當前，在中國旅遊業蓬勃發展的條件下，在線旅遊業也隨之水漲船高，但面對旅遊產業細分的市場 B 端金融滲透和服務等方面卻沒有充分的準備，其中有一個很大的原因是旅遊行業中，大部分企業是中小微企業，它們存在着營收小、存續期短、資產實力差、歷史數據少、可預測性差等諸多現實問題。
以酒店住宿領域爲例，目前業主、品牌方和加盟商們面臨融資開業、翻新裝修、升級改造等壓力，存在大量的資金需求。但在現有的金融體系下，傳統銀行對酒店業缺乏有效的評估機制，酒店加盟商向銀行申請的貸款往往很難獲批。即使申請成功，也存在額度少、週期短等難題。
爲了解決此類問題，2015 年，同程旅遊成立同程金服公司，宣告正式涉足金融領域，由此開啓了對旅遊產業金融的佈局。同程旅遊憑藉豐富的行業經驗和歷史數據，這在金融科技領域是一個得天獨厚的優勢。
近日，TGO鯤鵬會對同程金服高級技術經理 & TGO 鯤鵬會上海分會會員劉暢進行了專訪，他談及了當前同程金服的發展情況、未來計劃、公司管理和個人經歷等方面，以下爲採訪實錄：
一、加大產業金融佈局，提供多樣化服務
TGO 鯤鵬會：請您簡單介紹一下目前主要負責的工作。
劉暢：我是同程金服信貸研發部的技術負責人，主要負責消費金融領域相關的技術管理工作。包括信貸整體業務技術架構的搭建與優化、新技術體系的選型、風控系統的持續建設、產研測開發流程體系的優化以及團隊的人員管理等工作。
TGO 鯤鵬會：據瞭解，同程金融除了先後圍繞酒店住宿、文旅及交通出行等旅遊業態推出多個融資服務產品之外，未來還將不斷加大產業金融的佈局，請問同程金服未來的主要戰略和市場佈局是怎麼樣的呢？
劉暢：基於旅遊產業鏈企業的金融需求，同程旅遊將全力掘金產業金融，提供多樣化的金融產品和服務，預計 2019 年產業金融的整體融資規模達到 10 億元人民幣，爭取未來 3 年實現百億級的目標。
除此之外，同程金服仍然在不斷深耕現有領域，同時不斷髮現新領域。
TGO 鯤鵬會：接下來同程金服的整體規劃是什麼呢？
劉暢：在消費金融方面，同程金服將結合旅遊產業，進行整合線上 + 線下資源，利用 APP、小程序等工具，打造一個新金融信貸平臺，並且不斷加大盈利能力，完善盈利模型，爲整體的金融創新提供資本。未來也將不斷輸出自己的金融科技能力，基於同程億級用戶搭建風險識別能力。應用不斷進化的金融科技，搭建從資金端到資產端的信貸金融科技平臺。
在產業金融方面，基於旅遊產業鏈企業的金融需求，同程旅遊將全力掘金產業金融，提供多樣化的金融產品和服務。
二、能解決現有問題的技術，纔是好技術
TGO 鯤鵬會：反詐騙是整個金融行業都面臨的巨大挑戰，請問同程金服是如何做反詐騙，以幫助業務防範風險呢？
劉暢：反欺詐的核心要點是三真，即真實身份、真實場景、真實還款意願。在用戶的授信前，我們會設置很多認證階段，包括身份證認證、人臉識別以及本人銀行卡、身份證、活體驗證等生物識別技術確定爲本人操作，之後再經過申請人本人授權同意我們會獲取到申請人相關的手機信息。通過手機設備信息、網絡環境信息等上百條規則判斷是否爲本人操作或者有無欺詐風險。
在用戶整個操作過程中，我們也會不斷獲取行爲類數據，如用戶頁面停留時長、文本輸入時長、鍵盤敲擊頻次等識別風險行爲以及判斷真實場景。在用戶提交資料申請的過程中，我們會通過已有積累的多維數據判斷分析用戶的綜合行爲等。
在系統層面，我們爲業務人員提供了功能強大的流程引擎、決策引擎和規則引擎，通過獲取到的多維度信息，風控策略人員會設置很多條複雜的邏輯規則，以及專家規則來預測及防範多種欺詐模式。同時，在發現有漏洞時，我們可以快速實時做出響應調整規則。系統也有策略熔斷機制，當有大批量同類型欺詐模式出現時，系統將及時做出熔斷操作，避免欺詐團伙的進一步攻擊。
