近日，在極客邦科技旗下品牌 TGO鯤鵬會舉辦的 GTLC 全球技術領導力峯會上海站上，我們邀請到喜馬拉雅 CTO 陸棟棟帶來「喜馬拉雅技術團隊管理實戰」主題演講，陸棟棟在演講中分享了喜馬拉雅的成長曆程以及成長過程中經歷的成功與挫敗，從中得到的關於組織管理實踐的思考。以下爲陸棟棟現場分享內容：
喜馬拉雅成長曆程
在做喜馬拉雅前，我總共經歷過三次產品的失敗。剛開始做喜馬拉雅 FM 時，我們的產品願景是“隨時隨地，聽我想聽”，當時團隊只有 40 人左右。
2013-2015 年間，數據和業務快速發展，團隊得到了成就感的驅動，成就感來自於創始團隊的初心，我們想做一款可以讓億萬人使用的產品，並能夠幫助到他們的生活。
2016-2017 年，我們開始探索商業模式，同時形成了業務線，業務線是圍繞着商業目標做閉環。商業目標往往是短期的，所以爲防止動作的變形，我們提出了以用戶爲中心經營管理原則。
2018 年，在驗證商業模式後，我們開始思考未來往哪個方向走。因此，我們重新看使命和願景，梳理了未來五年的發展戰略，開始深度做運營模式，提升用戶的服務質量。
2019 年，我們按照2018 年梳理的戰略，圍繞音頻生態，開始做業務的創新和變革。在做業務創新和變革的過程中，我們發現缺少業務Leader，並且業務 Leader 在市場上也很難找，因此我們想建一套培養體系，自己培養人才。於是，我們做了喜馬拉雅 BOSS 營。
目前，喜馬拉雅共有 2000 多名員工，組織形成了網絡協同。我們從價值觀開始，把意識深入到每個人的腦子裏，減少溝通和協作的成本。
文化是解決組織發展瓶頸的手段，是戰略落地的手段。
我們再從戰略、文化、人才、組織四條線看一下發展過程。
戰略方面，最早的時候是很簡單的產品原型。2013-2015 年，我們首先做了驗證業務模式，接着，在業務模式得到認可後，我們開始驗證它的商業模式；之後，商業模式得到認可，我們再深度做運營模式，想未來的戰略；最後，纔是做生態價值和創新變革。
文化方面，我們最早是講究機會和初心，慢慢地變成了創始團隊的初心，得到的是團隊的成就感。之後，我們梳理了經營管理的原則、使命、願景。最後，形成了客戶導向、提升內聚力價值觀。
人才方面，最早時，我們是單個突破，招了很多性價比很高的人才。因爲是創業公司，所以很多人才都來自於傳統行業。業務快速發展時，我們引進了批量的專業人才來解決專業問題；到了突破管理瓶頸時，我們會引進職業經理人解決管理實踐的問題。最終，我們形成了自己培養人才的體系。
組織方面，我們剛開始時是個人分工，程序員大都是全棧工程師出身；之後，我們開始進行細化分工，再到前臺業務線的形成，業務線逐漸形成了事業部，再把事業部進行聚合，成立前中臺，最後形成網絡協同。
2012 年，我們是最簡單的分層架構；2013 年，隨着用戶量的增加，當時處於創業初期，爲了節省成本，我們開始了機制性能優化之路，同時也提高了團隊技術理論和實踐水平；2015 年，我們開始冷靜下來，想技術的競爭力在哪裏，之後我們組建了 AI 大數據、算法等團隊；2016 年，用戶開始大規模增長，着手把按業務垂直的架構變成分佈式架構，這時候我們引入 BAT 的專業人才解決專業的問題；2017 年，前臺業務線琳琅滿目，每個人都開始做自己移動端的組件，於是我們開始梳理移動端的架構；2018 年，我們開始深度做運營模式，很多團隊都在重複造輪子，於是我們提出了中臺概念；2019 年，我們形成了網絡協同，在網絡協同裏，信息化是很重要的催化劑，於是我們把信息化提高到戰略的角度。
喜馬拉雅技術管理實踐
接下來，我將介紹在喜馬拉雅的技術管理實踐和故事。
2014 年，我們開始做服務治理，2018 年把業務服務升級成了中臺。現在基本每個公司都在做中臺，不能爲做中臺而做中臺，需要想清楚中臺服務的目標是什麼呢？
我們做中臺目標是爲了孵化更多的新產品，除了把產品技術放在中臺外，我們還把內容和生態運營也放在了中臺，以便於快速地孵化新產品。
