2018年的最後一天，微軟以7798億美元市值，超過蘋果的7491億美元以及亞馬遜的7344億美元市值，而躍居全球最高市值公司，並以這個記錄結束了整個2018年。就在2013年前任微軟CEO Steve Ballmer宣佈要退休的時候，業界認爲微軟已經在移動互聯網和智能手機時代落後，對於微軟的前景並不樂觀。然而，就在2014年2月Satya Nadella上任新CEO後，微軟出現了巨大變化，在雲計算時代迎頭趕上，並在短短4年裏創造了新的輝煌。
在很大程度上，Satya把微軟自己的成功轉型歸結於文化轉型，甚至親自出了一本正在進行中的類傳記體書《Hit Refresh》，記錄了這次微軟大轉型中很多不爲人所知的幕後事情，特別是領導力與文化的轉型，引起了業界的極大振動。Satya提出的“同理心”文化，以及一系列從領導層開始扭轉企業文化的努力，被業界視爲微軟成功轉型的“法寶”。也有不少企業試圖學習微軟這種自上而下的文化變革。
然而，微軟的文化變革之所以成功，並不完全是因爲Satya所發起的自上而下的公司整體文化變革。要知道，在2014年，微軟是一家有着12.8萬員工的跨國公司，其中6.2萬員工位於美國、6.6萬員工位於美國之外的其它國家和地區，在100多個國家有辦公室。對於這樣一個國際化運營的公司來說，6.6萬位於不同的國家和地區的員工講着不同的語言、有着各自的文化和信仰、而且都是高級知識型員工，對不同的外來理念有着不同的理解，可以說是新時代的“烏合之衆”，那麼微軟又如何推動文化變革呢？
其實，今天有很多企業都遇到同樣的問題，特別是那些國際化運營的超級大公司，僅僅依靠領導層的意志而進行的文化變革，到中層及一線員工後往往走樣變形而導致最後“流產”。但微軟的文化變革之所以成功，還在於Satya清楚地知道必須要藉助技術平臺發起自下而上的變革，要把變革的工具和能力交到每一位員工的手裏，讓員工自發地完成組織行爲變革，纔是真正的成功之道。
微軟認爲，在任何數字化轉型中，技術和文化的變化都是相輔相成的。微軟核心服務工程和運營（Core Services Engineering and Operations，CSEO）的前身爲微軟內部IT部門，而微軟IT跟其它公司的IT部門一樣都是以流程爲中心的思維模式、僵化的人工操作模型和不連貫的客戶體驗。隨着微軟整體上雲，CSEO轉向基於微軟Azure的運營模型，該模型使用現代軟件工程原理，例如可擴展性、敏捷性和自助服務，這些都專注於提升客戶體驗。
在雲端，打通數據
對於微軟來說，自身的轉型第一步就是把整個微軟都搬到雲平臺上，通過雲平臺打通所有部門的數據，不僅讓公司能夠更加敏捷地響應市場變化，而且讓統一的數據成爲全公司的新溝通“語言”——雖然各國員工講着不同的語言、有着各自的文化，但顯然大家對於數據的理解是高度一致的。
微軟與MIT Sloan管理學院的CISR信息系統研究中心（Center for Information Systems Research）合作，調研了微軟在自身的數字化轉型過程中，是如何成爲一家基於雲的數據驅動型公司。實際上在雲業務成爲主導業務之前，微軟作爲一家產品型公司，有着Windows、Office、Xbox等相互獨立的產品線，有着各自的P&L損益表，每條產品線都像一家獨立公司那樣運營，導致微軟內部相當的分裂。而在產品爲王的時代，很多公司都像微軟一樣，有着彼此相互獨立的明星產品線，明星產品線都是數據孤島和組織孤島，彼此之前既缺乏協同也沒有數據的打通。在數字化轉型的過程中，越來越多的企業像微軟這樣試圖成爲一家平臺型公司，這就要求打通企業內部的資源，以一個平臺的方式統一對外服務客戶。
MIT Sloan CISR認爲，微軟能否成功轉型爲一家雲服務公司，取決於它的業務流程、企業文化和員工心態轉向數據驅動型。通過獲得更多數據和更好地使用數據，提高微軟對客戶需求的理解和響應能力，而這也是有效交付雲服務的關鍵。Satya也經常對公司內部和外部廣泛地談論對數據的日益依賴，他認爲向雲的轉型是顛覆性的，但更重要的是雲所驅動的數據，以及數據所帶來的新價值。
從2014年開始，微軟開展了三項面向數據的工作，以促進業務模式和組織文化的轉型。首先，高層管理人員利用新指標豐富了績效管理流程，以更好地監控雲服務以及確定市場需求。其次，業務領導層整合並重新設計業務流程，以便員工可以更有效、基於事實證據的方式工作。第三，微軟對內引入了自助服務分析工具套件Power BI，該工具可促進整個微軟的數據和分析最佳實踐，並啓發基於事實證據的決策方式。到了2017年，微軟有61%的員工每個月都在使用Power BI。
在爲高管建立新的績效管理方式方面，爲了更好的識別那些具有豐富數據的系統以及鼓勵跨部門之間的數據共享，Satya主持了一個構建“高管儀表盤（Senior Management Dashboard）”的***馬拉松（即一羣志願的技術高手在幾十個小時裏接力開發一個軟件），微軟各業務部門合作建立了一個高管儀表盤：該工作找到並確認了那些包含關鍵數據的系統以及相關負責人，它還減少了微軟內部數據孤島和跨部門共享的阻力。