近期，我們也逐步在加強風控系統的建設，引入實時計算、圖數據庫及機器學習等技術。我們利用圖數據庫，從特定維度對不同用戶和不同操作行爲之間進行關聯和計算，從而發現不同用戶和不同操作之間的關聯關係，可以用於團伙特徵檢測等場景。
在機器學習層面，我們通過持續不斷的線上數據餵養逐步完善我們的算法模型，提升模型的精準度。
正所謂“魔高一尺，道高一丈”，欺詐團伙和風控就像是小偷與防盜門的關係，誰都不能完全防得住誰，雙方的技藝在持續的此消彼長，所以風控的反欺詐一刻都不能放鬆，任重而道遠。
TGO 鯤鵬會：當前，區塊鏈的熱潮席捲全球，人工智能的風口又不期而至，請問同程金服作爲互聯網金融公司是如何應對技術變革的挑戰呢？
劉暢：身爲互聯網公司我們一直是擁抱變化的，特別身處在目前這個 VUCA 的時代，在新的科技浪潮席捲而來的時候如果你不能借勢航行那麼只會被浪潮拍打的粉身碎骨。特別是前兩年人工智能火熱的時候，我也在 Coursera 上學習了 Andrew Ng 的《機器學習》並且拿到了證書。在理解機器學習基本原理和應用場景後，我也開始了在同程金服的風控中進行嘗試、應用。不過，一個好的模型是要通過足夠大的數據來“餵養”的，我們當前的數據量級暫時還不夠很好的支撐起來，所以只是簡單地應用了一些算法和模型。
我認爲，不管是個人，還是公司一定要對症下藥，合適纔是最好的，我們一直在緊跟潮流，瞭解最流行熱門的技術，但是不癡迷於新的技術，新的技術開闊了我們視野和選擇，能解決我們現有問題的技術，纔是好的技術。
三、態度決定一切
TGO 鯤鵬會：您曾在 IBM、Microsoft、Laserfiche 等外企工作過，請問外企的管理風格有影響到您嗎？目前您以什麼樣的管理風格來推動技術團隊成長的？在管理過程中遇到過哪些問題？
劉暢：有的，其實人在自己的一生中身邊的朋友、遇到的一些人、工作的環境都是在不斷潛移默化的影響自己的。我從實習開始到同程金服之前的四年時間，都是在外企工作，外企對我的影響應該還是蠻大的。
因爲外企的招聘十分嚴格，所以在外企工作的同事都是一羣優秀的人。當優秀的人比較多時，管理的成本會很低，氛圍也會更寬鬆一些，上下級之間也沒那麼官僚，舒適的環境使得大家工作效率都很高，也很少加班。
在目前我所管理的團隊中，我也是很想達到這樣的狀態，但是小互聯網公司與大外企還是存在很大的區別，有些管理措施確實有指導，但是並不適用。小互聯網公司往往是在爲生存而戰，因此它們的需求迭代週期非常短，壓力也非常大，大家都在疲於應付需求，很少有時間關注自身成長，而且團隊人員的能力是良莠不齊的，有些同事甚至還要靠拉着走。因此，針對不同的人應該採用不同的策略。
在我還是一線 Leader 時，管理難度相對較低，因爲可以身先士卒，與大家並肩作戰，只要你做好一個榜樣，制定好規章制度，大家跟着你一起做就好了。在遇到問題時，與大家一起商定、拍板，都很好解決的，整個團隊氛圍也很好，就像兄弟連一樣，有福同享，有難同當。
但是，在帶大的隊伍，成爲大的團隊負責人時，管理難度就提升了一個層次，大的團隊會分成幾個小的團隊，帶領的角色由兵變成了帶將，但這麼多事情不可能事必躬親，因此我必須要適當放權由下面的 Leader 去做，用一句現在比較流行的話來說就是賦能。
這時，你要放棄完美主義，放棄自己動手的衝動，甚至有時可能要眼睜睜的看着他們犯錯誤。因爲只有經歷過後，他們的印象纔會更加深刻，但是這個錯誤的嚴重程度要控制好，要在自己的可控範圍內。
