楔子：“從農耕時代到工業時代到信息時代,技術力量不斷推動人類創造新的世界。互聯網,正以改變一切的力量,在全球範圍掀起一場影響人類所有層面的深刻變革”。正如《互聯網時代》中說的那樣，我們面臨着一場變革，從移動互聯網到“互聯網+”，“物聯網”...。現在，以及將來相當長的一段時間內，技術都將發揮越來越重要作用。
作爲一個企業中技術的靈魂人物，首席技術官CTO這個職位的重要性不言而喻了，相信也會有越來越多的同學走入CTO這個角色。
CTO是做什麼的
首先，我們來看看CTO的職能都有哪些呢？作爲一個企業技術方面的最高負責人，一方面，要負責把所有和開發相關的資源都管理起來，按時完成研發項目，另一方面，作爲技術方面的權威，要對公司下一步的技術發展方向進行一些研究、探討，做出判斷並幫助CEO做出決策。把CEO戰略規劃能夠逐漸地、穩健地實施。使得CEO可以把精力投入在定戰略，怎麼拿更多投資，解決CTO在實施戰略中的後顧之憂。
從這個定義的描述可以看出，CTO不僅要做好組織管理工作，同時技術方面也要保持不斷的成長，保持對技術的敏感度。但畢竟每個人的精力和能力都是有限的，那麼技術管理和組織管理哪個更重要呢？
技術成長和組織管理孰輕孰重
這個問題沒有一刀切的答案，我相信每個人包括CTO自己心裏面都會有一個想法。
我的結論是，組織管理和技術成長的比例是８０:２０。之所以這樣劃分，根據就是研發團隊核心任務就是按時按質的交付，一切交付的障礙都是跟研發團隊有關係。ＣＴＯ在這裏面的角色就是掃除障礙，對外協調資源，對內整合分配資源。 現在早已經過了一個程序員花上半年時間，開發出一款在世界上絕對領先的產品的PC時代了。同時每個人都會有優勢和短板，沒有一個人是完美的，但是團隊卻有可能很完美。並能夠快速建立起來一個團隊，靠的就是明確自己的優勢和短板，並且能在周圍迅速找到彌補你的不足的人。就像一個特種兵再厲害，也打不過一個集團軍。
既然把管理做好這麼重要，爲什麼還要有剩下這２０的工作呢？答案很簡單，因爲CTO就是首席技術官呀，業務能力（技術）肯定是要過硬的，沒有了技術，那就叫ＣＥＯ好了。
至少一下4點做到，才能稱得上一個合格的CTO
1、技術視野要好，架構設計能力出色 對各種技術領域的發展趨勢，主流非主流技術的應用場景要非常瞭解。能夠站在一個很高的高度，預見和佈置技術方案的演進
2、動手能力要強，學習能力出色 如有必要，自己可以隨時動手參與第一線的編碼工作，不能長期遠離一線工作，自廢武功，紙上談兵。對於新技術的掌握速度非常快，保持對技術的敏感度
3、ＣＴＯ要有一定的技術魅力，至少在某一方面／領域的技術做到專家水平。對技術的理解很深，對技術人才的理解非常深刻。這樣你才能更好地招聘，選拔，培養技術人才。
如何做好組織管理
具體到工作當中，ＣＴＯ的做的事情是很雜亂無章的：從技術人才招聘，團隊培養，技術培訓，選定技術方向，產品開發進度的把控，產品質量測評體系，信息安全等等 所以會導致有很多同學覺得，做ＣＴＯ根本沒有安安靜靜的做一個程序猿來的痛快； 因爲當我們從一個純粹的技術人員這個角度往上走的時候，你會越來越發現，技術工作會佔你的時間比重會越來越少，而更多的是繁瑣的工作，比如協調人、協調資源等等。很多時候是會佔據你很多時間，導致做事情不夠專注，但是這是必須經歷的過程。因爲你會發現你進入了一個新的境界，這是你真正開始履行做CTO的責任，你的職責不再是簡單的帶人寫代碼、帶人開發軟件、開發應用系統，這些東西慢慢有別人可以做了。還有更多的是賣公司、賣理念技術的方向，讓你的客戶、市場能夠認可。怎麼樣才能做好組織管理工作呢？
０、溝通、溝通、再溝通 之所以有第０條，說明它很重要！在編程裏面，０是開始，這也是大部分從技術走向管理的同學的弱項。再一點就是好的溝通真的能提高效率
１、做好一個組織
