就在服務器業界紛紛扁平渠道之際，曙光卻在2008年宣佈增設區域總代。在服務器行業競爭日漸激烈，利潤日趨微薄的時候，曙光將自己的渠道體系增加一個層
面，此舉可謂夠膽。產品銷量的迅速增長將成爲曙光在2008年的主要任務，同時也寄望於國產服務器行業整合之機，拿到更多市場份額。
渠道新政出臺
據瞭解，在渠道建設方面，2008年曙光將進一步實施資源聚焦戰略，將有限資源更多投入有限的合作伙伴中，在加強市場劃分的前提下，集中力
量支持一批有能力、有意願的合作伙伴，在市場銷售、技術支持等方面進行投入，將合作伙伴視爲銷售服務體系的延伸，把區域總代理視爲公司第二平臺，把區域的
行業合作伙伴視爲公司各行業部門的駐外機構。
曙光銷售總監王成江用了四點概括了一下曙光08年的渠道新政：聚焦資源、有限篩選、分工定位、高效運營。
回顧多年的區域策略，王成江表示，2001-2003年是佈局期，打破分公司體制，引入平臺機制，建立了以公司主營業務爲目標的考覈和鼓勵
政策，逐步完善了各地域的渠道建設；2004-2007年是穩步發展階段，通過績效考覈調動了平臺的積極性，加強了區域影響力，並培養了一大批業務骨幹。
曙光的平臺已經由8個發展到了34個，銷售額由幾百萬增長到現在幾個億。然而，2007年銷售業績的放緩在一定程度上也體現了既有業務模式所遇到的瓶頸。
爲此，曙光決定在2008-2010年優化渠道結構，扶持核心經銷商，在控制人員規模擴張的基礎上，激活管理，釋放潛能，通過提高勞動生產率的方式提升業
績，爲後續上市做好堅實鋪墊。
具體來看，新的渠道策略主要包含兩方面的內容：
一是改變既有的區域渠道模式。本質來講，就是將中央集權變爲區域分治，整合資源將渠道平臺變爲大區，使得大區經理“權力完全化”，充分享受
價格、費用、市場活動、人力資源等種種權力。曙光此舉意味着權力中心直接前移，而後方總部營銷管理委員會將通過戰略、方針的制定來協調資源，助力大區實現
行業用戶開拓。曙光共設立了包含東、西、南、北與北京等5個大區。各大區成爲獨立一級經營實體，獨立考覈。曙光將通過大區把所有支持一線的政策、資源快速
傳輸給平臺一線，直達核心渠道。
二是在曙光各地平臺下面設立包含1-2家省級總代理，3-10家行業增值代理商以及3-8家的地市核心代理商的渠道體系。
區域總代是最大變數
在2008年曙光的渠道新政中，最大的變化無疑當屬曙光引入了區域總代制。
實際上，縱觀近些年的IT渠道，無一不正經歷着或者已經經歷過了“瘦身”運動。扁平化渠道已經成爲業內公認的節省運營成本，拉近企業與用戶的距離，減少因中間商層次過多引起衆多問題的最佳方案。而曙光偏偏反其道而行之，於2008年大張旗鼓地開始招募區域總代。
對於此舉，曙光公司總裁歷軍認爲，“曙光就是要顯得另類，當大多數人都看好一件事的時候，曙光卻要反其道，走差異化路線，這麼多年，曙光都是堅持這樣的做法。”
“目前曙光在區域已經有了20個左右的總代，這些總代當中，沒有純粹的服務器分銷商或者是集成商。”王成江介紹道，“分銷商在發展直接客戶的業務上，曙光的原則是不鼓勵，不反對。”
而對於此前曙光建立起的地市經銷商，他們將直接和曙光聯繫，即主要與曙光的區域平臺發生業務，而不劃歸總代。
對於總代所扮演的角色，王成江表示，總代的銷量今後將佔曙光在區域銷售的30%，“我們的目標是希望兩年後，分銷能夠做到50%的銷量。”
他認爲，“區域總代應該成爲曙光的第二平臺，曙光在08年會把平臺一些小的代理商交給總代去維護，從而把平臺業務人員騰挪出來，不再去管零散的渠道，去開
拓新的藍海，集中能力，去衝擊那些無量但有利潤的市場。”
行業拓展 合作共贏
08年，除了渠道政策的調整外，曙光在企業自身管理上也做出了一定調整，在既有的10個行業事業部的基礎上整合，本着精細化、不求多，重產
出的原則，重新劃分爲7大事業部。主要爲石油行業事業部、高性能事業部、互聯網應用事業部、大客戶部（電子政務、電信）、北京高校事業部、行業聯動部（公
安、衛生、稅務）以及戰略合作發展部。這些事業部將成爲曙光的行業孵化器，助力曙光在行業市場的深度開拓。
而在市場運作和銷售體系建設方面，曙光將成立專傢俱樂部，通過各種技術交流，產品推介活動進一步使曙光品牌深入人心；2008年成立新的行