目前，我的管理風格更像是教練的角色，會需要我常常輔助指導下面的 Leader 管理團隊，搭建整個團隊的梯隊模型，使得團隊可以自動化運行。
總體來說，我更像是一個萬金油的角色，當團隊哪裏出現短板，我就出現在哪裏，不斷彌補團隊的短板以及提升團隊的上限。
TGO 鯤鵬會：目前您在招聘時，更看重成員的哪些方面呢？
劉暢：硬實力是滿足職位要求的基礎，這點就不過多說了。在硬實力基本滿足的情況下，我會更看重軟實力。這裏的軟實力包括是否積極主動、富有責任心、願意協作等養成的性格。
我認爲，一個人的績效爲態度 * 能力，兩者缺一不可。但是，改變態度的難度遠遠大於改變能力，西方的企業界有句聖經一樣的話：We hire for attitude, and train for skill. 也就是態度決定一切。
舉個例子，我所帶的第一個人就是能夠滿足上訴所有軟實力條件的人，但是他進來的時候能力和薪資都算比較低的。在經過兩三年的培養後，他已經成長爲了團隊中的中堅力量，薪資也完成了 double 的跳躍，這就是他上述各項品質所帶來的。因此在我團隊不是人員緊缺的情況下，我更看重的是他態度相關的軟實力。
總結的說，我在招人時重點關注的品質，或者在管理團隊文化中，我所倡導的是“靠譜”兩個字。最近朋友圈比較流行的一篇文章也提到過，也就是人們常說的靠譜三原則：凡事有交代，件件有着落，事事有迴音。做事有首尾，做人有擔當，這是靠譜的最高境界。當然這種也是可遇而不可求的，在短短的面試過程中也無法完全挑選出這樣的人，但是我還是會通過各種相關問題和候選人的相關經歷去努力篩選。
四、人生箴言，說盡職場致理
TGO 鯤鵬會：很多人都說 30 歲以後程序員如果不轉管理崗就沒有出路了，您認爲程序員在到達一定年齡後必須轉管理崗嗎，還是仍然可以在一線工作？
劉暢：我認爲，程序員的發展有三個大方向可選，一是領域的技術專家，二是架構師，三是技術管理。管理崗只是其中的一條路而已，而且並不是適合於所有人的一條路。
不管是程序員還是其他行業，一個人最重要的是要認識到自己的核心競爭力，通過工作經驗的不斷積累逐漸打磨增加自己的核心競爭力。有些人工作十年只是簡單的十個一年的疊加，無論工作多少年，進步的非常慢而且很快就進入瓶頸期。有些人工作十年是將自己的核心競爭力不斷加成的過程，可能會成指數級的增長趨勢。這就是普通人和優秀人的區別，所以認識到自己的核心競爭力非常重要，有些人就是喜歡和技術打交道，喜歡在一個細分的技術領域不斷深耕，成爲該領域的技術大牛。如果你非要他轉管理崗，他既不會做好，並且反而會帶來負擔影響自己的發展，所以說合適的纔是最好的。
這個問題在國內是非常常見的，與國內的環境有關，一般覺得工作多少年之後還沒做管理，會讓人覺得你是比較失敗的。在國外一般不會有這個問題，很多人終生就喜歡研究技術，深挖技術。在外企，有很多年齡比較大的技術專家，他們的薪水可能要比他的上司還要高，這就是一個典型的例子。在國內，我希望我們也有同樣的環境，每個人可以做自己最喜歡最擅長的事情，並且得到應有的尊重。
TGO 鯤鵬會：對於想從技術崗轉管理崗的同學們，能給他們一些成長建議嗎？
劉暢：其實技術轉管理是件可遇而不可求的事情，如果你有各種管理的能力和品質，最終你都會走到管理崗位上，但是取決於多長時間，關鍵還是靠機遇，而機遇是可遇而不可求的。因此，我建議想要轉管理崗的同學，在機遇來臨前一定要做好準備，不然即使機遇來了可能也抓不住，這裏分享下我自己的一些經驗。
