之前有篇日誌寫了ITIL v3的介紹。這裏說一下v3和v2才差異
ITIL V3自從2007年推出後，已經將近兩年了，這兩年時間足夠令相關的研究者和愛好者能知曉這個名詞。對於新的名詞、概念或者技術推出後，往往會有三個時期存在較多的爭論，最熱鬧的時候一般是剛推出或臨近推出的時期，而後慢慢冷淡一段時間後，不少有機會深入這些新事物的人慢慢地又會有第二個階段的爭論，最後一個階段常常是這個新事物真正深入實際後，實施者之間就各自的差異進行的爭論。
爭論這個詞並非貶義詞。但第一個階段的爭論往往產生出商業的價值更高一些。不少愛好者能第一時間拿到有關資料，會很欣喜地與他人分享，但很快便有反對者，其實這段時間大家對新事物的爭論比較多的建立在初步感知上，過於片面的地方較多，最終收益的往往是新事物的發佈者。而第三個階段則具有實踐意義，這種爭論一般會超越工具或理論的本身，而是討論哪種方法更爲貼切效果。
筆者認爲第二個階段的爭論則在對框架的科學性提升上功不可沒，因爲這時候的爭論者一般都對該新事物的實質上有了較爲深刻的認識，但還來不及過多加入干擾性元素，會更注重歷史的分析與邏輯的嚴密。
對於ITIL V3來說，無疑逐漸會進入第二個階段。根據一份EXIN年報，在2008年（截止當年10月份）統計的歷年數據中，在北美地區通過ITIL V3的學員數達9123人，超過了該地區同時期ITIL V2的7638學員數目，在亞太地區，ITIL V3的同時期所佔比例則要低一些，在7498人，是同地區同時期ITIL V2學員數的1/3多一些，但考慮到ITIL V3是於2007年才發佈，所以也明顯呈現出上升趨勢。報考人在ITIL V3上的逐步傾斜對於OGC來說，是一種欣慰的舉動。但同時也有更多的人在質疑ITIL V3對於ITIL V2來說，到底有什麼價值上的差異？我遇到過一些學員，在接受我的課程培訓前也接受過一些機構的ITIL V3培訓，他們接受的培訓中其實大部分還是沿用了ITIL V2的套路在講述ITIL V3，僅僅在一些不同的概念上做了概念上的“朗讀”。這點倒也並不意外，因爲直到今天不少人還是覺得ITIL V3僅僅是加了一些戰略上的概念並把次序重組。實際上，在專業領域，這依然是爭論的一個焦點。
按慣例，我們還是顯示一下ITIL V3與ITIL V2在框架上的不同（見圖一），以下白色爲兩者不同的地方、藍色爲兩者相同的地方，另一個淺藍色則是職能（Function），在 ITIL V2中，僅有服務檯職能（Service Desk Function），在ITIL V3中則多出了運營管理職能（Operation Management Function）、技術管理（Technical Management Function）和應用管理（Application Management Function）。
本來這幅圖已經能說明問題了，但往往問題的表面不是大家所關注的。其實在價值是否有所提升方面，很多人真正關注的應該是兩個方面：一、採用生命週期的結構是否具有真正的指導意義？二、多出的幾個流程是否有必要？
我們在思考一個方法論的時候，尤其是如同ITIL這樣的在IT服務領域涉及面較廣的方法論來說，用“拿來即用”的“工具化”思維並不是最恰當的。在ITIL V2時期便已經有很多人向我說：ITIL不具備可實施性，或者ITIL沒法拿來用。其實“有用”兩個字是應該具有充分必要的主謂賓語的。比如我們年輕的時候會說，父母的嘮叨沒有用，因爲沒辦法幫助我們考試拿高分，幫助我們拿高薪。我們會一度信仰一個我們自己都知道並不算正確的理論，就是隻有錢才能改變一切。但父母的嘮叨這的沒用嗎？在你基本的價值觀中，在你行爲的潛意識中，在你需要親情的時候，這就是支持我們的支柱，沒有這些支柱我們還真的未必就有高分和高薪。但多年來急功近利的思想使我們往往忽視“指導性”的意義而更着重“指示性”。
ITIL作爲一個方法論，儘管它提出了很多流程的目標（Objective）、益處（Benefits）、價值（Value）、關鍵績效指標（KPI）、存在的問題（Problem）……，但並不是說，這些內容立刻就能用，它更象父母的嘮叨，不厭其煩地告訴我們：按老人的經驗來說，這樣做是對的。但你有你的個性化生活，所以你可以去改變，如果你不知道怎麼做，你可以參考ITIL，如果你很清楚你該怎麼做，也請尊重ITIL這個“老人的嘮叨”，因爲他畢竟經歷過，他是最佳實踐（Best Practice）的集合。
有了這麼一個認識後，我們再來看待ITIL V3的第一個重大改變，就是關於生命週期的引入。