微軟Power BI的首席產品經理Patrick Baumgartner表示，團隊很快就開發了一個基於Power BI的在線“高管儀表盤”，爲每個業務部門的數據開闢了一列，同時寫上“N/A”（無效）或“TBD”（待定），這樣很快所有業務部門都紛紛找上門來，因爲他們希望出現在Satya的儀表盤上。爲了鼓勵這種跨部門的數據發佈和數據共享，Satya開始定期使用這個“儀表盤”。很快，微軟的其他高管也效仿Satya那樣爲自己負責的業務單元開發了管理儀表盤。
某些具有跨公司意義的指標，尤其是反映客戶參與度的指標，得以在整個微軟公司範圍內共享，各業務單元以各自的方式使用這些共享指標。例如，市場營銷部門通過這些指標來學習如何更有效地與客戶交互，包括通過產品向客戶傳遞品牌信息，從而實現更廣泛和更深入的客戶參與；產品工程開發團隊則通過這些指標來提升服務質量，從而提高了雲服務的採用和消費。
微軟當時的首席信息官Jim DuBois爲了開發IT部門的高管儀表盤而組建了一個三人小組，隨後讓其他高管也可免費使用這個小組，這樣就讓整個微軟的高管團隊都在短時間內開發了自己的高管儀表盤。
隨着微軟向雲服務的轉型，微軟原先產品導向的企業文化成爲了服務導向戰略的阻礙，Satya於2015年開始着手整合公司的核心流程（銷售、市場營銷等），一方面鼓勵開放的平臺型企業文化而不是孤立的產品型文化，另一方面讓微軟以“統一界面”面對客戶。而微軟IT也分爲了兩部分：一部分以共享IT服務方式提供核心企業服務功能，一部分則與業務部門合作以服務業務部門的需求。爲了鼓勵跨部門的協作，微軟調整了員工激勵機制，員工在整個組織中的協作情況成爲了員工績效評估的三大核心支柱之一。
以銷售流程爲例。在銷售部門內，銷售高管確定基於雲的服務要求採用全新的、以服務爲導向的銷售方法，而這要求對所有云服務產品進行全面查看，包括客戶採購、支持請求、市場曝光以及客戶與微軟的各種溝通。然而，爲了收集這些數據以形成微軟的整體公司視角，銷售主管不得不從多達80個不同的系統中掃描、手動選擇並提取數據。爲了解決效率低下的問題，微軟的銷售高管選擇重新設計核心銷售流程，包括潛在商機管理、銷售機會管理和預測。銷售高管們希望微軟的銷售人員花更多的時間與客戶互動而不是收集數據。而如果從企業的系統中通過計算得到洞察，就能取代低效的數據收集。
爲了達成面向服務銷售的統一公司視角，銷售高管們重新定義了共享的銷售概念，例如什麼是“銷售管道”（pipeline）或“潛在商機”（lead）”，並在銷售人員、銷售主管以及IT部門等相關組織中達成共識。其中，關於什麼是“潛在商機”（lead）”的討論就長達一個月，最終達成共識，即一個“潛在商機”（lead）”就意味着一個可聯繫的企業客戶，並據此重新設計銷售平臺和數據模型。接下來，銷售主管們們試圖找到相關的內部數據源以連接到新的公司平臺上，然後就發現已有的數據源非常分散。微軟的銷售和共享服務IT以及相關業務部門在一年的時間裏開發了一個全新的銷售平臺，即Microsoft Sales Experience（MSX），該平臺對銷售數據進行篩選和整合，以產生微軟與企業客戶關係的360度視圖。對於每一個企業客戶，該新系統都概述了採購歷史、詳細的問題和投訴，並將溝通存檔。微軟的財務、營銷和人力資源等共享職能部門，都經歷了類似的轉型。
隨着微軟高管和員工越來越依賴數據做出決策，微軟IT投資並建立了四個企業共享服務組——數據、數據科學、變更管理和商業智能。其中，數據組爲微軟內部共享的所有數據建立了一個“單一的真實來源”（例如提供給華爾街的財務指標、一個共同的國家列表等）。工作組確保核心數據符合預期的質量標準，並致力於糾正數據質量問題。此外，該小組還贊助和/或與數據治理委員會合作，以解決業務相關負責人之間的問題、控制數據訪問並找出應該集中管理的共享數據。數據科學組則負責微軟內部分析和機器學習的“全民化”，該團隊與IT和非IT同事合作，以確定需求並創建企業數據服務。例如，數據科學小組和IT中的安全專家一起開發了可以改進安全和風險管理實踐的分析技術；在IT之外，這個團隊和基礎設施的同事利用分析技術創建了“智能”建築供暖和製冷解決方案。變更管理組則專注於設計和交付服務，以改進整個組織對分析工具的採用。例如，團隊與業務流程負責人一起準備專業的培訓材料，並與業務單元一起監控採用率。
值得一提的是商業智能組，又稱爲BI@Microsoft。BI@Microsoft需要依賴頻繁且可擴展的溝通策略來推動BI自助服務。該計劃贊助了一個網站，其中包含手冊、視頻和快速入門指南，用以回答“什麼是數據，我如何在我的世界中使用數據?”該計劃還發布了每月通訊，提供在線課程，以及舉辦線上辦公活動。BI@Microsoft團隊使用Yammer來培養互動社區。Yammer社區成員彼此響應回答問題、分享想法、激發創新。BI@Microsoft的領導者還通過僱傭市場營銷人員和培訓現有的IT服務團隊成員的營銷技能來推動Power BI的採用。BI@Microsoft團隊依靠微軟內部的業務和IT高管來鼓勵在本地使用Power BI，嵌入式IT團隊（例如銷售 IT、財務IT）是推動全公司採用數據服務的重要合作伙伴。