首先是意識和視野。技術崗和管理崗考慮問題的角度是不一樣的。在平時開發過程中，做技術的同學會過度關注技術細節，沉迷於複雜嚴謹的架構或者代碼邏輯中。但是從管理者的角度出發，技術只是一個達到目的的工具，我們需要明白技術的本質是什麼。技術的本質實際上是企業將自己的戰略快速落地的工具，技術的好壞的價值直接體現在它給服務的對象帶來多少價值，也就是我們常說的降本增效，或者說是“多，快，好，省，穩”五字真言。對於做技術的同學而言，這種視角的轉變是非常重要的，有一種比較好的辦法是，站在比你高兩級的角色上看待各種問題。
我剛來同程金服做開發時，在做需求或者解決問題的過程中，我一般都會站在老闆的視角去看問題，當然我不具備那樣的視野，但是當嘗試用老闆的角色看問題時，我發現了很多不一樣又有意思的事情，方向對了離目的地也就不遠了，因爲你一直在爲他們解決問題，所以會值得信任，自然而然離管理崗也就不會遠。
其次是管理的基因，或者是領導力。我其實不是特別愛說話，但是比較喜歡做一些組織類的活動。小時候，我就常常和鄰里的小朋友一起玩，並且會組織起小的興趣社團，制定各種規則。這樣的性格使得我從小學開始到大學一直擔當着班長的角色。雖然我的話不是很多，但是必要的溝通能力和組織能力都還算不錯，這讓我在剛剛轉爲管理崗時還算比較平滑。就算沒有管理的理論支撐，但是通過制定各種規則制度，以及具備一定的組織能力，hold 住一個逐步擴充起來的小團隊對我來說不是問題。
在逐步擴充的過程中，我不斷地彌補和修煉一些管理的理論知識。這裏我只是舉一個自己的例子，每個人的性格特點和風格都不一樣，但是一定要有領導力基礎。技術非常好的同學，平時可以通過帶領大家攻破各種問題的方式，來建立領導力和技術威望。作爲技術人，你可能只需要關注個人成長；但是作爲管理者，你一定要關注團隊成長，這纔是管理者要具備的領導力。
再次是管理的理論修養了，當你具備了上述兩種條件時，我覺得算是有了轉崗的準備了。但是要成爲一個合格的管理者，還是要有些管理的理論修養的。
剛開始轉管理時，我一直在閱讀各種管理類書籍，雖然基本上是相通的，但是技術管理的書籍寥寥無幾，而真正幫助我蛻變得到蛻變的是，劉潤的《五分鐘商學院》。我想要推薦給初轉管理的課程是由極客時間出品，劉建國所著的《技術管理實踐 36 講》，其中涉及了從意識轉變到中間遇到的各種問題，以及必要的管理理論知識，還包括一些實戰經歷。
最後，我再分享下幾種技術轉管理的實際場景：
第一種場景是一個新成立部門的第一個研發，我的經歷就屬於此類場景。在同程金服時，我是第一個風控研發，憑藉我開始建立起來的業務以及技術投入優勢，加上之後表現出來的各種靠譜品質，使得我有機會轉變爲管理者擴張隊伍。我覺得這種方式會簡單且自然些，大家如果遇到這種場景，一定要好好珍惜。
第二種場景是在一個團隊裏一直表現的比較優異，也展現出了一定的領導力，在條件滿足的情況下轉變爲管理者。在我成爲部門負責人挑選小組 Leader 時，就屬於此類場景，這種場景基本上要有組織架構調整的背景纔有此類機會。在此場景下容易遇到的挑戰是，以前你們是並肩作戰的，現在你們的關係多了一層管理屬性，因爲足夠熟悉，所以不太好培養管理權威，特別是在績效面談等相關工作時，彼此間會覺得有些尷尬，這裏有一條指導原則就是和下屬要親密，但不能無間。
第三種場景可能存在，但是我沒遇過——沒有管理經驗的情況下，直接空降到另外一隻隊伍，這種我覺得挑戰比較大，處理不善的話後患無窮。（編者注：推薦閱讀《白山雲 CTO 童劍：空降後，如何有技術又有藝術地破局？》）
TGO 鯤鵬會：您曾經遇過最大的難題是什麼呢？您是如何解決的？
