文/沐丞
曾經一個下屬提離職，其實在這之前我和他的主管也早有心理準備，按照公司慣例，我還是跟他做了一場離職訪談。他給出的離職理由是關於自己的職業發展遇到瓶頸，因爲自己已經接近30歲，還是一名基層員工，加上因爲之前入職時間的原因沒有趕上最近一次任職資格申報，由於無法提升職級導致自己收入沒有明顯提升，生活壓力也變大。
這個理由不可謂不充分，似乎是當前的公司錢沒給夠，又不能給他向上發展的空間，那麼離開自然是最合適的選擇。可是事實情況是什麼樣的呢？他的確跳槽到了一個更好的公司，想必待遇上也有一定的提升，但是仍然是一名普通的基層員工。
關於他自己認爲的是當前的平臺制約了他的發展，想成爲一名管理者卻沒有機會只是從自己的角度出發，實際上是他並沒有表現得多麼突出，工作能力是有，但是缺少主動性，在大家爲了項目加班攻關的時候他從來不出現，還經常在公司論壇中散播負能量。這樣的員工連自己都管理不好，如何成爲一名合格的管理者？
他能跳槽到一個更好的公司，可以佐證他的工作能力和麪試表現，但是工作態度仍然需要長時間的考察。其實，一般跳槽的時候很難做到員工崗直接升到管理崗，招聘企業如果要招管理者都會招已經是管理者的候選人，不會直接找一個沒有任何管理經驗的人來自己的公司當管理者。作爲員工，想成爲管理者最好的方式是在當前公司積極表現獲得晉升，而不是期望通過跳槽來實現。當自己成爲管理者之後，再跳槽時也可以選擇管理崗，這樣成功的機率更高。
但是我們要瞭解到一個情況，任何一個公司，一個團隊，管理者都是少數的，一個小團隊的管理者可能管理5人左右，一個大團隊的管理者可能管理幾十、上百人，這就註定管理者的比例相比於員工是非常小的。在這種情況下就不可能有很多管理崗位供這麼多員工晉升，通常的情況是一名管理者離開，纔出現管理崗空缺，或者組建新的部門和團隊，出現新的管理崗位。也有的公司採取競爭上崗的制度，能者上庸者下，也即對當前的管理者進行考覈，如果在考覈期內表現優秀則繼續留任，否則將會被其它人代替。
我們可以看到，無論是哪一種情況，基本上都是一個蘿蔔一個坑，任何一個公司都不可能去打造一個臃腫的管理層。不僅如此，很多公司還刻意塑造扁平化的組織結構，有意識的削減管理層，否則管理者太多會影響組織運作效率。
基於這種理解，我們就應該明白，其實大多數人都無法走上管理者崗位，所以人到中年還是一名基層員工的事實很殘酷，但是卻是非常常見的現象。因此，對於一個職場新人不要覺得自己工作了幾年還沒有走上管理者崗位就是失敗的，遇到了職業瓶頸。
在一些制度比較健全的大公司都會有完備的職業上升通道體系，員工可以進行任職資格申報和答辯來不斷獲得晉升。而職業上升通道都是具有兩個方向，一個是前面提到的管理崗，另一個則是專家崗。管理崗意味着要管理團隊，帶領團隊完成組織交給的任務；而專家崗則表示可以在某個專業領域獨當一面。一般來說，如果要走管理崗路線，在專家路線上也要達到一定的水平，否則很難帶領團隊。但是正如前面所說，管理崗並不是隨時都有空缺，這個時候不見得達到了管理崗的要求就能馬上成爲管理者，只可能等待機遇。而且達到相同管理崗要求的候選人在團隊中可能有多人，一旦真的出現空缺，這些人在某種意義上都是競爭關係。因此，不論從何種角度出發，持續走專家路線都是大多數人的選擇。
對於自己的職業發展路線，每個人都要有清楚的認識，就如同前面提到的離職員工案例，他覺得自己在現有的團隊中當不上管理者是當前團隊平臺限制，而沒有從自己身上找原因，這是存在很大問題的，現他進入到了一個更大的團隊，競爭更激烈，當不上管理者的可能性會更大。
很多人會以爲一個人在職場上成功就是成爲管理者，高層管理者，CXO，因爲好像是高了一個層級，可以發號施令，接受他人的彙報。管理者實際上也是一個工作崗位，它的確是一種能力的象徵，但是它不見得適合所有人，也不能作爲職業成功的唯一標準，因爲我們也經常看到一個失敗的上司或者被辭退的CXO。