“全民”數據驅動的文化，讓微軟擴展雲平臺和服務方面取得了顯著的成功。 2016年最後一個季度，Microsoft Azure的使用量增加了一倍以上，成爲第二個最受歡迎的雲平臺，並使微軟獲得了顯著的雲市場份額。
數字化轉型的指標示例
微軟自身的數字化轉型由微軟IT也就是後來的微軟核心服務工程和運營 (Core Services Engineering and Operations，CSEO）部門主要負責推動。微軟CSEO開發了一個大數據可視化解決方案，可以總結和跟蹤重要的業務流程和系統。該解決方案與常規流程集成，並將大量數據提煉爲準確且可執行的信息，以供整個微軟內部組織使用。憑藉該大數據解決方案，CSEO提高了員工滿意度、推動公司業務增長，並在數字化轉型的道路上驅動運營效率。這個解決方案就是CSEO記分卡，它改變了CSEO理解和管理業務的方式。而CSEO記分卡儀表盤，是微軟高管儀表盤的代表之一，主要服務於CSEO負責人既早先的微軟CIO Jim DuBois以及後來的CSEO負責人也是微軟首席數字官Kurt DelBene（Jim DuBois離開微軟後由Kurt DelBene接任並更改職位名稱爲微軟首席數字官）。
在微軟, 數據無處不在。隨着微軟持續向數字化轉型邁進, 微軟數字系統和流程產生的數據近乎氾濫。微軟的業務流程不斷產生各種日誌和事件數據, 從員工滿意度到財務結果, 再到安全合規性。在任何時候,微軟的系統都會有數千個關於正在運行進程的單獨數據點。在完整的CSEO組織系統流程狀態視圖中，根本沒有可行的方法來表達每個單獨的數據點。即使收集和彙總數據，重要數據和信息也會在大量平均值和中位數計算中丟失。
瞭解哪些是重要數據，這是現代IT組織面臨的另一個挑戰。在微軟這樣擁有超過12萬名員工的全球性組織中，確定哪些數據對整個組織和各個業務部門很重要，這本身就是一項艱鉅的任務。
微軟CSEO如何收集和彙總相關數據？如何決定哪些數據提供了對組織最關鍵業務流程的可見性, 以便更好地監控、理解和管理業務？微軟CSEO高層提出了一個簡單的請求，以便更好地瞭解CSEO的運作：提供一個顯示前35個指標的在線儀表盤，這些指標要展示微軟CSEO組織運作情況。這個請求看似簡單，但要滿足該請求卻並非如此。在CSEO的環境中存在的數十萬個單獨指標，如何找到對某個高管最重要的35個指標？CSEO團隊不得不問自己一些重要問題，例如：CSEO的工作是什麼以及如何衡量？如何確定哪些指標是正確的或最重要的指標，從而可以放在儀表盤上？哪些指標將戰略性地推動微軟的業務向數字化轉型？而最後的這個問題，爲高管儀表盤提供了方向。
整體開發流程涉及CSEO組織各部分的利益相關者，CSEO記分卡開發團隊要求系統和流程的負責人提供意見, 他們知道什麼是其部門中重要的數據，這也是獲取指標的主要手段之一。一旦通過不斷討論過程建立了指標，就能夠創建一個解決方案, 能夠檢查和使用這些指標並着手進行改變。整個開發過程類似於以下步驟：1，CSEO從領導團隊中獲得方向和目標；2，與整個CSEO組織的系統和流程負責人展開回顧和指標討論；3，查看系統和流程負責人收集的指標；4，查看領導團隊列出的第一個指標列表，並優化領導儀表盤上顯示的主要指標列表；5，獲取領導團隊對於指標的批准；6，創建和測試CSEO記分卡；7，確定頂級指標的目標；8，執行第一個CSEO記分卡版本以檢測和測試指標的目標；9，完成CSEO記分卡, 並在全組織範圍內實施。第1步到第9步花了大約三個月時間，最終結果是通過儀表盤和記分卡解決方案，使CSEO領導團隊能夠準確、靈活地瞭解整個組織。
爲了確定哪些指標適合該儀表盤, CSEO開發了一組標準：1，指標必須反映組織的戰略價值，只需那麼要能夠推動CSEO朝着目標方向發展的指標，總結爲對CSEO和CSEO的客戶（微軟內部業務部門）都很重要的數據；2，指標提供的數據必須是可操作的，如果指標沒有按預期運行, 則希望將其顯示在儀表盤上, 以便引起注意並進行處理；3，指標必須及時準確，如果支持指標的數據不是最新的或沒有準確地代表業務狀態的話也沒有幫助，微軟高層的業務回顧每月進行一次, 因此更新頻率低於每季度一次的指標就沒有用處；4，指標必須易於理解, 並有明確的定義，指標要清晰簡潔, 不需要進一步的推斷或參考卡來解釋其代表含義；5，指標必須要有至少一年的有效數據支持，想要了解CSEO從現在起一年後的樣子就意味着捕獲重要的業務數據，而且這些數據要可持續；6，指標需要有明確的價值和時間表，需要確定指標的目標以及實現這些目標的時間表，如果無法建立準確的時間表來改善表現不佳的指標，那麼它就不應存在於領導力儀表盤上；7，指標必須具有單一負責人，負責指標的統一定義、統一獲取數據以及協助諮詢如何將該指標用於更高層的領導力記分卡上。
除了選擇標準之外，CSEO開發小組還與領導團隊合作，爲CSEO儀表盤報告的內容建立了高級目標。CSEO的領導團隊想要一個真正有益於業務的方案，爲儀表盤提出了三個主要目標：提高員工和供應商的滿意度，改善爲CSEO工作的體驗，這意味着提高員工和客戶的滿意度；實現增長，能夠幫助CSEO規劃未來發展並作爲一個組織朝着正確的方向前進；提高運營效率，運營效率是數字化轉型願景和其根源的重要部分。
