前幾天說到我朋友的一個案例，案例中主要相關人我都認識，包括C公司負責這事的銷售及D用戶的中層決策人，項目做到這一步，只能檢討C公司及其合作伙伴的問題，這讓我想起了大約八年前的另一個項目，只是D用戶換成了某高校信息中心主任，巧合的是，人竟然還是基本還是這些人，但結果完全相反。
當時C公司銷售X先生在另外一家國外廠商，也是做類似產品，姑且命名爲N公司吧，我自己在N公司的一家代理（真正可以下單的代理，不是我們項目代理）。
八年前，我們所在的南方區域大上高校校園網項目，區域內幾十所高校，每個高校幾百萬，也是一筆不小的數目，當然當時國內廠商還沒有起來，但是國外廠商之間競爭依然激烈，N品牌算是國外品牌中相對高價的產品。我與X先生合作，幾乎同時有兩所大學明確了需求，我們與對應的客戶幾經討論，一直到招標前，用戶仍不確定使用我們的產品，集合起來，原因不外乎一點：價格高了。
經過深入討論之後，我們發現其實用戶預算是夠的，問題在於當時校園網建立不久，他們要花錢的地方很多，但是設立的項目就是校園網，因此他們在項目之外需要我們這些乙方做的事就是在項目建設中另外幫他們做一些事，包括人員培訓、輔助設備採購等等，而當時用戶方不可能以此名目撥款給信息中心這個建設單位。
做事無所謂，作爲代理商，我們可以操作，但是細算賬之後，發現根本的問題在於：如果按照客戶要求做這些事，買設備的錢不夠，更不要說代理商的利潤了。
我和X先生將此問題分別向自己的老闆彙報，主題是這項目影響巨大，我們需要贏這一單，經過兩邊老闆的核算及爭取，當天下午就回復我們，大家都讓一步，項目先做下來。
消息告訴用戶方，對方很高興，態度一下就來了180度的轉變，接下來兩邊的項目都拿下了，加起來800多萬。
項目簽約後，我自己算賬，兩個項目拉平下來，毛利點不到8%，當時來說是很低的了，特別是其中一個項目，基本是平過，除了稅也就夠公司運作費用，當然對N公司來說，價格能批下來，是肯定不會虧的。
就這一個項目來說，確實不合算，但以此爲開始，我們合作拿下了所在區域高校校園網七成的項目，並且開始兩個項目的用戶方主管跟我們都成了很好的朋友，在後續其它項目中主動幫我們做事，甚至有一次爲了參加一個與我們有關的項目驗收，竟然一天之內自己開車縱橫1000公里，並且分文不取。
好了，故事講完，該說我的總結了：
國外廠商在國內資源受限是不可避免的，但不是說現狀就不能改變，首先應該自己向總部主動爭取，其次能夠善用代理商的資源，代理商終究是在國內的，廠商與代理本來就是互贏的，當然也要都能主動有所付出，而這個付出一定是要有回報的。就如上面的例子，如果N公司出了低價，後面每單，自然不合算，對我的公司來說，沒掙錢，白做事，如果後面沒有利益補充，自然也不爽。
現實中廠商與代理商之間的合作很難達到互相信任而默契的情況，公司之間的信任其基礎是雙方公司對應個人的互相信任，就如我與X先生互信，我的老闆與他的老闆也是互信的，這樣大家纔會真正團結一致去拿單。而現在的IT行業經營環境中，這種互信比八年前少了很多，前面文章中所說的R公司，很大程度上是靠R公司內部爭取的資源，再加上幾個緊密合作的代理商，成就了優良的市場業績。
所以對國外廠商而言，行業項目中需要至少一個穩定的代理商爲合作伙伴，這個合作伙伴對廠商及廠商中相關的個人是信任的，這樣的話，代理商才願意去做一些投入，以彌補國外廠商的不足之處，比如服務或項目操作靈活性的問題。
如果在某一個行業客戶中，廠商選擇的代理商一會一變，真到了用戶交辦一些事情，而廠商自己又無法做到時，誰來爲你分擔呢？