000等標準，通過統一的服務檯，實現一站式服務，把系統報警或人工請求的服務通過服務檯和系統設置，下達工作任務單到每個服務人員的郵件、手機或電腦中，服務人員根據任務類型按不同流程進行工作流轉。當服務結束後，服務人員通過工作任務單的統計分析，實時產生服務管理報告，供IT管理部門、各服務小組、外包商進行服務和管理使用，徹底解決服務黑盒問題。
綜上所述，與其他管理一樣，IT運維外包管理也是一個系統化、一體化、信息化的集成過程，既要遵循國際、國內的相關規範，也要結合企業的實際情況進行創新，實現外包無憂。