另一個重要的考慮因素是CSEO組織的不同部分對整體的貢獻，將微軟的組織分解爲主要業務和職能部門，使CSEO能夠應用已經設置的指標。這些類別是：1，工程，此類包含跟蹤管理IT運營績效的指標，指標包括重大事故、未實現收入、數據中心打補丁；2，效率，此類指標旨在衡量能否最大程度利用CSEO資源，指標包括每個項目啓動的成本、按時交付給客戶（業務部門）；3，合規，此類指標展示了CSEO在合規性方面的立場, 包括法律合規性和內部策略合規性等重要領域，指標包括合規應用程序的可獲得性、全生命週期的安全開發、DevOps工具包的合規性；4，成本和人員，此類指標強調了關鍵的人力資源和財務方面，指標包括員工與供應商的比率、預算和支出差異（year-to-date，年至今）、預算預測和支出差異（quarter-to-date，季度至今）；5，體驗，此類指標告訴CSEO員工、合作伙伴和客戶如何參與CSEO的產品和服務，指標包括正面情緒百分比、零售店用戶參與度、搜索成功率；6，質量，此類指標具有衡量支持業務服務的關鍵質量和性能指標，這些指標包括Microsoft Teams會議索引、銷售機會轉化率。
建立了CSEO的目標和指標後，CSEO開發團隊就開始創建儀表盤，命名爲CSEO記分卡。CSEO使用以下技術創建：首先是Microsoft Power BI，Power BI爲幾乎所有高級解決方案的目標提供了現成解決方案，它提供有關實時數據的動態視圖以及深入查看數據的能力，可以輕鬆地與基於雲的流程和業務系統集成，並且可以直觀、輕鬆地開始創建數據可視化。實際上，Power BI實施的簡易性是CSEO能夠在三個月內從構思到構建解決方案的主要原因之一。其次是Azure Analysis Services，利用CSEO記分卡基於雲的特性，即可使用Azure Analysis Services進行數據分析，可從龐大的數據集中提取數據，使用不同的模型來操作和表達數據，以支持在CSEO記分卡中構建各種深入分析的功能。
CSEO記分卡改變了CSEO定期組織業務回顧和討論會議的方式，通過儀表盤顯示實時數據以及立即深入查看特定指標和結果的能力, CSEO現在能夠簡化會議流程，還改進了決策過程。如果會議中出現問題,也不再需要額外的時間來發布額外的報告或與指標負責人協商。使用CSEO記分卡, 就可以公開必要的數據, 找到改進流程的答案, 並在會議期間確定業務方向。記分卡爲CSEO建立了新的業務節奏，通過圍繞CSEO記分卡創建流程和節奏，CSEO確保擁有最相關和最準確的數據, 併爲指標負責人提供時間來驗證結果並在進入CSEO月度業務回顧會議之前進行評論。CSEO數據分析師致力於維持CSEO記分卡的業務節奏，他們創建和管理儀表盤, 執行數據分析任務, 並與指標負責人合作, 爲記分卡上的指標建立業務和數據標準。
每月的節奏類似於以下：1，此過程的第一步是更新記分卡，所有數據都會刷新和彙總並形成報告，刷新的初始結果將發送給指標負責人，他們有10天的時間來審覈結果以確保準確性、找出亮點和缺點，並以評論的形式提供反饋；2，一旦指標負責人查看了刷新後的結果, 數據分析師就會檢查評論, 確認亮點和缺點, 並對儀表盤的結果進行必要的更改；3，當數據分析師的更改完成後, 他們會鎖定記分卡, 爲每月的回顧審查做準備，指標負責人者可以查看最終的亮點和缺點；4，記分卡鎖定後，將由領導團隊進行月度回顧審覈，領導團隊使用儀表盤評估業務績效，確定潛在的行動方案，並創建必要的行動項目；5，在月度回顧審覈完成、領導團隊與所涉及的指標負責人討論了行動項目之後，將記分卡發佈給所有CSEO人員以供查看。
在籌備CSEO記分卡的過程中, 也遇到不少挑戰, 例如：1，指標太多，指標的數量和業務的廣泛性意味着很難選擇最重要的指標，開發團隊最初能夠將提供的指標數量減少到近80個，遠遠超過要求的35個，開發團隊繼續與高層和指標負責人合作、檢查和比較指標，直到能夠確定最終在最初CSEO記分卡上的指標只剩下33個，之後進一步減少到了23個，並一直努力創建最適用且可操作的儀表盤指標；2，指標的成熟度，許多指標都沒有使用完整或準確的數據集，也沒有像所設想的那樣更新，很多有抱負的目標必須要面對現實，開發團隊與指標負責人合作以提高數據質量並確定指標的實際目標；3，不願分享信息和貢獻，雖然都屬於同一個組織，但指標負責人有時會保護其責任範圍，他們想知道爲什麼要關注其業務以及爲什麼其指標需要向組織的其他人披露，在許多情況下發現指標負責人都保護性的，因爲他們認爲指標不會對其業務部門有利，事實上CSEO的目標不是讓團隊受到批評，而只是向領導層揭示改進的必要性，這導致資源得以分配、問題得以糾正、最終使指標負責人得到更好、更有效的過程或系統，開發團隊需要向指標負責人展示CSEO記分卡如何幫助他們而不是阻礙或帶來不便。