劉暢：我遇到過的最大難題是，研發中心做的一次組織架構調整。
之前，我只是負責風控研發團隊，單一的研發工種，對接一個風控的產品總監。調整之後，我負責整個信貸研發部，包括我之前帶的風控研發團隊、分期遊產品研發虛擬團隊、信貸測試團隊以及之前有各種問題，即將重組的信貸產品研發團隊。它們存在了不少的挑戰，比如團隊人數從 10 人上升到 30 人；面對研發和測試多個工種，對接市場、信貸、風控三個產品總監；即將需要突擊完成一個新的產品線。
而最讓人頭大的，還是重組之前存在很多問題的信貸產品研發團隊，這裏的問題包括人員流失嚴重、團隊人員使用不充分、運營問題頻發、專人支撐、團隊人員各自爲戰、缺乏有效溝通、重複造輪子、研發提測質量差、研發與測試間缺乏信任、信任危機導致的測試評估過於保守、應用架構編排混亂、錯誤日誌氾濫、報警混亂等等。接手這樣的一個團隊是非常具有挑戰性的，開始時，我確實是很迷茫的，當時我也沒有朋友，或者一些理論知識去求助，只能硬着頭皮接下來一點點想辦法解決。但是，我仍然是非常興奮的，因爲我非常喜歡做有挑戰的事情。
有些人壓力特別大時，會抽菸來緩解壓力；而我緩解壓力的方式是，繞着公司走一大圈來調整自己的狀態，這也是我在 IBM 實習時，我的 Mentor 經常帶我做的事情。
那麼我是如何應對這些困難的呢？
首先，我認爲對於一個剛成立的部門來說，應該有一個架構設計。這和微服務設計原則中提到的康威定律是一致的，具體指的是，設計系統組織所產生的設計等同於組織之內、組織之間的溝通結構。於是，我依然選擇保留原有的組織形態——三個研發組對應三個產品總監，以及一個橫向支撐的測試團隊。
其次是選將，我從原有的團隊裏挑選出能力突出、有領導力潛質的 Leader，與他們進行溝通，明確他們的意願和職責。尤其是針對收編團隊的 Leader，因爲之前不是一個團隊的，沒有那麼熟悉，所以我會提前準備一些見面小禮物，打消彼此之間的距離。確認了團隊架構和每個小組的 Leader 後，我通過拉羣、發紅包的方式拉進整個團隊的距離，最後發送郵件抄送部門和對應的產品合作部門，把以後團隊的架構和每個人的職責同步到合作部門。
回顧整個過程後，我認爲還遺漏了一個步驟——召集部門見面會。如果我們能在一個面對面的情況下，公佈整個事情，那麼最後的效果可能會更好一些。
在這個過程中，我針對團隊組織和個人工作重心也做新的規劃。
我之前所帶領的風控團隊各項制度比較健全，團隊比較穩定，新 Leader 能力也不錯，所以我基本上全權把團隊賦能給了風控團隊的 Leader，並且沒有帶走任何一個人，參與另一個重建的隊伍中。因爲我想保留一個完整的團隊，守住我的後方。
另一個也是我所帶領的虛擬產品研發團隊，在開發層面，我也基本賦能給了其 Leader，我只是在重要的節點、重要會議上要做一個把控。
測試團隊的 Leader 個人能力也比較強，我也基本全權賦能給了他。平時，我只要做管理教練的角色，輔助他進行管理。
而那我的工作重心基本上就投入到了重建的信貸產品研發團隊裏，以及與此團隊 Leader 一起重整這個團隊。
爲了解決人員流失的問題，我們投入了很多精力去招人，其中也招到了幾個非常靠譜、日後可以承擔重要職責的角色。對於之前沒有用起來的同學，我們也是非常努力地對他們進行培養。當時，每天的運營問題也比較多，一個專人支撐也快把他做廢了，最後我們通過輪班制去解決線上運營問題，這樣既能讓那些沒有用起來的同學通過這個機會更快的瞭解業務，也可以解放之前專做運營問題的同學，讓他投入到具體需求的設計和開發中。