業大客戶部、戰略客戶部與互聯網應用業務等一系列的行業銷售部門，在保持原有行業如氣象、石油、軍隊等行業市場的同時，制定了大渠道計劃、宏計劃等系列專
業客戶發展計劃，在產品和技術部門的支持下，進一步向行業市場的縱深發展。
顯然，曙光已經鐵了心要將渠道鋪下去。這場向下的戰役，是擁有衆多行業優勢的曙光要在市場上獲得更多佔有率的上攻的捷徑。
實際上，曙光在渠道的動作早在2007年就已初見端倪。一方面，2007曙光爲自己制定的銷售目標是50%，然而傳統的中小規模渠道銷售力
量有限，所以區域銷售市場以40%強的數字遜於行業增長超過50%的增長，區域市場需要補充新鮮血液；另一方面，歷經多年資源積累，區域市場已經形成了一
批擁有牢固客戶資源、強大基礎銷量的渠道商，這些偏重於硬件、軟件產品一起銷售的解決方案供應商無疑能夠通過方案銷售帶動硬件產品尤其是服務器的銷售。如
何將新生力量網羅爲己用是曙光必須面對的問題。
對於曙光渠道體系中明顯的兩塊短板，曙光在2007年進行了多種嘗試。如集合政府、教育、企業等市場的優勢，向更深層次、更高應用的市場推
進的“宏計劃”；再如聯手福建瑞捷，爲其提供包含產品定製、貸款、服務等全套服務支持，共同開發新的客戶羣的嘗試。事實證明，行業聯動、合縱連橫的道路是
是可行的。
於是有了曙光向下招募區域市場新生力量的行動，於是有了曙光以行業項目引發和促進聯動銷售，以目標行業的全國總銷售爲最主要指標的行業聯動
規劃。歷軍同時認爲：“區域的行業合作伙伴將是曙光各行業部門的駐外機構。在聚焦突破，聯動全國的總方針下，在合作伙伴的共同努力下，曙光一定能開拓出渠
道建設的新局面。”
獲得上游大力支持
從
16位到32位應用，從單核到雙核乃至多核產品推廣，曙光一向站在市場最前沿。數據顯示，2007年中國服務器市場增長穩健，總銷售量爲61.92萬臺，
比2006年的53.28萬臺增長了16.2％，曙光更是達到了整體增長超過40%，其中區域增長近50%，行業增長超過了50%的好成績。與此同時，曙
光在2007年中國高性能計算機TOP
100排行榜中上升勢頭強勁，入圍產品增加至29套，同比增加4套，是國內服務器製造商在HPC領域實至名歸的No.1。
曙光的突破深刻地打着合作的烙印。從第一時間推出基於AMD與英特爾多核的服務器，從基於微軟WCCS (Windows
Compute Cluster
Server)產品的深度合作，從建立“曙光-微軟軟件技術測試實驗室”，從曙光與微軟簽署合作備忘錄，從基於VMware的虛擬化應用標準測試報告，從
即將推出的四路四核刀片服務器，以及針對中小企業市場需求而設計的桌邊HPC，儘管2007年曙光總是不溫不火，但是一條圍繞合作的主線始終有條不紊地進
行着。
作爲曙光重要合作伙伴之一，微軟大中華區平臺戰略總監李科研表示，2006年HPC全球市場過百億，其中X86服務器的銷售額
51億，複合增長達到了21%，在這個大的增長環境中，小型X86集羣增長迅猛，尤其以64節點以內滿足中小企業、大企業中的部門應用需求的市場表現爲
佳。“隨着未來WCCS最新版本的發佈，微軟與曙光基於HPC的合作將更加深入，爲用戶提供更多靈活選擇。”
“2008年將是英特爾與曙光的里程碑。”英特爾中國區銷售總監佘輝也表示：“隨着45nm全線進入市場，二者在產品創新方面的合作將更加密集，4月份，英特爾與曙光合作的的新刀片服務器將正式推向市場。”
AMD、英特爾、微軟、VMware逐漸圍到了曙光的周圍，與產業鏈的巨頭密切合作，形成了曙光更加完善的產品線，爲用戶提供了更多豐富的選擇。破關而出的曙光，已經邁過了技術的關口，該是向前看的時候了。
產品研發 曙光將挑刀片戰火
曙光公司副總裁聶華的一句話：“2008年，曙光將挑起刀片戰火”--預示着曙光在刀片市場將有大的投入。
據瞭解，在在產品與技術方面，曙光將繼續加大在產品設計和技術研發方面的投入，同時進一步提升公司高水平的技術服務能力，通過差異化的產品
和高水平的延伸技術服務，提升產品附加值，爲用戶提供價值型而不是價格型的產品。具體來看，曙光將推出整合聚焦，提升產品競爭力等系列計劃，並從組織結構
進行調整。核心產品將以優化成本，提高供應速度爲重點，滿足一般用戶需求，同時成立定製產品部門，爲有差異化需求的行業戰略客戶提供快速的、價值型、專業