有些人天生不適合成爲管理者，因爲管理者要不斷做決策，他更關注整個團隊的表現，不再是自己單打獨鬥，同時還要管理整個團隊成員，爲每個成員負責。有的人曾經是技術專家、團隊骨幹，可以把自己負責的工作做到完美，但是一旦將其轉爲管理崗，他立馬就不知所措，沒有辦法帶領整個團隊繼續前進。我們通常稱爲這樣的情況叫沒有“轉身”，就是說這個人的專業技能已經符合要求，但是在管理工作的思路上還沒有轉變。
我曾經有個同事就是這樣的情況，他曾經是部門的業務骨幹，交給他的任務都能高效出色的完成，工作表現得到周邊團隊的一致好評，後來因爲組織架構調整他也順理成章的成爲了一名小組的Leader。這個小組並不大，有一名老員工，兩名新人，一名外包員工，還有兩名實習生，所有人的工作都是由他來安排。他和老員工每個人都帶一名實習生，本以爲他能像原先作爲業務骨幹一樣帶領這個小組產出優秀的績效，但是不久就出現了很多管理問題。
首先兩名新人反饋自己學不到東西，做的事情沒有挑戰性，不清楚整個團隊的目標；他自己手下的實習生則每天沒有事情做，而且導師特別忙根本沒有時間交流；老員工也對其管理表示不滿，更是反饋外包員工幾乎每天都是在磨洋工。後來經過了解才知道，這名同事完全沒有做好轉身，還是以前當業務骨幹的思路，一方面信不過下屬不敢放權，凡事都想着自己做了才放心，一方面也無視員工的管理，認爲其他人跟他一樣理所當然的一心撲在工作上。
後來這名同事理所當然的沒有通過管理崗的考覈，還是回到了原來技術骨幹的位置。其實這樣的情況非常常見，因爲並不是所有的管理者都能在最初階段快速轉變角色並進入角色。
作爲管理者，很重要的一條就是給整個團隊賦能，儘可能發揮團隊所有成員的優勢，需要給團隊成員指導，必要時維護他們的權益甚至幫他們承擔責任，但是絕不是自己凡事都衝在前面。在團隊人員的選用育留上也要殺伐決斷，一切以組織利益優先，如果做不到這點就很難成爲組織需要的管理者。
其實每個人對自己的個性也應該有個比較清楚的認識，假如自己明明不善於溝通，不懂得觀察，不會照顧他人感受，還強行讓自己去爭取一個管理者崗位，那麼對自己和對組織可能都不是一個負責任的行爲。
對於大部分人來說走專家路線其實更合適，因爲只要不斷的在自己的業務領域裏精進，積累工作經驗，提升技能，這樣的發展路線更加純粹，也易於實施。實際上在國外對於專家的認可成員甚至超過管理者，比如有的程序員、設計師可以做幾十年，這樣的工作履歷任何公司都願意出高價搶着要，而在國內如果工作個五年沒有成爲管理者好像就很失敗，這其實是一種偏見。
作爲一名職場新人，首先應該把自己專業工作提升作爲重點，如果公司由完善的任職體系應該儘可能的去看自己應該在哪方面需要提升。在上一家公司能獲得到的任職資格對於以後的求職是十分有幫助的，像華爲、騰訊這樣的公司，其任職體系在行業內都是認可的，當你從這種公司向外跳槽的時候，如果已經具備比較高的任職，那麼也將有更好的市場競爭力。
至於是不是把成爲一名管理者作爲自己職業發展的目標，這個真的因人而異，還要看機遇，所以不必強求，只需記住一點，在當前公司從骨幹員工上升到管理崗會比跳槽成爲管理崗要更容易。
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作者簡介：簡書、今日頭條簽約作者，LinkedIn專欄作者，隨手記等各大財經類平臺特邀理財作者。已出版個人理財書籍《理財要趁早》、《輕鬆做財女》、《理財趁年輕——願你過上想要的生活》，職場勵志書籍《努力，是爲了可以選擇》、《職場精進之路——從巨嬰到大咖》、《畢業五年，拼什麼成爲5%的人》等。微信公衆號：沐丞的自由生活（ID：mucheng-life）。