截止2018年底，微軟CSEO正在使用記分卡來實現主要目標: 增長、提高運營效率和滿意度。CSEO記分卡的優勢包括：首先是節約成本和時間，可以利用實時數據進行業務回顧和討論會議, 並在會議上根據結果制定目標和計劃，因此大家從走出會議室走出後就可以馬上準備改進，而無需團隊和領導之間來回拉鋸, 也不需要獲得後續數據或信息，一切都在實時中完成。此外, 籌備業務回顧討論會議所需的時間大爲減少甚至完全消除，因爲用實時儀表盤進行報告，也無需在開會前創建任何報告或PPT，儀表盤適用於所有內容討論。其次，快速的質量改進。在儀表盤上採用的指標使CSEO領導團隊能夠了解業務, 並快速揭示可能需要改進的領域，這樣就能快速、高效改進，而一旦啓動行動計劃就可以監控結果, 以確保改進工作。第三，減少未決問題。憑藉儀表盤提供的極高透明度，CSEO可以輕鬆地查看哪些流程無法正常工作。在六個月內，團隊將儀表盤中達到或超過其閾值的指標數量提高了一倍。
CSEO記分卡改變了CSEO理解和管理業務的方式，CSEO已經將它用於常規流程，它爲CSEO提供了最明確的運營真相來源。CSEO已經採用了數PB的系統和流程數據，並將其細化爲工具，從而爲整個CSEO組織提供準確且可操作的信息。通過CSEO記分卡，CSEO在微軟數字化轉型的道路上提高了滿意度，促進了增長並提高了運營效率。由於記分卡儀表盤的成功，CSEO還計劃爲組織內的每個團隊創建二級儀表盤，希望爲組織內的小型業務部門提供相同的價值。CSEO還計劃爲記分卡儀表盤提供更深入的數據詳細信息，從更深入、更細緻的數據收集中受益。
一切運行在雲端
自2011年以來，微軟就積極在公司內部推行雲計算技術，希望從平臺效率、開發靈活性和快速部署功能中受益，微軟的願景始終是“一切都在雲中運行”。Microsoft IT（後更名爲CSEO，Core Services Engineering and Operations）就在推動Microsoft上雲，Microsoft IT上雲策略的一部分是將大約2100個業務線應用程序遷移到雲平臺，這些應用程序當時分佈在微軟全球8個數據中心、包括40,000多個不同的操作系統實例。
微軟IT戰略“一切運行在雲端”既適用於新應用程序，也適用於在數據中心環境中運行的現有應用程序。微軟IT由兩大組成部分：業務流程單元（BPU），與公司財務、銷售或人力資源等業務流程保持一致，BPU負責內部LOB應用程序（財務、銷售、人力資源等）；集中式IT服務，負責各種服務，包括服務器基礎架構、SAP實施、安全和架構指南等。爲了推動微軟自身的上雲工作，微軟IT專門組建了Stratus團隊。
與任何IT部門一樣，微軟IT的核心任務是創建支持其客戶（公司內部其它業務部門）的解決方案、維護和升級服務器、服務器應用程序、數據庫以及所需硬件，這是一項巨大的任務；而且維護所需的所有資產包括硬件、數據中心和人員的成本都是巨大的，還有持續的軟件更新和安全補丁。爲了保持硬件運行，需要每年數百萬美元的可觀預算。例如，當有新產品發佈時，微軟IT面臨着升級三大洲數據中心的任務，而通過將其大部分基礎架構和數據遷移到雲，微軟IT能夠將大部分工作交給Microsoft Office 365服務。
而微軟IT的管理層認識到，將應用程序和數據移動到Office 365雲，可以改善協作並隨時隨地訪問從臺式機或筆記本電腦到平板電腦或智能手機，任何可以運行Office 365的設備都能使用。微軟的目標是通過公有云服務託管80％的服務和應用程序，自2011年以來該戰略不斷髮展和完善，調整目標爲用公有云覆蓋90％以上的IT服務和應用程序。
向雲遷移是一個需要仔細規劃、執行和溝通的項目，微軟IT部使用Microsoft Project軟件來管理此次遷移項目，但其實可以使用任何項目管理工具。關鍵是要遵循良好的項目管理原則，識別利益相關者和風險，建立具有可拆解任務的計劃，並設置實際的結束日期，預測每種可能的情況併爲意外做好準備。
微軟認爲分享有關雲端遷移消息的溝通計劃應該：吸引關鍵利益相關者和最終用戶；儘可能透明；建立最佳溝通渠道（電子郵件、PPT、網站消息）；概述發送消息的時間和安排；使用有針對性的電子郵件；使用相關且及時的信息更新SharePoint網站主頁；舉辦講解和問答環節；在溝通中加入品牌。
Microsoft IT的上雲是一個漸進的過程。在早期階段，當Microsoft IT開始選擇要遷移到雲的應用程序時，它對應用程序進行了簡單的分類，以確定何時應該將應用程序作爲遷移的目標。在評估雲遷移應用程序時，團隊權衡了兩個因素：技術複雜性和業務影響。微軟IT從對業務影響最小的最不復雜的技術應用程序開始。這種方法可以讓團隊構建新的體系結構模型，並提高工程團隊的技能，從而在沒有很大風險的情況下充分利用新功能。
Stratus團隊爲每個業務流程單元（BPUs）的雲端遷移提供支持，鼓勵儘快上雲。如果某個部門不想將應用程序遷移到雲，則需要證明這樣做的合理性。但是一旦決定將應用程序遷移到雲端，Stratus團隊就會採取“快速試錯”的方法。如果應用程序在雲端應用的不順暢，團隊就會努力發現失敗的原因，探索解決方案。如果暫時無法解決，則應用程序將保留在數據中心中。
在微軟，每個應用程序都有詳盡的記錄，以便於對應用程序的生命週期進行審覈。在向雲端遷移時，Stratus團隊將會仔細查閱各部門應用程序的記錄。微軟使用“維持”和“投資”來描述將要遷移到雲的應用程序：如果將應用程序移至雲端，並且沒有計劃進一步投資進行重新開發，則該應用程序處於“維持”模式，應該在IaaS中重新託管；如果應用程序需要重建或本身就是新開發的，則應該爲PaaS或SaaS模型。
