摘要
這個時候，告訴投資人靠譜的賺錢方式遠比講一個陳詞濫調的故事有用得多。
從 8 月中旬遞交 IPO 招股書算起，共享辦公初創公司 WeWork 這一個多月經歷了各種戲劇性的變化：估值暴跌、IPO 推遲，緊接着《華爾街日報》爆料稱，董事會考慮彈劾 CEO 亞當·諾伊曼（Adam Neumann），以重新獲得投資人信心，這一切猶如如坐過山車般刺激。
最終亞當·諾伊曼（Adam Neumann）還是被趕下臺了，即便他在內部會議中反思了自己的行爲並對 WeWork 沒有如期上市表示慚愧，可這並不足以挽回什麼，而 WeWork 籌謀已久的 IPO 大戲如今也沒了下文。
WeWork CEO 亞當·諾伊曼（Adam Neumann）| 視覺中國
從曾經風光一時的明星公司，到如今成爲最慘烈的「共享經濟」代表，WeWork 在經歷了 IPO 擱置，股東、投資人逼宮 CEO 併成功將其攆走後，可能還將迎來新一輪裁員、減緩擴張以及關停教育地產副業等削減成本的舉措。
「換帥」是華爾街的資本家們在籌措 IPO 時慣用的伎倆。最近的案例有風波中的 Uber，在創始人卡蘭尼克下課的大半年後，新任 CEO 帶領 Uber 成功上市。說到底，股東們並不需要一個個性十足的問題 CEO，他們只需要公司帶來更多的營收。
之前曾有接近這一 IPO 項目的知情人士向路透社爆料稱，WeWork 計劃在路演時提出的最低估值只有 100 億美元。這個數字甚至要比公司迄今拿到的融資總額（120 億美金）還要低。假設 WeWork 最終以這樣價格上市，這意味着從 2017 年至今，所有參與這一項目的投資人都會虧錢，而「冤大頭」軟銀集團肯定受傷最深，這也是爲什麼股東們要急於從 CEO 下手，甚至孫正義都傾向於諾依曼下臺以挽救創始人帶來的負面影響，增加外界對 WeWork 的信心。
「不要上市」
在具體討論 WeWork 自身的問題之前，首先需要了解目前美國科技公司在資本市場的艱難處境。
在經歷了 Uber、Lyft 這兩大共享經濟第一二股的折磨後，投資人們早就對這種「看似前景廣闊實則瘋狂燒錢」的商業模式變得慎之又慎。在這經濟整體衰退，市場萎靡的環境裏，WeWork 本身比 Uber 和 Lyft 等 IPO 前輩更加模凌兩可的模式，加上其創始人近乎荒唐的管理方式，都在給華爾街釋放着非常消極的信號。
就在 WeWork 放棄 IPO 的風口浪尖，甲骨文創始人埃裏森批評稱，「Uber、WeWork 這樣的公司幾乎一文不值。」在他看來，Uber、Lyft 得到的業務無法保證始終據爲己有，砸錢搶奪市場份額是「愚蠢的」。而 WeWork 好比是二房東，自己租樓裝修拆分再轉租，卻偏偏要標榜是一家科技公司。美國聯邦儲備銀行波士頓主席 Eric Rosengren 也表示，類似 WeWork 這種經營共享辦公業務的公司越來越多，會對金融穩定造成新的風險。
WeWork 中國位於上海威海路旗艦店內的辦公環境 | 視覺中國
「跟蹤企業 IPO 事件這麼久，我從來沒見過一家公司收到如此多的負面評價。」有着 30 年從業經歷的資深顧問 Len Sherman 如是說。而針對諾伊曼曾面臨的困境，在問及要如何成爲可以對股東負責的 CEO 時，曾經歷過上市初期股價暴跌的 Snapchat 創始人埃文·斯皮格爾（Evan Spiegel）甚至建議「不要上市。」
在這種情況下，以腰斬一半的估值上市，是聰明的做法，至少 WeWork 還能通過龐大的資本市場去募集加速擴張的能力，而停下來則很難實現收支平衡，更不要談盈利。所以 WeWork 勢必還是要通過 IPO 的方式爲今後業務的積累資金，只不過在大家變得越來越精明的情況下，光有好聽的故事或者類似「提升全世界的感知力」這樣的 Slogan，已經完全無法滿足市場的高預期，而如果想讓投資人買賬，恐怕 WeWork 必須要在自身業務層面進行更多的能力挖掘和創新。