業務快速發展往往需要強大的研發運維支撐體系，最早創業時，我們都是星期四晚上上線。從週一規劃上線，到週四才能規劃完畢，週四是一週能上線的最後一天，週六週日放假，週五是不能上線的。週四上線時，我們首先開上線會議，給用戶發公告，然後 2-6 點開始上線，往往到了 6 點鐘還有些邊緣的服務沒有能夠正常上線和服務，這就意味着，我們週五、週六還要改代碼。記得有一次，我們做了三天兩夜都沒有睡覺，人的精神狀態和體力狀態都達到了極致。
2015 年，我們提出不再通宵上線的口號。我們第一步就是做數據的遷移平臺、一站式發佈平臺、自動化灰度發佈，開發 Momoda 自動化接口測試的系統。
2016 年，我們做到了所有開發功能發佈，但發佈時，在用戶使用 APP 過程中，APP 會突然卡一下，隱祕地彈了一個小窗口說服務出錯了。這時我們發現，完全去中心化以後，缺少很好的流程和規範，於是便再次梳理髮布的流程和規範。
2017 年，隨着前臺事業部的增加，客戶端組建越來越多，我們做了組件化發佈平臺，把 APP 拆成了各種各樣的組件，導致我們打包的速度越來越慢，有時打渠道包需要幾十個小時。於是，我們重新梳理打包性能，把打包性能壓縮到分鐘級別。
2018 年，很多前臺業務線之間的團隊都是技術 Leader 來管理項目。但是這讓我們發現，技術 Leader 往往過度專注於自己模塊，協調的地方會出現waitting。導致版本的發佈出現了很多的延期，因此我們引入了項目經理的角色。
在項目經理引入後，他們專注於項目節點把控和客戶端 Leader 定發版的時間。項目經理還有一個重要的職能是關注人效，上線以後，整個產品質量的把控，從最早的接口自動化測試，到服務端的智能播音、預警機制、客戶端 APM 性能管理、產品質量實時分析。
2016 年時性能方面經常會出現瓶頸，開始往分佈式遷移，另外發布過度頻繁，定了事故規則，營造共擔責任，對線上敬畏心的技術文化。喜馬拉雅技術有“冰淇凌文化”，如果你今天發現哪位同學請大家吃冰淇凌就知道是出現了事故，還可以根據冰淇淋的大小和價格判斷事故的級別大小。圖中的這次事故把我和同學們一起做了通報批評。
這讓所有的技術管理人不僅僅重視眼前 KPI，還會關注未來性能的擴展和架構的穩定性。文化就是借事修人，借事情把文化傳承給更多的人。
文化除了儀式外還有哪些內容？
上圖左邊是喜馬拉雅形成的“土話”，這個“土話”來源於很多公司的日常。比如線上無小事，配置查三遍，很多時候，當我們在 TEST，UAT都測試完後，往往再出問題就是開發人員出現了配置問題。於是，我們就把故事總結出來形成土話，告訴所有的開發人員應該怎麼做。
除了形成的“土話”外，從最外層的行爲表現到形成規則、形成意識都是文化，我們對文化的願景是最深層的潛意識，所有的潛意識都會指導我們形成規則和動作。最後，我們把動作總結成文化和意識。
文化包含很多東西，如績效指標、激勵考覈、人才選擇、流程規範等，這些全部屬於文化的範疇。
要建立技術氛圍，最好的方式就是做分享。一開始，喜馬拉雅做分享都是我來指定人分享，慢慢地我發現所有分享的都是老面孔，過了半年發現沒人講，那我們該如何把分享的氛圍建立起來？
1、把分享作爲 KPI 定下去，每個 Leader 根據團隊的不同大小、團隊的業務屬性來定。比如，研究型的團隊分享次數應該增加，所有的分享都有質量的考覈。
2、把分享和佈道放在了人才選拔標準裏，讓每個人知道你的分享是可以獲得成長的。
3、把分享內容好的人員作爲團隊的優秀骨幹和標兵進行宣傳，給大家傳播文化的導向是什麼。
分享是幫助我們培養人才的，那麼我們該如何形成自己的一套培養人才的體系呢？
除了“培”之外，更重要的是“訓”，培養人纔不是上幾個課分享，更重要的是在實戰中訓練人才。
喜馬拉雅有技術管理平臺，技術管理平臺是在解決技術管理的實際問題，通過解決實際問題才能幫助他們獲得更多的成長。
比如高潛制，每個月技術委員會都會和高潛制的人才交流，交流後會給他們佈置相應的任務，最後檢查他們任務完成情況。