如果某個部門開發了一個新應用程序，則該應用將在純雲環境的PaaS中運行。如果將現有應用程序移至雲端，則或者重新構建應用程序以在PaaS中運行，或將主機轉換以在IaaS中運行。隨着整體遷移的推進，更多因素被納入戰略考慮，Stratus團隊使用多種策略，以將應用程序順利遷移到雲端。
Stratus團隊最終決定開發一個決策框架，以評估應用程序是應該轉移到IaaS、被整合還是關閉。該決策框架基於遠程數據，以及Stratus團隊對現有虛擬機和物理服務器環境的理解，這些環境具有基於以下幾個特殊因素：硬件要求、軟件版本、網絡和所需的內部資源訪問權限、安全考慮。
該團隊構建了一個架構，將內部部署環境與微軟Azure中的IaaS交付方式進行了比較。Stratus團隊還對遷移應用程序進行了全面瞭解。通常，一個應用程序需要多個服務器來支持環境。因此，Stratus團隊綜合理解了應用層的上下游關係。在某些情況下，可以在混合IT模型中移動一臺服務器，而不會影響整體運行狀況或服務級別協議（SLA）。
該決策框架很快變得非常複雜，新開發的框架使用了大量數據點，並建議重新構建SaaS或PaaS應用程序，或在IaaS中重新託管。
雲端遷移的一個關鍵部分是增加應用程序開發團隊之間的知識庫。 微軟IT構建了一個全面的模型，來共享有關雲技術的信息以及有關遷移和重新構建應用程序的成功案例。這樣做有兩個目標：提升IT團隊整體的知識水平，以及提供一個瞭解正在遷移工作任務的平臺從而支持雲的採用。
一個關於雲的維基百科提供了全面的信息，可幫助開發團隊瞭解雲技術及其使用示例（微軟IT採用可共享的微軟OneNote筆記本實現這個功能）。
微軟IT已經發現了管理Azure平臺所需的角色和技能變化，Azure對快速開發、自動化和自助服務技術的重視引起了巨大的變化，這包括：更少的業務項目經理、隨着職位轉變爲開發/運營而幾乎消除了開發/測試角色、更少的解決方案提供者、更多具有敏捷思維和雲技能的項目經理、更多具有開發技能的開發人員和支持工程師。
雲端遷移項目旨在利用雲服務的優勢作爲開始，通過對微軟應用程序組合的現代化，微軟IT正在實現這些潛在的好處。微軟IT發現，推動採用雲服務的團隊至關重要，這是因爲Stratus團隊不斷分析正在演進中的雲功能、服務器和應用程序需求。當雲服務能提供所需功能時，Stratus團隊將使用決策框架並與相關BPU部門合作，以找到將應用程序移至雲端的最佳解決方案。Stratus團隊還發現了報告的重要性，通過在部門間共享報告數據，Stratus團隊不僅可以跟蹤項目的進度，還可以推進BPU部門間的責任感。
“一切運行在雲中”戰略是微軟遷移到雲的關鍵。這也可讓那些優先考慮減少內部資產及相應運營支出的企業受益，這也是一個重新審視現有環境並大膽按照雲規模而重新調整、關閉未使用環境並實現可能的成本節約。
在微軟遷移到雲的過程中，有如下經驗：1，首席信息官（CIO）和IT部門應提供培訓和支持，推動對雲服務的應用；2，創建一個積極推動雲端遷移的團隊；3，把嘗試解決業務問題作爲每個雲服務決策的核心，但一定要在做決定時平衡業務和技術因素；4，沒有一種放之四海而皆準的解決方案；5，將雲服務作爲一個縮小規模、發現適合規模和優化的機會，以避免服務器數量的持續擴展；6，在開發或重新構建雲應用時，使用PaaS的可擴展性和能力；7，在將多層應用程序遷移到雲時，考慮採用混合策略；8，將應用程序保持在雲模塊中以利用雲彈性；9，積極暫停或消除未充分利用和廢棄的服務器；10，意識到雲服務的採用將改變任何組織中IT的角色，快速開發技能將變得越來越重要。
與Azure一同演進
微軟IT部門（後來的微軟CSEO核心服務運營）正在擁抱數字化轉型，從僵化的、以流程爲中心的運營轉變爲在Azure中運行的敏捷、以客戶爲中心的組織。現在，CSEO的運營基於現代DevOps工程原理。CSEO與業務夥伴合作，爲員工提供支持和培訓，並重塑CSEO服務。
“一切在雲端”的好處之一是首先在微軟自己的大型企業環境中部署和徹底測試微軟對外部發布的任何應用程序或服務；其次，微軟可以向外界展示新技術的應用，並藉此鼓舞客戶的創新。此外，微軟還得以與客戶分享各種經驗教訓。
在微軟向雲遷移的過程中，混合雲是比較現實的技術方案。儘管微軟Azure是適用於許多工作負載的基礎架構平臺，但有些應用程序還不適合雲的方式，而且遺留的舊有應用程序因其複雜性和法規要求使得移動一小部分都變得極具挑戰性。儘管如此，絕大多數LOB應用程序都是儘快遷移的目標。當然，隨着Azure平臺的發展，微軟計劃在內部數據中心部署的內部應用程序數量越來越少。
微軟IT的策略是首選公有云，因爲它提供了最大的靈活性和可擴展性。微軟IT通過選擇SaaS來使用商品化雲服務，例如微軟Dynamics CRM Online、SharePoint和電子郵件；而計劃投資的現有應用程序，則儘量使用Azure PaaS，以縮短戰略和服務交付之間的時間；對那些不準備進一步投資的應用程序，如果仍然可以完成服務，將轉移到Azure IaaS。此外，所有預生產環境都將移至Azure。而對於具有特定法規遵從性要求且在公有云解決方案中不可用的少數現有應用程序，微軟IT則使用內部部署私有云。
