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那麼，以中國運營商爲例，出海的空間在哪裏？淺見認爲，要開闢三條航道。
第一條航道，是“整固南洋”。對傳統的電信業務佔據優勢的市場，能夠實現有效的擴張。何謂“南洋”？我們對比歐美電信運營商的收入，特別是BT、AT&T之類有大量固網資源的企業，以及建設WiMAX，LTE的運營商，其收入三成、甚至更高比重來自企業和政府用戶；但是，在中國，政府和企業用戶的收入佔比還太低。
當然，其原因也是多方面的，最重要的是兩條：一方面，中國企業、政府的信息化水平很低，因此，沒有實現很好的信息化，當然也包括電信消費水平低；另一方面，則來自於運營商本身的“慵懶”，在中國電信運營商，寧可打價格戰，也不願深入市場，拓展企業市場，真正提供B2B的整體解決方案。比如，郵箱解決方案，集團電話的升級版統一通訊，域名、文檔、CDN等等綜合解決方案……
這些市場當然拓展難度更大，但是，這畢竟是運營商所擅長的模式，比互聯網企業、IT企業有自身的資源優勢。但是，運營商自己的市場機制甚差，沒有動力、沒有足夠的管理能力、整體解決方案去拓展這些市場，怎麼解決這個矛盾呢？
運營商，必須從自身的優勢出發，也就是有大量的產業鏈資源，可以通過集採、招標，由其它設備商和業務提供商來幫助解決整合解決方案。比如，神州泰躍，雖然從金石突擊入股到包裝上市，都問題重重，但是藉助飛信與騰訊對抗的大思路沒有錯，移動自己搞不定的東西外包出去也沒錯；SP雖然歷史上問題重重，但是，夢網曾經的歷史貢獻也是不可抹殺的，藉助SP&CP發展增值業務的思路也是正確的——需要解決的問題是管理問題、透明度問題，而不是合作模式的問題。
這條半新的航線，也需要繼續發展傳統的優勢，而且要更進一步，需要整合資源，運營商必須要做好整合者的角色。
比如，全球目前都是探討NBN的建設，無論是澳洲，歐洲，還是北美，南美，政府寬帶網絡建設可能是一個很大的工程，中國的無線城市也有相似處，這塊業務必然是要包給運營商，這可能是10%～20%的增量市場；政府消費要佔到GDP的17%左右，未來的政府採購，肯定要大量減少傳統的基建項目，而是要結構化轉向更多的信息化產品，以提高效率。主要問題，就是要運營商、設備商、政府信息化部門和管理軟件廠商一道，提供完整的解決方案。
再如，中國大量的中小企業，信息化水平極低，但是，自建IT系統成本過高，建設的不好還會大大減低運營效率，而依靠用友偉庫、金蝶友商之類，又不夠完整、健壯。這個時候，由電信設備商提供IT資源託管，在網絡健壯性上有足夠保證，還能進一步降低費用。比如，報表爲核心的會計業務、CRM爲核心的關係管理等，都可能建立相應的中小企業託管服務器，這是一個2000萬中小企業用戶的大生意，但是，細分程度較高，因此需要招標、開發多個版本。這種情況下，一些有研發能力的團隊，就可以租用運營商的資源、渠道來創業，而無需和管理軟件廠商一樣建立全國性渠道，那很難成功。
實質上，這是一種傳統業務的雲化，打破政府信息化壁壘，是積德的事情，可以慢慢來，比如做一個房產價格的統計、分析、監控網絡，資源在手，會比中房信差？做一個全國大學畢業生的檔案庫，可以驗證各種證書，輔助找工作等事宜，會比51Job差？電信業的的一些企業，資源是有優勢的，差的是推動和解決問題的動力機制。
拋磚引玉。
因此，第一種思路，究其實還是一種在固有優勢基礎上的擴張，關鍵是要解決業務模式、解決激勵機制和資源整合的問題，這種方式下，運營商要捨得讓利，甚至只要保本經營即可，要給大量團隊創業的機會，激發市場熱情，運營商可以以資源入股參與其中。蘋果、亞馬遜等企業，短期難以在企業級市場大有作爲，這也存在一個時間窗。
這裏沒有詳細的解決方案，但是，對比美國大量的ADP公司，EDA公司，應該相信市場上巨大的，路徑是存在的，當然不能像當初坐地收錢那麼容易。以前有SP,CP，將來就應該有AP（Application Provider）,EP(ERP Provider)等等，運營商是目前爲止提供平臺大集中的合適載體。