新的一年，又要開始許下不切實際的願望，除了期待錦鯉顯靈之外，新的 KPI 也如期而至。沒有哪個人能逃離 KPI 的魔爪，甲爲 KPI 頭大，乙爲 KPI 喊冤。
定績效考覈的大日子到了，你們的 KPI 怎麼樣了？不管是管理者，還是員工，績效考覈是每個職場人都繞不開的話題。爲此，TGO 鯤鵬會成都分會第一小組、第二小組舉行跨組活動， 10 多名 CTO 就「績效考覈」相關話題進行了討論。
本次小組討論是成都分會第一小組活動的創新之舉「出品人機制」，每位成員輪流擔任每月小組討論活動話題出品人，並提前準備相關問題給小組成員思考，每人在討論會上都有 20 分鐘左右的觀點陳述時間。
本次「績效考覈」話題由一組組員川報觀察 CTO 黃雲出品，參與討論的組員有：組長成都翌擎智能聯合創始人兼 CTO 張印、京東成都研究院研發總監賈樂、美團智慧廚房事業部廖茜、滿幫集團貨車幫高級技術總監李昊、知道創宇研發總監姚昌林、折 800 技術 VP 彭赫、鏈博科技 CTO 周荷玥。二組參與討論的會員有：滿幫集團研發總監廖偉銘，成都高新減災研究所 VP 黎宏偉，漫極客 CTO 李焱，智客科技 CEO 肖毅。
相關問題有：
1、績效考覈的目的及意義（要不要考？什麼時候考）；
2、績效考覈中考覈指標的設計（考什麼）；
3、如何制定可量化，有效的開發人員考覈及晉升標準及計劃；
4、如何進行有效的績效管理；
5、如何構建技術團隊的能力模型；
6、績效考覈如何跟工資及等級掛鉤；
7、你認爲比較好的績效考覈方式有哪些？
以下根據現場實錄整理而出，此篇爲下篇，上篇請參考《又是績效考覈時，KPI 和 OKR 到底怎麼考？》。
李昊 ：如何構建技術團隊的能力模型
建立能力模型是技術團隊快速解決問題、提高效率的好辦法。在我看來，技術人員一般分兩種，一種是喜歡思考業務能擁抱變化的，另一種是喜歡鑽研技術希望少被打斷的，要讓合適的人做合適的事情。在我們內部，根據團隊成員的特點，我們內部會嘗試讓有的團隊做業務創新，負責從 0 到 1 的試錯，而讓其他對技術很感興趣的人去做基礎設施。
僅僅是在個人工作內容上進行簡單的分工還不算建立了技術團隊的能力模型，因爲如何衡量團隊的能力要複雜很多。我們內部是通過一些公開化和看板化的指標，來衡量整個技術團隊的能力的。這些指標包括一些效率上的衡量，比如上線次數，lead time 等等；也有一些質量上的衡量，比如 MTTR，回滾次數等。
這件事情的難度有三個，一個是挑對指標。因爲我們建立的模型和衡量的結果是對全公司公開的，大家就會去互相比較和比賽。如果挑選了錯誤的指標，就很容易讓團隊跑偏。比如衡量產出，有的公司會記錄工作時長，有的公司會記錄完成的 story points 等等，用這些指標來衡量團隊的能力，就很容易造成錯誤的價值導向。
第二個難度是在全公司內做到統一。我們公司也是矩陣管理的形式。有職能這條縱向的線，比如前端後端測試等，也有橫着的線裏是定向支撐業務的技術團隊。在我們公司，職能這條線是實線，這麼做主要目的有兩個：第一，站在公司角度負責任地評估他是不是在做合適的事。通過實線彙報的方式，避免研發被業務方指揮去做一些對公司沒有價值的事；第二，事業部的老大往往評估技術團隊的能力並不完備，對技術的最佳實踐落地也缺乏動力。
第三個難度是如何做到代碼化和自動化。這些指標一定不能通過人力來蒐集。人力蒐集，一個是數據容易不準，一個是對研發流程侵入性太強。
姚昌林：績效考覈如何跟工資及等級掛鉤