化產品。未來，新四路四核刀片服務器新品、曙光高性能計算機5000、新一代龍芯防火牆等核心產品將陸續推出，曙光將繼續加強與國際上游合作伙伴的合作力
度。
對於服務器市場的判斷，曙光認識非常清晰。聶華認爲：相對於國際服務器品牌來說，本土企業產品大多缺乏創新，渠道老化，傳統產業自娛自樂，新興市場鮮有作爲，儘管參與了價格紛爭，但是供應鏈不佔優勢、庫存管理不善、人力資源管理差強人意，總體來說，競爭力不足。
事實上，參會的渠道夥伴不乏其他服務器製造商的經銷商，曙光要砸實夥伴的信心，單純的架構圖吸引力是不大的。合作伙伴更希望看到實在的優
勢。在清晰判斷市場的基礎上，聶華列舉了曙光的六大優勢：第一是從擁有多種技術產權的刀片服務器，到硬件加速設備FPGA，再到龍芯防火牆，曙光產品創新
方面富有競爭力；定製能力得到了檢驗，曙光已經成功爲CDN、軍隊量身定製了產品獲得了市場份額；政府、石油、HPC等優勢行業爲曙光業績奠定了基礎，使
得曙光有能力開拓新市場；已經在新興高增長市場得到了入場機會，如IPDC、軍隊、電力等；供應鏈整合初見雛形，CPU、內存等戰略合作已經建立，HD等
部件也以取得重大進展；提升企業管理方面，曙光已經成功上線了SAP系統，完成了信息的高度集中。
4月的英特爾IDF大會上，曙光與英特爾聯手打造的四路四核刀片服務器已經閃亮登場，聶華信心十足地表示：“2008年，將是曙光年。”
技術與規模並重 曙光要洗牌國產服務器
任何產業的發展都會經歷大浪淘沙的過程，服務器也不例外，強者愈強，弱者愈弱永遠是市場發展的鐵律。在激烈的市場競爭中，首先被淘汰出局的
肯定是那些透支資源，拼命打價格戰，產品缺乏技術支撐，企業整體實力薄弱的企業，反之，則會勝出。多年來曙光公司堅持高低端並重，在利潤與規模之間有節奏
地跳着平衡操，使企業既保持良好的發展勢頭，又創造了巨大的價值。
在高端服務器的研製方面，曙光一直走在行業的前列。在2007年中國高性能計算機TOP
100排行榜中，惠普、曙光、IBM延續了與去年相同的三甲格局。其中曙光公司顯現出了強勁的上升勢頭，入圍產品增加至29套，同比增加4套，繼續在中國
高性能計算機應用市場中扮演着領跑者的角色。而據王成江介紹，07年整體銷售的產品中，曙光高性能服務器增長的速度最快，佔了將近50%的份額。由技術支
撐的高性能服務器產品在曙光公司價值創造中扮演着絕對的主角。
如今，國內服務器市場發生了翻天覆地的變化，高端產品肯定是未來服務器發展的主流，對國產服務器廠商來說，較大的經營風險和現今微薄的行業利潤，還不足以支撐國產服務器整體向高端開進。
因此，服務器的總體銷量再次變得重要起來，尤其對計劃在A股上市的曙光來說，這一點尤其重要。
07年9月，曙光天津產業二期基地二期工程正式奠基，該基地不僅具備年產服務器50萬臺的生產能力，並將在曙光下一代百萬億次超級計算機
--曙光
5000的研發生產中扮演重要角色。業界普遍認爲，隨着曙光天津產業基地二期工程的建成和使用，曙光公司的生產能力和企業運營能力勢必會有長足的進步，曙
光公司會以此爲基礎實現更大的跨越式發展。曙光公司在創造價值的同時，也收穫了更豐厚的利潤。
“我們希望拿到更多的市場份額。”歷軍表示，規模與利潤的矛盾，一直是國內服務器行業解不開的“死結”。但是，企業的發展又不能僅僅停留在
技術層面上，產能的增加能夠更有力地促進中國服務器產業的發展，推進中國信息化建設的進程，能有更多的用戶使用曙光公司自主研發的高性能計算機產品，爲用
戶提供高效、優質的服務，解決用戶對高性能計算產品的需求。
採訪後記：
經歷了連續兩年市場份額的下滑，08年對國產服務器可以說是已經來到了懸崖邊上。國外品牌如IBM、惠普等一如既往地對國產中低端服務器施
加強大壓力，連續發佈價格在萬元以下的服務器。而在高端市場，儘管國家前段時間出臺政策加強了對民族IT產品的支持，但明眼人都知道，那個市場對國產品牌
來說，依舊很難做進去。
因此，規模化再次成爲重點，曙光對於這點，看得很清楚。
走入08年，中國服務器將更多地面向中小企業，及更多新行業的應用，從而引發服務器的需求量將會大大增加。面對帶來的更多機遇，國產服務器
如何進一步走出“贏利圍城”，實現自身的價值，與國際巨頭在各個層面展開全面競爭，曙光08年帶給整個服務器行業的，也許是一個值得思考與借鑑的成功模
式。