今天繼續轉一篇讓我點頭如搗蒜的好書，希斯兄弟的《決斷》。希斯兄弟說的決策，其實就是從若干個選項之中選擇一個 —— 決策就是選擇。
這跟我們平常說的“決策”似乎不太一樣。我們平時聽說某某公司有某某“戰略決策”，好像說的都是決定去做“一件事”，似乎不是什麼二選一或者多選一。我們自己平時說“我決定如何如何”，也都是決定做一件事。那爲什麼希斯兄弟，非得強調從幾個選項之中做選擇呢？
因爲真正的決策就必須得有多個選項，才談得上科學。我們聽說的“戰略決策”只有一件事，那是因爲等公佈結果的時候背後的權衡比較都被隱藏了。我們平時說“我決定如何如何”，那是因爲……你那根本就不是科學決策。
1.儘量多點選擇
卡耐基梅隆大學的幾個研究者曾經訪問了匹茲堡市的105個女中學生，問她們過去一段時間都做過什麼決定。這些女中學生說了很多，結果研究者發現，女中學生的大多數決定，都是沒有什麼選項的。
這些決定可以分爲兩類。第一類就是決定去做一件事 —— “我決定從此之後再也不指責別人了。”
第二類是對一件事，做一個 yes 或者 no 的選擇 —— “我要不要跟男朋友分手”“朋友請我抽菸，我抽還是不抽”“晚上有個聚會，我去還是不去”。
如果你是一個老江湖的話，你不妨欣賞一下年輕人的這些“決策”。如果你是一個年輕人，你不妨自省一下，自己平時做決定，是不是就是這樣的。這些決策充滿了青春的味道 —— 因爲實在太直來直去了。
她們沒有給自己任何選項。別人說個事兒，她們要不就連想都不想直接就決定去幹了，要不就稍微好一點、想一想幹還是不幹。她們就沒想到，我還有沒有別的選擇？我能不能把這件事改一改？
那老江湖會怎麼做呢？咱們就說晚上聚會這個事兒。老江湖收到聚會邀請，他在去和不去之外，還有別的辦法 —— 比如說晚上先去幹個別的事兒，然後去聚會地點扎一頭就走。你邀請他去，他給你面子的確去了，但是實際上他大部分時間做了自己的事兒。
聲明一點，我也不是老江湖，我喜歡直來直去。但是多年以來，我的確觀察到一些有意思的現象。比如有的人，他請你幫個忙，你肯定是能幫就幫，幫不了就算了。但是當你請他幫忙的時候，他能幫，但是他總能發現一個機會，在幫你做這件事的同時，順便幫自己也做個什麼事情。從交朋友角度來說，我覺得這個習慣似乎不太好。但是另一方面，我們也看到，有的人的確是特別善於給自己增加選項。
而增加選項的好處非常明顯。同樣是這個研究發現，如果只能選擇 yes 或者 no，從長期看來，你有52%的決定都是錯的。如果你能增加一兩個選項，那麼選錯的比率就下降到32%。選項增加了，選對的可能性反而也增加了，這就是因爲當你沒考慮到別的選項的時候，你實際上是鑽了牛角尖。
還有人做過一個實驗。現在有一部的電影的DVD，這個電影是你喜歡的明星主演的，DVD要價15美元。研究者先問一組受試者，在這個情況下，你願不願意花這15美元，買這個DVD？結果80%的受試者選擇買。
然後研究者又找了一組受試者，這一次增加了一個選項：你是願意花這15美元買這個DVD，還是願意把這15美元省下來、花到任何你想花的地方去？
咱們仔細想想，這所謂增加的一個選項等於是廢話 —— 我不買DVD當然就省了15美元，這15美元本來就是我的錢，我當然想怎麼花怎麼花！
可就是這麼一個多餘的選項，就讓願意買DVD的人從80%下降到55%。
所以說，哪怕你僅僅“意識到”自己還會有別的選項，你的決策水平都能大大改觀 —— 因爲你現在不是鑽牛角尖思維了。
這個道理說出來非常簡單，可是很難做到。事實上，就連大公司的CEO們都會犯女中學生的錯誤。有人調研發現，CEO決定是否收購一個公司的時候，很多情況下就是一個 yes/no 決定，什麼改變條款、什麼多幾個選擇，都不考慮。當然CEO鑽這個牛角尖也是有原因的，我在別處看到過研究，說一個CEO的媒體曝光度越高，他收購別人公司的時候願意給的溢價也越高 —— 換句話說，收購公司，常常是CEO們過度自信，彰顯個人魅力的行爲。
這個道理就是一定要給自己增加幾個選項再做決定。那上哪去找好的選項呢？
2.尋找亮點
最簡單的增加選項的辦法，就是看看別人是怎麼做的。希斯兄弟講到，比如說沃爾瑪商場，是怎麼一步一步做到這麼成功的？沃爾瑪老闆有句話，說我在沃爾瑪採取的每一個動作，幾乎都是從別的商店那裏抄來的。