2017 年，我們做了很大組織架構的變化，這引起了很多技術 Leader 的顧慮。我們讓所有的技術 Leader 都和業務閉環，所有的技術都向業務老大彙報，實際的考覈都由業績產生。技術老大產生了很多疑問，比如銷售運營老大怎麼管理好技術？技術會不會成爲外包工程師，從此沒法拒絕他們的需求？形成好的技術標準怎麼推下去？
人的問題往往通過組織來補：
第一，讓業務管績效。真正的技術是負責所有技術人員的成長，所有人員的面試技術線、成長線都需要參與，形成跨部門的面試。
第二，給業務老大搭配有綜合性素質的小 CTO 的角色，這致使他會站在業務老大的角度思考問題。
第三，引入項目經理的角色，項目經理有很多職責是關注人效的，關注人效就避免了所有技術成爲外包工程師，每個項目迭代都會做覆盤。
第四，引入 HRBP 和 OD 的角色，讓專業的 HRBP 和 OD 關注人員的成長並形成輪崗的價值。
第五，搭建日常技術管理平臺，有助於建技術文化、推技術標準。
現在，喜馬拉雅逐漸形成了前中臺實體組織架構，因爲組織架構已經形成了網絡協同，於是我們開始思考如何管理好網絡型組織。在網絡中實體架構往往需要橫向型組織，橫向型組織的作用是打穿所有垂直事業部的部門如商業職能部。很多橫向型組織其實是通過虛擬組織方式存在的，如技術委員會。
除了自頂向下設計的虛擬組織外，那麼如何形成自下而上的自組織，比如說在喜馬拉雅有興趣小組的概念，在各個部門往往有一個或多個特別感興趣的人員，我們給他們提供平臺組建興趣小組，給興趣小組一定的經費做日常的小組運營，可以做培訓、分享、活動等。每個小組在業務部門都有類似於agent成員，這樣可以直接解決實際問題。比如docker興趣小組，在每個業務部門的小組成員能幫助業務團隊其他同學解決使用docker時遇到的實際問題，推廣docker新的使用標準等。
“信息化”是網絡中非常重要的催化劑，它保障的是信息的流通，網絡中每一個節點都要保證穩定高效的運行，不出問題而且效率要高。我們做信息化主要有 5 個目的：
1、統一認證審計。對員工的加入和離職要做到一鍵入職和一鍵離職，員工到離職的那天辦完退工單，就可以一鍵離開所有的系統。
2、統一流程規範。流程的本質不是減緩效率，流程的本質是保證產品的質量，接着是提高效率。流程梳理出來後都會標準化、在線化。
3、統一數據產品化。將公司的所有數據都整理到中臺，輔助所有的業務做數據決策，爲了決策的高效往往直接產品化、可視化出來。
4、統一資源資產管理。客戶資源、資源位資源、公司資產，這些都是公司最重要的資源。比如人才，我們把所有人才的管理放在系統裏，每個人每年 OKR 的完成情況，如做過哪些事、培養過哪些人才、大家對他的評價如何，都做在系統裏。當我們有新事情時，就可以知道該如何選拔人才，做人才盤點時，也知道每個人的情況如何。
5、統一信息在線到達。相信大家都做內部的信息系統，當達到一定個數時，信息系統會有非常多，散落在各個角落裏，運營每天的工作要經歷 7、8 個系統，所以我們整合所有的系統做運營工作臺。運營登錄後，就會得到所有的通知看基礎的數據。因此，我們要做到信息到達的邊界性，提高員工的工作效率。
我的技術管理思維
在組建實踐思考中，我也形成了一定的管理思維，我將分享給大家。
我將管理者分爲：
1、帶頭大哥，帶着你的一幫小夥伴打仗；
2、教練員，更多地培養他人，告訴他人應該怎麼做，以培養他人爲自己的成就感；
3、平臺搭建者，搭平臺搭標準，讓教練員在平臺上指導別人；
4、定方向的人，讓所有人按照他的方向往前衝。
在現實工作中，每個管理者都要同時擔任這四個角色，只是不同的事情定位角色不同，同一事情不同階段角色定位不同。
閉環和核心思維是業務落地的思維，往往一個良性的業務是閉環的。規劃出業務閉環後，根據當前最重要的目標，標識出核心節點，再將核心節點小閉環規劃出，找到小閉環中的核心節點。