經過評估，近30％的應用程序組合可以退役、調整規模或關停，微軟IT能夠將這些功能整合到單個應用程序或服務中，數以千計的物理服務器和虛擬機（VM）被淘汰；大約15％的應用程序組合被SaaS解決方案取代，例如Office 365、SharePoint Online和一些第三方解決方案，這使微軟IT能夠將功能從定製應用程序轉換爲標準化的解決方案；複雜和定製的LOB應用程序佔應用程序組合的50％，其中的大多數是可以“首批移動”，包括基本的Web應用程序或重新設計的解決方案，其餘的被確定爲“第二批”向IaaS積極“移動”的候選，一小部分被確定爲“難以移動或成本高昂”；不到5％的應用程序將保留在本地。
IT治理方式變革有助於推動上雲的過程。從2015年6月開始，微軟實施了各種審批級別。物理服務器需要獲得總經理的批准、高級領導團隊的批准，以及CFO、CIO和Azure產品開發組的批准，內部部署虛擬機則需要投資委員會（Capital Committee）批准。這種治理和審批方式強化了雲平臺的“唯一性”(Cloud-Only)，除非業務團隊向領導層申請特殊場景並提供相應的支持數據。
微軟IT將用戶教育和推廣、外包服務、訪問控制、應用程序安全性和其它策略結合起來，確保向雲的安全過渡。遷移前的重點是保護網絡邊界和設備安全，需要嚴密控制網絡邊界，用戶必須登錄公司網絡才能訪問任何資源。一旦應用和服務開始轉移到雲端，內外邊界變得更加模糊，安全成爲一種邏輯而非物理的挑戰。用戶可以訪問各種基於雲的文件共享服務，因而需要了解合規性要求，例如存儲數據的位置以及數據的分類方式。除了用戶意識外，外包安全服務還可以保護物理、網絡和應用層安全。訪問控制是控制訪問（網絡層）和維護邏輯控制的關鍵；如果發生違規，細分的應用程序將彼此隔離。過去，如果用戶通過有效登錄進入內網，應用程序就是安全的；現在，在應用程序開發或遷移期間需要更高級別的安全測試，例如***測試。
微軟IT使用System Center Operations Manager來管理Azure和Windows Server實例的混合環境，System Center Operations Manager在單個窗口中顯示服務器可用性、運行狀況和性能數據。這使得IT團隊可以自動執行重複性任務，監控可用性並識別潛在的安全問題。業務部門可以使用IT服務所提供的映像（Image）在Azure中快速構建虛擬機，通過使用映像模板在內部IT環境和Azure中構建虛擬機，可以在兩種環境中使用相同的部署邏輯。而應用程序開發團隊使用Azure Application Insights來監視應用程序。Application Insights允許將性能、使用情況和遠程數據發送到Azure門戶以供審覈。用戶可以查看有關微軟ASP.NET應用程序、Azure Web應用程序或Java網站的信息。
在容量規劃和使用方面，微軟IT提供了一個託管資源和恢復（HRR）計劃，爲業務部門提供可持續的端到端解決方案，以檢查服務器的使用情況，然後對結果進行分類，將其納入分層響應資源流程——服務器可能已退役、重新分配或以其他方式使用。HRR通過針對未充分利用的服務器、已經關閉的數據中心、完全折舊的硬件和不合規類別等領域來推動服務器容量的正確使用並減少未使用的佔用空間。
遷移到雲對企業現有網絡基礎架構提出了挑戰。雲遷移極大地改變了企業網絡內外流量的數量和性質。在15個月的時間內，從微軟內部企業網絡到互聯網的流量增加了十倍，大部分流量都流向公有云服務，取代之前前往內部網絡上的本地服務的流量。總體而言，已有的網絡基礎架構不足以在微軟部署和支持基於雲的新解決方案。微軟IT對於網絡的改進主要是兩個：分佈式網絡和Azure邊緣網絡。微軟IT使用基於硬件的防火牆替換了舊網絡代理，以實現更分佈化和更高容量的配置。通過實施默認互聯網和Azure邊緣網絡，可以在安全性和服務級別方面區別對待其它所有互聯網流量和微軟雲流量。
在應用程序現代化方面，微軟內部的許多不同組織和業務部門都開發了自己的應用程序，而且對這些應用程序的分析表明所有的功能都包含在應用程序中，這種架構使得應用程序變得龐大，難於託管且難以維護。微軟IT對內部應用程序開發策略進行了現代化並使其更高效：創建了一個內部業務和數據服務的共享組，可跨組織使用共享的業務、數據和實用程序服務，這些共享服務確保開發人員和工程師始終與相同的資源和數據進行交互，而新的應用程序設計原則確保模塊化的應用程序能夠儘可能簡單的被採用和集成，通知、日誌記錄和安全處理功能等低級功能被封裝到可重用的實用程序服務中。現代化後的微軟內部應用程序發佈新功能不再需要三個月的時間，憑藉現代軟件工程方法的靈活性和速度，高優先級項目可在短短兩週內發佈，而最終將每天都能發佈增量更新。
微軟上雲的許多好處使得IT成爲業務的戰略合作伙伴：通過降低運營開銷，IT能夠專注於爲業務提供價值和功能；雲讓客戶體驗至關重要，所有業務部門共同負責用戶體驗和服務，並致力於不間斷在線（Live Site）的文化；雲計算推動了前瞻性思維和戰略性技術投資，鼓勵實驗並將失敗用作廣泛分享的學習機會；隨着向雲的遷移，微軟IT的核心角色也發生了變化，以前IT是計算資源的集中化管理和分配角色，而云計算的分佈式模型意味着IT現在必須有效地管理越來越自助的環境。
