誰在以產品爲中心的IT方面取得了成功？ 許多CIO正面臨着職業生涯中最具挑戰的任務：將IT組織的重心從項目轉移到產品。
公司組織正在向將IT交付作爲一種產品轉變，這是一個充滿挑戰的多步驟的流程。首先，需要爲變革奠定基礎，並在整個組織中推廣產品之思維。然後必須實施有效IT治理，必須構建產品團隊，必須具備IT支持之功能。與初創企業的領導者可以從零開始創建組織願景不同，大公司的CIO必須在現有的業務使命和願景中創建他們的“全新型”IT組織，支持正在進行的計劃，同時爲轉型奠定基礎。
沒有成功的路線圖，但有些公司正在成功地推進這種轉變。讓我們看看以下這三家公司的IT高管如何應對挑戰。
組建產品組
作爲邁向敏捷開發的一部分，一家價值44億美元的美國製造商現在擁有五個專注於人事、創新、客戶、製造和分析的產品組。每個小組都有一名產品經理，他/她直接與業務負責人合作，以確定哪些業務功能需要IT提供。例如，人力資源和員工的數字體驗都屬於IT的人事組。該公司的CIO解釋說：“要由人事部門的領導者瞭解這部分業務所需的功能，並深入瞭解細節，制定計劃和路線圖，然後推動該路線圖。” 然後，IT使用指標跟蹤進度並在開發每個功能後評估是否成功。該CIO解釋道，“這標誌着之前IT與業務進行對話的時代徹底終結”。
創建跨職能團隊
在一家位於美國的價值80億美元的金融服務公司，其IT組織擁有跨職能團隊，可提供各種業務能力以增強增值服務。可以作爲API集成到更大的客戶生態系統中的功能，根據客戶需求和市場機會不斷演進。每種功能都被視爲一個產品，由產品經理負責監督。在公司的一項業務加速器計劃中，跨職能團隊僅用了四個月就提供了一項新功能，顯著改善了10,000名員工與在銀行分支機構的客戶進行互動的方式。在以前的系統下，業務分析師向使用瀑布方法的應用程序開發人員提出需求，開發人員還要請求基礎設施團隊和安全團隊的配合，流程實現相同的能力需要18個月才能完成。此外，當能力交付後，項目將被關閉。相比之下，現在，IT專注於隨着業務需求的變化而不斷演進自身的功能。爲了確保持續開發和交付新功能或擴展功能的連續性，該公司創建了產品經理的角色，其工作職責與軟件公司的產品經理非常相似。IT已將速度和新功能的交付設定爲其關鍵的成功指標中的兩個。
在IT和公司的文化上推動變革
一家價值60億美元的製造公司的CIO發現，從項目導向轉向產品導向需要IT和公司文化的巨大變革。IT專業人員必須與業務建立更緊密的關係，並更深入地瞭解客戶。反過來，企業必須將IT視爲一個成熟的業務合作伙伴。爲實現這兩個目標，CIO將IT人員專注於公司的特定業務功能。公司的產品經理非常像商業軟件公司的產品經理。“他們評估市場需求，讓客戶瞭解產品，並瞭解我們應該如何支持自己的產品，” 該CIO指出。“他們數年如一日關注並監督持續的產品管理和交付。這種產品管理的方式涉及面很廣，而且會一直進行下去。”
這家公司還在IT和非IT項目上都部署了項目經理。事實上，CIO已經承擔了公司所有項目管理的責任，在IT中創建了一個卓越的項目管理中心。CIO表示，“項目經理的技能在傳統領域和新領域中都是非常寶貴的。”