比如內容閉環，從版權的引入登記到內容分發到版權評估，這是簡單的基於版權和內容的閉環。如果目標是提升內容創作的效率，那內容創作一定是核心節點，內容創作核心節點中如何快速地把內容和有聲播講者匹配，如何給有聲播講者提供方便使用的錄音工具就會成爲核心節點小閉環的核心節點。最終勾畫出當前業務落地的最小閉環。
如果現在的重要目標是分發頭部內容，那麼核心節點就是內容分發，內容分發小閉環裏的核心節點是如何利用資源推廣頭部和熱門內容，因此把核心節點找出來，會更有助於把業務和戰略進行落地。
中控和去中心化的思維，其實是組織建設的思維。在中控和去中心化思維裏，往往中控的是 數據、人才、戰略和資源。中控的資源要想辦法去中心化，去中心化後網絡才能更高效地並行運行，才能更貼近炮火。
什麼是去中心化？行動、思考、溝通、決策等。
中控的東西怎麼去中心化？要做到對組織的保障，要使用組織、文化、項目、產品四個手段。
在喜馬拉雅所有產品內的資源位是中控的，資源位如何分給各個業務部門去中心化使用？我們成立了資源管理中心（組織），定出了很多資源管理的規則、資源投放的規則、資源使用的規則（文化）。
將文化進行定義後，我們把資源包拆解到各個業務團隊，業務團隊要到資源投放的系統（產品）上投放內容，內容會通過資源投放系統產品把投放的效果進行計算收集反饋給業務、資源管理中心。每個月資源管理中心會重新覆盤，哪個業務使用的好，哪個業務使用的差，會把資源包進行重新分配（項目），這就是項目的迭代，每個迭代會往更好的方向走。
中國有一句古話“形而上者謂之道，形而下者謂之器”，很多時候好的動作和行爲沒法傳播，必須要提煉成文字、道理纔能有效地進行傳承。而文化道理比如說“追求極致”，卻沒有體感，必須通過具體的實踐才能落地，所以虛和實往往是結合在一起使用的。
所有技術 Leader 中，往往有兩個經常參加的週會：技術業務週會和技術管理培訓雙週會。
技術業務週會咋以看起來是很實的”討論業務“，規則是不允許遲到，但背後首要目的是”虛“的，是爲了讓所有的業務 Leader 知道，我們這裏有個場，可以把大家連接起來，大家的心都在一起。而每個團隊做的業務，其他業務線都在關心，整個公司都在關心。
技術管理培訓雙週會，”管理培訓“一聽起來就很虛，可以遲到，可以不來，形式也不固定，但其實目的是”實“的，爲了解決管理當中遇到的實際問題，通過互相學習，讓所有人的管理水平都得到提升包括我自己。所以虛和實往往都是結合在一起使用的。
每個人做所有事情都需要有思考的原點，我思考的原點有 3 個：
1、價值導向。做所有事情都要能產生價值。對於做互聯網產品的人來說，最好的價值就是“用戶體驗 * 商業價值”；對於業態來說，最好的價值就是生態價值，把生態價值全部量化，可以通過數據計算生態價值；對於客訴率來說，把客訴率做在 KPI 裏，如果你的客訴率增加，那麼業務績效直接降1-2 個等級。
2、質量基線。做任何事情都要把握質量的基線，質量的基線往往包括流程、包括安全。比如我們定的基線是99.99%，我們做所有業務都不能因爲盲目追求項目進度，突破基線。基線在不同時期是可以動態調整的，不同的業務也可以定義不同的指標，比如SLA服務標準，不同業務也不同。
3、效能追求。有了基線外往價值方向上跑，在過程中，我是在追求極致的效能，要超過競爭對手一定是整合資源的效率比他高，對效能的極致追求是我做過程迭代的最重要方法論。
TGO鯤鵬會，是極客邦科技旗下高端技術人聚集和交流的組織，旨在組建全球最具影響力的科技領導者社交網絡，線上線下相結合，爲會員提供專享服務。目前，TGO鯤鵬會已在北京、上海、杭州、廣州、深圳、成都、硅谷、臺灣、南京、廈門、武漢、蘇州十二個城市設立分會。現在全球擁有在冊會員 800+ 名，60% 爲 CTO、技術 VP、技術合夥人。
會員覆蓋了 BATJ 等互聯網巨頭公司技術領導者，同時，阿里巴巴王堅博士、同程藝龍技術委員會主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執行副總裁喬新亮已經受邀，成爲 TGO 鯤鵬會榮譽導師。