急速擴張的規模生意
2010 年，諾伊曼和 米格爾·麥克凱爾維（Miguel McKelvey）成立 WeWork。主打爲創業者、自由職業者、初創公司和小型商業團體提供共享辦公區域。它的首個店面設在了曼哈頓的 SOHO 區域。九年間，WeWork 成長速度飛快，目前已在全球近 29 個國家、111 個城市開展業務，未來還計劃在其他 44 個城市入駐，最終全球定位是 280 個城市。超快的成長速度也帶來了可觀的收入，WeWork 2018 年收入 18 億美金，而今年僅上半年營收就達到了 15 億美元。可是這種增長是以燒錢爲代價實現的，高收入廣擴張的後果是同樣令人可怕的虧損。
但 WeWork 堅持認爲，假設公司的規模越大，它最終創造的利潤也就越多。這從之前發佈的招股書中可以找到答案：「我們在一個特定城市戰略性地投入越多，我們的社區就越大，約有活力。這種集羣效應，可以提高我們產品的品牌知名度，使我們能夠實現規模經濟，從而推動全球平臺的貨幣化程度越來越高。」
這種可能性是有的。
The We Company 旗下的產品種類圖 | 雅虎財經
2019 年初，WeWork 將公司正式更名爲 The We Company，表示出在共享辦公之外的領域長期投入的決心。與 WeWork 並行的其他產品包括共享公寓 WeLive、私營學校 WeGrow、健身房業務 Rise by We 以及企業裝修服務 Powered by We 等。WeWork 的品牌認知度會發散影響到其他品牌，從而增強公司整體的用戶粘性。
這其實也進一步說明了，假設在資本無限充沛的情況下，WeWork 是最終受益的一方。要實現 WeWork 的願景，快速擴張到一定規模是前提。但這也意味着，假設爲了現金表現更好而減緩增長，實際可能會讓 WeWork 的未來發展受到非常大的限制，這正是 WeWork 模式的矛盾所在。
遙遙無期的盈利
WeWork 會有賺錢的那一天嗎？
此前 Business Insider 曾撰文分析過 WeWork 的財務狀況。像很多要進行 IPO 的公司一樣，WeWork 的收入隨時間推移而不斷增長。這可以理解爲公司正對其業務進行投資，未來可能獲利。不過 WeWork 的支出在其收入中所佔的百分比卻沒有隨時間的推移下降。
當然 WeWork 在其招股書中也進行了說明，表示「儘管我們不認爲長期看淨虧損佔收入的百分比會增加，但我們的淨虧損佔收入的百分比可能會在短期內增加，並將繼續絕對增長」。換句話說，WeWork 似乎認爲它還只是一家非常早期的公司，這些損失是長期發展計劃中的一部分。
這同時也呼應了它對市場規模的預想。WeWork 在其招股書中表示：「我們在美國的可尋址市場機會爲 9450 億美元，在全球爲 1.6 萬億美元。但目前僅實現了全球機會的 0.2%，以及潛在市場十大城市中的 0.6% 的機會。」
而根據桑德福 C. 伯恩斯坦的分析師克里斯·萊恩的預測，WeWork 需要在未來 4 年內有 72 億美金，纔可能把現金流轉正。而如果在 2022 年之前出現經濟衰退，那這筆錢將會變爲 98 億美元。
只不過目前來看，曾經鼎力支持的軟銀集團恐怕也不願意再拿出 70 多億美金給 WeWork 輸血了，所以將其估值吹高後推向大衆資本市場，似乎是權宜之計。但華爾街沒有接手，最終 WeWork 估值的破潰之勢出現了難以預料的結果。
據相關知情人向《華爾街日報》透露稱，WeWork 的 IPO 目前不太可能在今年進行，但 WeWork 上週在一份聲明中表示，仍計劃今年完成上市。
「二房東」的科技感