截止到2016年3月，隨着PaaS和IaaS的採用逐年加速（同比），自動化增加、支持成本降低。與此同時，本地物理和虛擬機的數量減少，基礎設施事件的數量也減少了。具體來說，已經看到：本地物理服務器同比下降63％，從14,584降至9,208；PaaS採用率同比增長257％，從88增加到252；IaaS採用率同比增長286％，從2,536增加到6,507；事故同比下降66％，從7,902降至5,197；最終，運營成本得以下降。例如，使用自助服務功能，用戶可以快速申請VM，PaaS自動化DevOps功能，支持費用也有所下降。
數據的遷移
就像搬家時的分揀和包裝一樣，數據和應用程序也經過評估和優先排序。有些資產根本不需要移動，所以可以離線存檔或留下。重要的數據和應用程序計劃首先移動，然後是簡單的，最後是困難的應用程序。某些應用程序和門戶需要重新設計才能在雲中工作並保留在本地,這些在遷移的過程中被更新了。
一開始的時候，微軟IT必須移動大量數據，主SharePoint門戶包含36 TB的數據。對網絡吞吐量的測試以及遷移過程本身表明，整個遷移需要四年時間。因此，微軟IT團隊制定了“有機地”移動數據的策略：爲全新的網站開放雲端註冊，並停止在內部開設新網站——鼓勵用戶移動他們自己的網站和數據是一個成功的策略。
僅將處於激活狀態（Active）的內容移動到雲中大幅減少了要移動的數據量，此策略還意味着微軟IT不必花費時間來佔用空間並存儲未使用的數據，因此專注於遷移日常運營中所需的協作內容，有助於優先考慮從最重要到最不重要的資產。這其中可以讓用戶評估他們自己的數據，然後存檔需要保留但不再主動用於離線存儲的任何內容，留下不用進一步使用的不需要的數據。主動遷移自己內容的團隊和用戶可以更快地獲得雲服務並能夠創建新站點，他們可以隨時隨地從任何設備上訪問雲平臺。一個成功遷移的經驗是：促進及時的合作和準備，並通過談判和確定每個集團遷移的確切日期和時間來滿足期望，然後按計劃進行。
在遷移數據的過程中，由於微軟IT無法簡單地將硬件驅動器連接到雲數據中心並高速移植數據，而必須像其他任何客戶一樣通過企業網關將數據發送到Office 365雲平臺。因此，微軟IT在首次遷移到雲中時，最初移動了大約2,000個郵箱。由於沒有必要的基礎設施來支持企業內部網和雲之間突然流動的大量數據，當用戶在遷移後連接並且其郵箱緩存開始同步時，導致整個網絡陷入困境。IT部門不得不撤銷更改並與網絡團隊合作，以確保遷移成功而不會中斷任何其他服務。
將現有基礎架構遷移到雲，這比僅將數據從一個地方複製到另一個地方更復雜。IT部必須考慮防火牆、數據帶寬限制、延遲、配置文件同步以及可能適用的其它技術注意事項。以使用微軟Exchange服務器處理電子郵件的企業爲例，在遷移到基於雲的Office 365郵件之前，應牢記這些重要概念：先移動一小部分郵箱以確定進程是否正常，以及網絡是否可以處理從本地服務器通過網絡網關移動並最終進入雲的數據量；避免停機，在週末或非工作時間進行移動；移動後，在從本地服務器切換到雲之前（即，更改郵箱指向的路徑）同步用戶的郵箱；如果出現問題，制定計劃以退出流程，消除或最大限度地減少停機時間並防止數據丟失。
除了將要遷移的用戶以及執行遷移的團隊之外，IT還必須確定可能受影響的其他團隊。例如，網絡團隊可能會突然發現大量數據突然涌向雲端。除了需要向網絡團隊提供遷移計劃的詳細信息，並告知網絡流量可能會突然激增外，網絡團隊的專業知識對於確定網絡硬件是否足以滿足雲與本地網絡之間增加的數據流量非常重要。
減少要遷移的數據量，以減少完成該過程所需的複雜性和時間；仔細檢查硬件和網絡，以確定它是否可以處理雲的額外流量；諮詢專家並根據需要升級基礎架構；使用“遷移房屋”的類比來鼓勵用戶留下日常業務運營不再需要的內容和數據；從在第一次嘗試中取得成功的小流程開始遷移，並從經驗中學習，以此爲基礎來應對更具挑戰性的項目；在遷移過程中避免丟失任何數據，執行備份並監視操作的進展；時刻準備面對變化和挫折。
總結
微軟的數字化轉型，其成功依賴於成功的文化轉型，而成功的企業文化轉型則依賴於高層的決心、自上而下的推動和自下而上的平臺，這三者缺一不可。特別是自下而上的技術平臺，是微軟整個公司成功轉型的保障，也是微軟向平臺型數字化業務轉轉型的根本。只有把整個微軟搬到統一的雲平臺上，通過統一的技術平臺賦能企業的每一個員工以數字化的能力，才能讓員工自行根據轉型中的任務構建自己的新流程，從而完成整個企業的數字化轉型。整個數字化轉型，就是對於企業和產業流程的重構，這雖然可以自上而下構建起整體框架，但其中的細節卻需要員工自行處理和完善，再通過統一打通的數據和平臺進行全球化、全局化、全域化、自動化和智能化對接。數字化轉型就像Satya使用的高管儀表盤，一個小小的儀表盤連接着整個企業的核心動態數據，又通過Satya的反饋指引整個微軟的下一步發展方向。而這個儀表盤的背後是整個微軟數據的打通、重構和價值再造，其根本是微軟整體向Azure雲平臺的遷移。微軟用自身實踐說明，如何通過數字化平臺實現自下而上的數字化轉型。（文/寧川）