這句話很有意思。我們今天看沃爾瑪商場，跟別的超市都不太一樣，它是一個主打廉價商品的巨無霸 —— 可是沃爾瑪老闆居然說他的好東西都是跟人學來的。所以借鑑好想法並不可恥，借鑑得多了你就自成一家。
這個關鍵思想在於，如果你面對一個困難不知道該怎麼辦，你可以看看別人是怎麼辦的。這個道理似乎也太簡單了，但是我講個故事你就明白這並不簡單。
這個故事我是在蒂姆·哈福德的《適應》（ Adapt ）這本書裏看到的。幾十年前，越南剛剛結束戰爭，老百姓生活條件非常差，很多兒童營養不良。然後一個國際組織，就派兩個美國科學家前往越南，看能不能想辦法解決一下兒童營養不良的問題。
我們的解題思路是借鑑。但是這兩個美國人沒有前人的成功經驗可以借鑑 —— 兒童營養不良，正確的解決方案是提供糧食援助啊！可是現在根本沒有援助，就派兩個營養學家去，營養學家難道還能變出營養來嗎？
但是美國人還真做到了。他們借鑑的是越南人自己。他們深入到越南農村調研，就發現並不是所有兒童都營養不良。有些兒童家裏同樣很窮，可是營養狀況就不錯。美國人就問這些兒童的家長都給孩子吃什麼，原來這些家長平時愛弄一些小魚小蝦給孩子吃。
我們知道越南靠海，小魚小蝦在普通越南人看來是非常低級的食物根本不屑於吃。但是營養學家馬上就意識到解決方案就在這裏。他們在各個村子裏召集村民開會，請給孩子喂小魚小蝦的家長傳授經驗，他們向村民保證，用這個方法就能讓你的孩子避免營養不良。
結果兩個營養學家一分錢沒花，把營養不良的問題解決了。
這個借鑑的思路，叫做“尋找亮點”。哪怕大多數人都失敗的局面下，也總會有幾個人是成功的，那你就看看那幾個成功者是怎麼做的。這個思路其實有點進化論的意思，事先不預設立場，讓各路人馬自由發揮，自然選擇，找到成功的嘗試。
希斯兄弟說的增加選項的辦法，也包括尋找亮點。舉個例子，比如說你是一箇中學的校長。你們學校一到中午吃飯，學生要花很長的時間排隊打飯，那你怎麼解決這個問題呢？希斯兄弟說，你應該先從內部找經驗，再向外面尋求借鑑：
1. 先看內部有沒有“亮點”：有沒有哪個打飯窗口的隊列總是前進得特別快？
2. 再看同行：別的學校食堂，是怎麼做的？
3. 同行也不行，再找不同領域的經驗：其他需要排隊的地方，比如說銀行、商店，它們都是怎麼做的？
如此說來，要想給自己增加選項也不容易。好想法不是憑空冒出來的，你得學習很多別人的經驗。掌握的套路多，辦事的選項就越多。
有了各種選項之後，你還需要一個小技巧。
3.並列選擇
今天咱們說的道理都是一說出來感覺特別簡單，實際應用並不簡單。第三個道理也是這樣 —— 那就是，你要把多個選項都擺在桌子上，要選就一起參選。
這不是廢話。比如說你要設計一個什麼東西，找了兩個設計小組。第一組，每想出來一個什麼方案就給你看，然後你提各種意見，他們拿回去再修改，再提出不同的方案。第二組，一次性地給你提供了好幾個方案，同時擺在你的面前，讓你選。你選定一個，他們回去再略作修改。
結果實驗表明，第二組的做法效果要好得多。都擺出來，哪個好哪個不好一目瞭然。一個一個比較，費時費力而且到後面你會忘了前面的。
你看選秀節目選歌手，特別喜歡搞兩兩PK，這樣做節目特別熱鬧，但嚴格來說並不科學。類似地，體操比賽一個比完給一個打分，其實也不科學。最好的辦法是所有運動員都比完了以後統一打分，而且允許裁判回看每個人的錄像。體育比賽本質上是娛樂節目，打分形式有戲劇性的追求。
我們平時買東西、決定科研課題、選擇上哪個項目，最好的辦法都是把所有方案都擺出來，統一選擇……當然如果找對象也能這麼選就更好了：）
所以你看評書裏那些古代謀士給主公出主意，比較講究的做法是一次性給三個主意讓主公選擇 —— 有上策、中策和下策。一方面都放一起說容易比較，另一方面這也給了主公一種控制感。
所以現在大人物做決策，往往都要求幕僚多給幾個方案。不過這樣的老闆也容易糊弄，基辛格給尼克松當過國務卿，基辛格後來寫回憶錄，說尼克松總是要求至少給三個選項，而他的幕僚有時候其實只想給一個選項，然後故意找兩個實際上根本不可行的選項作陪襯！
基辛格開玩笑說，這幫人給總統的三個選項其實是第一，發動核戰爭；第二，直接投降；第三，要不咱們就這麼辦……
當然這個精神是總統面前必須永遠有多個選項。
仔細想想，生活中的你，有選擇嗎？在做決策嗎？不要讓決策變成表決心。