如果從 2008 年的 GreenDesk（WeWork 前身）算起，WeWork 從事「共享辦公」這件事也已經有超過 10 年的歷史了。相比 Uber/Lyft、Airbnb 這些共享經濟領域的明星公司，WeWork 代表的「聯合辦公」業務因爲少了監管層面的風險，所以發展速度很快，以致於全球範圍內都產生了不少競爭對手，比如中國市場上的優客工場、氪空間等。
從本質來看，WeWork 更像是一個「二房東」，租用商業地產，裝修辦公室，再轉租給創業者、自由職業者、初創公司和小型商業團體，開發會員模式並從中套利，但這種共享辦公空間的商業模式並沒有護城河。
「我之前曾有幸參與過類似的投資項目。實際上，辦公室轉租這種商業模式早在 1956 年就有了。」地產投資大亨 Sam Zell 在接受 CNBC 採訪時表示。他和很多投資人的觀點一樣，認爲這種模式沒有太多新意，且存在短期收入與長期租約及債務錯配的風險。
WeWork 提供的 APP 應用可預訂會議室，或根據個人愛好爲其推送相應的講座等拓展信息 | WeWork IPO 招股書截圖
的確，在傳統地產開放商和服務上嚴重，WeWork 只不過是掛上了「共享經濟」幌子的「二房東」，將辦公室裝修得更花哨些，對客戶的來源也並不講究。目前業內成熟、已實現盈利的大品牌也有不少，比如 2000 年上市的格雷斯，但無論是從輿論的熱度還是市場估值來看，市值 40 億英鎊（約合人民幣 350 億元）的格雷斯都遠遠比不上 WeWork。
不同於行業前輩，WeWork 提出了非常有科技企業風格的口號——「空間即服務（space-as-a-service）」。辦公空間可以靈活到只租一個工位，支付方式則靈活到按分鐘、按月或按年支付，個人會員能以較低的價格獲得工作空間。WeWork 還在招股書中強調，公司擁有大約 1000 名工程師、產品設計師和機器學習專家，用於對運營業務的複雜系統進行構建、集成和自動化。相比傳統替代方案，能夠以更低的價格爲會員提供優質體驗。
WeWork 的會員體系及「空間即服務」平臺功能 | WeWork IPO 招股書截圖
除了這些品牌性質的說辭，WeWork 很難真正和一家科技公司聯繫起來。相比 Uber/Lyft 的模式，它的確要更「重」一些。因爲辦公空間在被賣出前，必須要由公司自行承擔租賃和裝修費用。所以要想多賺錢，就要提高辦公空間的出租率，但考慮到 WeWork 目前有超過一半多的工位需要不斷投入且不能產生收入，出租率的問題還遠遠沒有得到解決。
WeWork 預計這部分工位將在 2020 年逐步轉入運營階段，屆時公司利潤也會大幅提升，但只要進行快速擴張就會有無法租賃的工位產生，停止或控制規模擴張又反過來又會影響 WeWork 商業模式的正常運作，這本身就形成了一個彼此矛盾、互爲悖論的難題。
辦公空間模式的補充
那麼其他業務呢？要進行 IPO 的並非是共享辦公業務 WeWork，而是目前形成共享經濟品牌陣列的 The We Company，包括前面提到的共享公寓 WeLive、私營學校 WeGrow、企業裝修服務 Powered by We 等等。
實際上，這些新業務本身也幾乎沒有創新可言，只是將現有成熟的商業模式進行了二次包裝。唯一有亮點的是爲企業提供定製裝修服務的 Powered by We，發揮了 WeWork 在空間設計、社區運營以及包括會員機制打造等方面的能力，所以近幾年包括亞馬遜、Facebook、IBM、微軟、阿里巴巴、字節跳動、匯豐等大企業以及一些中型企業、小公司都變成了 WeWork 的會員。
「這是一個不會佔用大量現金流，比賣工位更賺錢的生意。」WeWork 在中國的另一家競爭對手「氪空間」創始人劉成城在接受《第一財經》採訪時如此評價 Powered by We。
WeWork 爲字節跳動打造的定製化辦公空間 | WeWork IPO 招股書截圖