用柳傳志先生的話就是：搭班子、定戰略、帶隊伍，搭班子是擺在第一位的。 當公司不斷的在發展，人員不斷的在增加的時候，溝通協調的成本越來越高。那麼如果沒有一個良好的組織架構設計，那結果肯定不會太令人滿意。 後來瞭解過國內的一些直銷公司，他們這麼龐大的銷售隊伍是怎麼管理的呢？說來也很簡單，就是如果你找到了６個合格的員工，那麼你就是主任；把這６個人培養成了主任，那麼你就是經理，把６個主任培養成了經理，那麼你就是總監．．．．（以組織高效著稱的軍隊也是類似的方式） 技術管理也同樣適用，作爲ＣＴＯ，不能深陷到太多的瑣碎細節當中，而要多花一點精力打造一支高效、能打硬仗的骨幹隊伍，否則永遠會當一個救火隊員。 技術團隊的培養和帶動，別光顧着自己厲害，也要讓團隊更厲害
２、充分授權
CTO的精力是有限的，所以絕對不能眉毛鬍子一把抓，要把有限的精力放在更重要的事情上。 如果不能夠充分授權，那麼組織是不會成長的，而且組織成員的向心力也不夠強。團隊協作的真正意義在於共同負責，充分授權、權責統一才能顯著調動成員的積極性，權責統一也才能保證責任者有效地實現目標，因爲每個人都希望實現自己的價值。授權也可以提高成員能力、增強團隊應變能力。
３、做決策
記得有個管理學家說過一句話叫做："管理就是決策"。主要決策哪些事呢？決定做什麼、需要什麼、誰來完成、誰向誰彙報、資源分配、技術方向、處理衝突等等 資源分配就是問問自己什麼事情是必須做的。注意，這裏問的不是“我想做什麼？”認真思考和對待這個問題，是在管理上取得成功的關鍵，只做最能爲企業帶來最大價值的部分。 就像藍色巨人ＩＢＭ賣掉ＰＣ、Ｘ８６服務器業務那樣，當什麼都能做的時候，要決定什麼不做，而不是什麼都做。
４、做團隊的外交官
企業的資源永遠是不夠的，ＣＴＯ有義務用有價值的事情去“爭”來寶貴的資源。 在中國這樣的環境，特別是一些非技術主導的公司裏面，技術是不那麼受重視的，在ＣＥＯ、別的部門眼裏，技術是花錢的。這個時候作爲技術負責人，要能夠讓公司感受到技術帶來的價值。
5、確定目標和組織方向
放在第五條，不是因爲不重要，是因爲這部分工作大部分情況下，是由CEO來做的；但CTO至少要能保證技術人員做的事情不會偏離公司的目標。
如何兼顧技術成長
首先要明確一點，做了管理，肯定要犧牲一部分的技術成長，而且是很大一部分。顯而易見，從一個純寫代碼的程序員到管理的崗位，隨着公司慢慢地發展，管理的人越來越多、公司業務越來越多，沒有時間寫代碼了。你要明白自己的生產力不能通過技術產出來衡量。但技術又很重要，怎麼樣才能兼顧呢？
１、同樣要學會做決策
對於自我成長來說，說的就是自我管理，而自我管理就是做好決策 決定哪些事情自己做，哪些事情可以由別人來代勞，哪些事情不用做，這個是要有取捨的。 如果把事情分爲：重要緊急、重要不緊急、不重要緊急、不重要緊急這四個象限的時候。就要多做重要不緊急的事情，減少重要緊急的事情。
２、學習
技術成長肯定離不開學習，那麼ＣＴＯ的學習又分爲深度和廣度。
先說多廣的問題。首先，平時的工作安排，要花一定的精力學些新東西。CTO的廣度遠遠比深度更重要。技術是相通的，我覺得至少有1-2門技能非常熟，行業裏排到很高的水平，這樣才能完成A技能到B技能的遷移。雖然一些細節不太懂的，但比公司90%的人都能第一個提出正確的思路。所以深度廣度上面，深要1-2門深，廣要儘量鋪開，這樣纔有保證。 如果你廣度不夠就無法判斷趨勢。比如在判斷未來技術發展趨勢（比如五年），未來要做什麼技術什麼產品，這就是在賭博。有的公司押錯了技術方向，就可能面向滅亡
技術前瞻性，我記得剛接觸這行的時候，打算學ＡＳＰ，但是有朋友就勸我說，ＰＨＰ比ＡＳＰ優秀，用的人多，而且好找工作，後來果不其然。。。如果當時選擇ASP，估計現在都要換行業了
對產業格局有判斷，舉例來說，移動互聯網時代，能知道工具型，娛樂性，生活性的應用大概的爆發週期和爆發規模。這樣才能給老闆正確的技術投入建議和規劃目標建議，別市場噴發的時候不去考慮準備架構擴容，還在角落裏扣扣索索的算怎麼比同行省點運維成本。
深度，你在成長爲CTO之前要有的。如果沒有的話，你就沒有機會成爲一個CTO。
3、可以直接帶一個Team，一定是技術很新的Team，花些時間瞭解細節，或者跟大家一起寫一點代碼。寫一些代碼還是有助於保持對技術的敏感性。這是是在51CTO訓練營跟一位老師學的，感覺很有用。
總之，作爲CTO，管理爲本，技術爲根；沒了管理，肯定沒有產出，沒有技術，就是空中樓閣，就剩下誇誇其談，貽笑大方了。