最近學習了《影響力》，它把影響整個目標達成的因素分爲六個維度，分別是：個人、社會、組織，每個維度又分爲意願和能力。例如考評某員工，最近一個季度表現一般，制定的目標也沒有達成。他有一堆的緣由，比如目標太大，或者說給的薪資不夠等等。我認爲都可以將其歸類到意願和能力兩個方面，而且員工個人和組織其實都是有責任的。對於成長型團隊而言，績效和薪酬、等級往往是沒有掛鉤也不太好掛鉤的，而且具有明顯滯後性。組織在成長髮展的過程中會不斷調整目標、磨合團隊，逐漸在內部形成相對掛鉤的狀態。有幾點感受給大家分享一下：
第一點，設置合理的績效考覈目標。我認爲，每一次組織架構的調整，其目的均是爲了讓團隊更聚焦。我們有事業部閉環內的研發，也有公共的研發支撐資源池。例如對公共研發資源池的績效目標設定，是以內部支撐部門滿意度考覈，還是以內部支撐工時結算，或是以出工率等做爲考覈，其帶來的結果也會大不一樣。《影響力》指出，合理的目標一定是明確可量化的，並且這個目標足以振奮人心，這樣才更能驅動員工的意願。
第二點，區分意願和能力。績效考覈時，一方面是對過去結果的評定，同時我認爲更重要一點是對未來發展和改善的規劃。針對產生的結果，需要深入分析員工的意願和能力水平是否支撐組織的發展目標。如果能力不夠，是否需要組織給予更多學習的機會，比如培訓、指導等，培養他有能力去完成更大的目標。如果員工意願上有問題，則需要考慮是員工自身問題，還是組織是否有具備提供驅動員工意願的平臺和制度等。
第三點，合理的績效結果呈現方式。我們每個季度會做一次的績效考覈，考覈會有員工自評和直屬領導打分的環節，一百分制，包括態度、能力等十幾個大項，最後每個人有個分數，但是 90 和 89 之間其實反映不出任何區別，如果按排名的形式公開，高績效員工和低績效員工的差異也不一定有在分數上有明顯的差異。定量和定性的區別，可能會產生一些錯誤的指向。
初創團隊很多時候沒有完善的職級和薪酬體系，招人時，無非從他當前能力，以及發展潛力進行綜合判斷，給予一個自認爲靠譜的薪資。在組織發展過程中完善績效考覈以及相應的制度和體系，最後在組織內部達到一個平衡。所以對初創團隊，更多的應該是使命驅動。
周荷玥：你認爲比較好的績效考覈方式有哪些？
比較好的績效考覈有哪些？大部分還是繞不開 KPI、OKR 和 360 度考覈。對於一個小團隊來說，制定 KPI 是比較難的事情。
一、制定的標準需要積極去考量。針對每一個崗位，肯定還要細分到不同的崗位去制定不同的 KPI。如果只制定團隊的 KPI，那麼分到每個崗位可能真正承擔 KPI 的只有幾個人，這種方式非常不划算。那麼不妨以 OKR 的方式，主要是以結果爲導向。
比如一個常用的方式是分成兩部分績效來做一個考覈，一個是產出績效，也就是和業務實際相關的績效；另外一部分是成長績效，就是在這一年中，員工個人成長的一個績效考覈。這樣每年或者後面可以做一個比較全面的考覈，這是比較客觀的維度。
還有一些比如 360 度考覈，包括上級、同級、其他部門之間協作等方面，做一個比較主觀的、全面的考評，那麼考評的結果可以更立體地反饋員工的實際情況。除了客觀的他完成了一些東西，那麼他在實際工作中，比如在和大家的交流方面，雖然個人能力非常強，做東西也非常快，但有可能不善於溝通、到處吵架。所以需要一個綜合的、多維度的考量。
二、OKR 相對於 KPI 而言，不是一個考覈工具，而是一個更具有指導性的工具。我覺得 OKR 主要是爲了幫助員工瞭解下一個階段他要做什麼事情，以及他在未來如何規劃個人的成長軌跡，幫助員工從個人業務的角度，以及自己個人成長的角度，有一個更清晰的目標。
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