這個詞聽起來很“酷”，但其實並不神祕，所謂“生命週期”所形容的過程就如同我們自身的生命有一個從搖籃（Cradle）到墳墓（Tomb）的過程。從這點來看，ITIL V3從意念上能提升IT服務管理的價值應該是毫無爭議的，因爲在ITIL V2時期，核心部分以服務支持（Service Support）和服務交付（Service Delivery）爲主，對運營較注重，其次是計劃與文檔（戰術層面）。在如業務視角、應用規劃與管理中當然也涉及到了一些其它部分，但相對零散與薄弱，有些章節所表現出的價值甚至讓人不敢恭維。
對於一項IT服務來說，是一個過程，從我們去識別乃至揣度客戶的需求開始，經過設計，然後開發，然後交付，然後運營，最後還沒有結束，因爲還要改進，終於一個週期的結束了，但立即又步入另一個生命的週期。
很多時候，我們的IT運營人員能在自我的範圍內將工作處理得完美，但很不幸，大部分時候我們的IT人員總是被各種各樣的事情所阻礙，所幹擾。於是我們通過服務支持的事故管理（Incident Management）、問題管理（Problem Management）、服務檯（Service Desk）能把很多應急的事情處理得井井有條，然後通過變更管理（Change Management）與發佈管理（Release Management）保障發佈時候會最小風險，爲此還會建立一個配置管理（Configuration Management）來建立CMDB作爲技術地圖。那麼有人說，事先不計劃好也不行啊？沒錯，於是我們又可以採用能力管理（Capacity Management）、可用性管理（Availability Management）、可持續性管理（Service Continuity Management）來進行各種組件的計劃。接下來有人說，我們必須要和我們的客戶講清楚，不然做了白做，或者沒依據，所以服務級別管理（Service Level Management）可以解決這個問題。最後，發現如果要解決最後的價值談判，還要有專業財務分析方法，於是財務管理（Service Financial Management）也出現了……
這就是ITIL V2給我們帶來的價值，是最佳實踐，是我們在全球的IT管理中逐步形成的方法論。所以，我們能通過系統的培訓和學習，對這套體系產生基本的認同，並且經過十年來各個企業的實際實施，爲其做了許多優化與改進，成爲不愧業界的事實上行業標準，也因此衍生了ISO20000這個國際標準。
問題在於：我們做的真的是客戶所需要的嗎？或者說：我們做的是客戶未來能持續需要的嗎？
在ITIL V2時期，我們常愛說一句話：“ITIL中所有的流程都在爲SLA打工”，這句話背後則隱藏一個我們普遍認爲它沒有解答的問題，就是SLA從何處來？現今恐怕大家都感受到，技術不是生存的根本，根本在於我們是否具備“被需求的技術”呢？IT人員的價值沒有體現的現象依然存在。恐怕ITIL V3引入生命週期能優於ITIL V2最大的價值便在此處！
“生命週期”的引入使得以往相對個體化的模塊以一種價值鏈的方式做了聯繫，同時又採用PDCA的模式能使各模塊之間具備橫向的聯繫，於是這個價值鏈轉變成一個無垠的價值網。如果按照一種理想的狀況來說，在ITIL V3的思想中，我們是“在客戶想到之前去思考問題”。於是焦點不再是SLA，可以往SLA以前推到服務目錄（Service Catalogue），再往前推到服務組合（Service Portfolio），而服務組合之前還能推到需求的識別，財務的預測，戰略的制定……
因而結論是，至少在理論上，生命週期概念的引入是對服務管理的一種科學化管理！這其實也回答了另一個問題，就是所謂把次序的重組並非只是一個噱頭，而是把這種科學化進行到底。
接下來我們來討論一下多出的幾個流程是否有價值，這也是大家比較關心的話題，在本文中，我們考慮到篇幅，可以找出幾個代表性的例子來闡述，更多的流程區別可以參見拙作《ITIL V3 新增的流程與職能》。這些闡述代表了或許更多的是個人在授課與諮詢項目中對價值上的一種判斷。我覺得完全可以進一步討論。我們主要對需求管理（Demand Management）、服務目錄管理（Service Catalogue）和事件管理（Event Management）三個流程分別做些剖析。
先說需求管理（Demand Management），對於這個部分，我們在ITIL V2中曾經有過一面之緣，在能力管理（Capacity Management）流程中我們提到，這個流程目的是在客戶需求與IT組件中做出一個平衡。這個流程雖然ITIL V2中有，但我們完全可以理解爲是一個全新的流程，主要從兩點考慮：第一，ITIL出版物很明確地把需求管理這個前沿工作從戰術層（設計層）前移到戰略層；第二，這個流程提出更多具體的方法論。