此外，爲了補足其在技術以及社區運營等領域的不足，WeWork 在瘋狂擴張的同時也在積極通過投資或併購的方式來提升自己的綜合競爭力。例如 2017 年收購的活動組織公司 Meetup 和編程教育公司 Flatiron School，當年就已經爲 WeWork 貢獻了 320 萬美元的盈收進賬。Meetup 後期還成了 WeLive 項目內重要的服務供應商，Flatiron School 則利用互聯網教育火熱的發展態勢，目前在美國開設了 10 個培訓機構。
8 月 27 日，在大家都被 WeWork IPO 延後的消息吸引時，它同時還完成了對另一家按需辦公空間公司 Spacious 的收購。
據極客公園（ID: geekpark）瞭解到的信息，Spacious 希望利用城市內餐廳和酒吧的空閒時間，將其變成聯合辦公空間。因爲酒吧和餐廳通常白天會被閒置，可以用作一些人的臨時辦公場所。它的服務模式有些類似 WeWork 年初在中國市場推出的閃座（WeWork Go），用戶可以按小時租用辦公桌空間，售價爲 15~45 元/小時不等，這種模式一方面可以滿足 WeWork 會員對臨時辦公場所的需求，另一方面也可以以較低的門檻招攬非會員的客戶。
所以不管是 WeWork Go 還是 Spacious，都提供了更爲短期和靈活的辦公空間，甚至可以說，這種服務的競爭對手可能是像星巴克、Costa 之類的咖啡館。如果未來 WeWork 能夠通過快速擴張建立全球性的服務網絡，這種小而美的服務興許會更受用戶的歡迎和認可。最重要的是，它能夠有效提高閒置工位利用率，增加品牌黏性，有可能創造出更客觀的營收價值。
咖啡館是很多人社交、工作的場所 | 視覺中國
The We Company 在產品和服務的構建基礎上，還建立了 ARK 房地產基金業務。ARK 旗下管理着兩隻基金，總規模爲 29 億美金，主要業務是爲 WeWork 尋找合適整棟購入的樓宇，以便後期進行深度改造。
從長遠的角度來看，ARK 對 The We Company 的意義在於，它一方面能夠降低 WeWork 的租賃成本，利用地產重資本的升值空間去抵扣工位閒置造成的成本損失；另一方面，共享辦公服務的入駐能夠增加該地產的有形價值，之後倒賣地產賺取的差額也要比收取會員費更客觀。
目前，ARK 已經買下紐約第五大道上的標誌建築、老百貨公司 Lord&Taylor 的總店大樓，並協商從黑石集團處購買倫敦德文郡廣場的 12 棟建築。
未來不明朗，但仍值得期待
WeWork 在招股書中清晰地規劃了公司未來：我們的全球平臺是一站式商店，會員可以訪問他們所需的所有產品和服務，使他們能夠工作、生活和成長。我們已經開始構建一系列 We Company 產品，並開發第三方合作伙伴網絡以滿足我們會員的需求。
只不過再美好的願景也抵不過現實世界的殘酷，從年初被炒到 470 億美金的估值到如今 CEO 下臺，可能面臨的裁員、減緩擴張等舉措令 WeWork 的未來變得非常不明朗。目前的共享辦公並非什麼有絕對壁壘的行業，很容易被複制被抄襲，而 WeWork 要做的是應該重新思考自己的商業模式並通過創新提升自己的核心競爭力。
只是掛出科技公司的招牌並不能爲其換來與科技公司對等的市盈率，即便是傍上了大公司，如果沒有更核心的優勢輸出，也不可能獲得持續穩定的客戶資源。會員的不確定性、不可控性，正是 WeWork 需要解決的衆多難題中十分關鍵的一環。
共享辦公，除了能夠解決靈活性的問題，也帶來更多潛在業務合作以及吸收多元創意的機會。只不過 WeWork 的主營商業模式逃不開對傳統「辦公室轉租」業務的模仿複製，所以如何去挖掘更有價值的客戶資源，如何通過多項產品的互相促進、補充形成合力，如何提供創新性的服務去支撐更廣泛的市場，似乎遠比一個陳詞濫調的故事對投資人要更有吸引力，對獲得資本市場的信任同樣大有裨益。
責任編輯：宋德勝
題圖：視覺中國