接着，我們通過各種流程制度，希望能能加強團隊成員的溝通，將大家凝聚在一起，比如晨會、週會的方式。
針對研測信任危機的問題，我們通過 Code Review、單元測試等機制將提測質量提高；通過制定設計評審規範，完善設計評審，提高研測質量和溝通效率，使得研測關係不斷緩和，最終互相信任。
而現有的服務架構不可能推倒重來，業務也不會給你時間做重構，所以我們只能在日常需求迭代中，不斷插入技術優化需求，實現小步快跑，不斷提升的效果。然後對現有的應用進行優化，以及對關鍵業務節點做報警，從而解決了錯誤日誌氾濫、報警混亂的情形，現在任何一個波動點，我們都能第一時間感知並解決。
最後經過一年的不斷建設，我們從 Q1 重組的團伙成長爲 Q2 凝聚的團隊，再進化到 Q3 穩定的狀態，最後升級爲 Q4 優秀隊伍。之後我們一直在穩定的狀態下，不斷進步。
TGO 鯤鵬會：能推薦一本您近期最喜歡的書籍嗎？推薦理由是什麼呢？
劉暢：經典的好書有很多了，不管是技術的還是管理的，都有很多推薦的必讀書籍。我覺得能改變提升一個人的底層思維邏輯的書並不多，這是因爲書不夠有顛覆性，或者自身還不足以理解。
我推薦一本提升底層思維邏輯的一套書——劉潤的《每個人的商學院》。劉潤是我“接觸”過的人裏，我最爲敬佩，也是對我影響改變最大的。
在我剛轉管理時，我通過劉潤的《5 分鐘商學院》修煉和彌補了管理上的理論知識，同時提升了我看待世界和商業上的認知。這門課程不僅通俗易懂，而且有足夠的深度。
當時，我主要是在每天上下班路上時，利用碎片時間學習《5 分鐘商學院》，在過程中，我的認知得到了飛速提升。之後我又陸續的訂閱了劉潤的《5 分鐘商學院•實戰篇》、《商業洞察力 30 講》等課程，它們對於我來說，都有着影響深遠的作用。
而這些課程落地下來就是前幾天剛剛發版的《每個人的商學院》，推薦給大家，相信你一定會有所收穫。
TGO 鯤鵬會：您之前有參加過類似 TGO 鯤鵬會裏的技術管理者的社交活動嗎？您爲何選擇加入 TGO 鯤鵬會呢？
劉暢：之前參加過各種社交活動，但是技術管理者的社交活動真的沒有，一直也沒有找到這樣的機會，直到發現了 TGO鯤鵬會。
以前在得到上訂閱了各種課程時，我就在期待有沒有技術類的得到，沒過多久發現了極客時間，在我通過得到及《5 分鐘商學院》畢業線下大課參加活動時，遇到的都是各行各業的人，那時候我也很期待有一個技術管理者的社交平臺。
在偶然的機會發現 TGO 鯤鵬會時，我認爲 TGO 鯤鵬會就是我想要的平臺。因爲有時技術管理者是孤獨的，我希望能在這個平臺裏找到志同道合的朋友，並且和他們互相交流和學習，互相進步和成長。
除此之外，我也可以擴展自己的資源和人脈，有機會的話也逐步培養個人的影響力。在能力允許的情況下，我也想與其他技術管理者一道爲 TGO 鯤鵬會的發展做出自己的貢獻，一起把這個品牌效應打造的更好。
TGO鯤鵬會，是極客邦科技旗下高端技術人聚集和交流的組織，旨在組建全球最具影響力的科技領導者社交網絡，線上線下相結合，爲會員提供專享服務。目前，TGO鯤鵬會已在北京、上海、杭州、廣州、深圳、成都、硅谷、臺灣、南京、廈門、武漢、蘇州十二個城市設立分會。現在全球擁有在冊會員 800+ 名，60% 爲 CTO、技術 VP、技術合夥人。
會員覆蓋了 BATJ 等互聯網巨頭公司技術領導者，同時，阿里巴巴王堅博士、同程藝龍技術委員會主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執行副總裁喬新亮已經受邀，成爲 TGO 鯤鵬會榮譽導師。