記得在講解需求管理的時候，我們會常常採用“削峯填谷”的概念。常常會問大家爲什麼我們的備份工作會放在半夜進行而不是上午十點，爲什麼打長途電話半夜可以便宜，爲什麼北京要分單雙號來安排汽車行駛，這些均可以認爲是削峯填谷的概念，也是樸素的需求管理思想。不僅進入到ITIL V3的模塊中，這個樸素的思想變得華麗而生動了。PBA（Patterns of Business Activities）與UP（User Profile）共同形成SLP（Service Level Package）的模式使不少IT服務管理人員與需求管理乃至業務拓展人員眼前一亮。
可能有很多讀者還不是特別能理解這個概念，我們可以舉個例子，比如我們用手機可以打電話、發短信、漫遊、上網……這些行爲就可以整理成移動運營商的客戶PBA，然後我們再來區分UP，比如有年輕族、普通市民、商務人士……，經過分析，我們發現商務人士可能重通話質量，普通市民重實惠，年輕族則更看重各種炫目的功能。於是我們把一組PBA對應到一個UP上，形成了三個SLP，一個叫“全球通”，請濮存昕做廣告，一個叫“神州行”，請葛優做廣告，還有一個叫“動感地帶”請周杰倫做廣告。這樣的結果是：移動的客戶能獲得他們認爲滿意的服務包，而運營商也能產生最大ROI。
至少從這個例子，我們可以感覺ITIL V3中的一些流程增加還是很大意義上改進了我們價值體現的方法。那麼我們再看第二個例子，服務目錄管理（Service Catalogue Management）。我個人覺得在ITIL中有三個庫或文檔是很有價值但很難建立的，其中一個是服務目錄（Service Catalogue），另外兩個是知識庫（Knowledge Base）與配置管理數據庫（CMDB，Configuration Management Database）。當然，在ITIL V2中，並沒有明確提出知識庫的概念，不過我們覺得知識庫還是值得在這裏體系中討論的。
服務目錄（Service Catalogue）在ITIL V2中的地位並不高，僅僅是服務級別管理（Service Level Management）流程中的一個概念，但到了ITIL V3中則獨立成一個流程。這點讓我欣慰，因爲服務目錄（Service Catalogue）是服務提供者（IT Service Provider）與客戶（Customer）之間的重要溝通工具，是默契的基礎，其地位當如同在餐館的菜單。不過，在我的研讀中，這個部分的內容並沒有給出太多的驚喜。對於概念的擴充多於方法的指導。而這類問題頻繁在ITIL V3的出版物的各個章節中出現。這使ITIL V3出版物堪稱一本IT服務管理的大百科全書，但邏輯性與指導性難免有些折扣。
應該講，這個有代表性的流程是讓我對ITIL V3出版物最爲無奈的體現，便是思路開闊了，服務生命線全了，但能讓我們拿來即用的東西卻少了。這使得我們在很長時間之內都不敢輕易地說，這些流程到底價值是有還是無。但我們又不能否認這些章節能讓IT服務管理的體系更健全，而我們有一點又可以相信的便是未來會不斷有人在這個環節的實施上提供更多的方案與優化。所以，價值點應該還是算正數吧。
最後一個要討論的流程是事件管理（Event Management），這個流程更多的是側重在事故（Incident）爆發前的監控預警。對於這個流程，在我的朋友圈內有過爭議，便是這個流程的存在價值。很多人笑說，這個部分是HP爲了推廣它的某個著名監控軟件（這個章節是HP編寫），我也覺得這個流程更像是一個職能，並覺得這個流程完全可以體現在事故管理（Incident Management）與問題管理（Problem Management）中。不過很有意思，有一次我給大約四十餘名HP的員工做培訓，我問他們：這個流程是否多餘呢？他們很嚴肅地異口同聲告訴我：不多餘，很有必要！在深刻感受到惠普企業文化的同時，也不免使得在對該流程設立的立場上發生動搖。直到即將擱筆，我也無法用很確定的態度來衡量ITIL V3中這些流程設立的價值。這其實就是ITIL V3自身所遇到的最大問題：一方面完善的流程設立使得體系結構更完善，另一方面過於龐大的體系不僅造成內容深度不夠，並且使一些流程之間存在重疊性，這種重疊性導致大家對流程無法用清晰的脈絡來認知與實施。
關於ITIL V2與ITIL V3的比較，我們簡單說了一些，但是可以討論的地方尚有不少。總的來說，筆者對於ITIL V3用生命週期的方式來加強價值的提升持肯定態度。對於ITIL V3存在的不易理解與不易實施的方面，恰恰是我們需要去探索和優化的。