不知不覺中已經來到了2020年，或許你還沒來得適應這一組新的數字，但心中一定很早就對全新的一年有了很多想法，團隊亦是如此。但是很多想法僅停留在大腦中是無法形成體系的，且難以達成真正的共識，往往也不能很好的和現狀建立起連接，以致無法落實到行動，到最後基本都變成了空想，就像那句老話說的：“想法是好的，現實是殘酷的”。
所以，在新年伊始，如何做好團隊的未來規劃呢？使它既不脫離現狀，又可以對未來達成可視化共識，以及在兩者之間分解出關鍵行動（像不像OKR?），並且對風險進行前置分析呢？
基於以上思考，我設計了一套探索工坊，在As is To be的大框架下，嵌套了4Cs，Elevator Pitch，Pre-Mortem和3W Matrix這4個引導遊戲。接下來就讓大家來看看我們是怎麼玩的。
工坊的開始，我們一定要明確會議的主題到底是什麼，一個沒有主題，沒有明確目標的會議，一定是失敗的。因爲那樣只會讓參會的人員感覺浪費了很多時間，聊了很多亂七八糟的東西，也感覺聽到了很多，但卻又好像大多數信息都沒什麼卵用，凌亂不堪，讓整個會議陷入一團亂麻。所以，我組織工坊的最開始，永遠都是先向大家明確此次工坊的目的到底是什麼，能有哪些收益：
1）對現狀有一個清晰的認知；
2）對未來有個明確的規劃；
3）對風險進行前置分析；
4）分解關鍵的行動計劃；
目的明確以後，我們就開始了我們的遊戲共創環節。還記得我們所設計的工坊架構嗎？不妨看看下面這圖，再來回顧一下：
1.As is To be
在諮詢行業裏很常用的工具，在規劃前景的過程中，假如出現現狀（As is）與理想狀態（To be）容易混淆的情況，那麼明確並共享成員對未來的預期是非常必要的，且通過現狀與理想狀態的對比，我們可以很清晰的看到差距，而如何縮小甚至是消除這個差距，這就是我們的當下的目標，而在目標之下，我們又可以進一步分解出很多關鍵事項，這些事項就是接下來我們要執行的。
2.4Cs（4C Matrix）
我們要描繪出現狀（As is）及理想狀態（To be），就需要一套通用的模型，以便將大家的想法系統化輸出，更有利於達成共識及相互對比。於是我引入了“4C”遊戲，它是基於馬修·瑞奇特（Matthew Richter）發表於2014年3月《Thiagi遊戲通訊》中的同名遊戲而來。
遊戲的目的就是“採集信息（information-splicing）”，他有意打亂我們常規的破題方法，利用四個通用的關鍵特性快速收集與議題相關的信息，並加以組織。這4個通用維度，分別是：
①組件（Component）是議題的各個組成部分，比如現有系統組件/模塊。
②特性（Characteristic）是議題具備的各項性能特徵，比如響應速度。
③挑戰（Challenge）是與議題相關的障礙。
④人物（Character）是指與議題相關的人員，因爲我們是在開發團隊進行，所以這裏我們主要是指用戶羣。
具體怎麼玩呢？這個沒有標準定義，這裏我只說一下我是如何設計玩法的，僅供參考。
①全員每次只聚焦於一個象限進行展開；
②大家把各自的想法，寫到便利貼上，每張便利貼僅寫一點，很多時候“說出來”和“寫下來”是不同的感受。
③5min鍾後，由寫的便利貼數量最少的人開始逐一“出牌”，期間其他人有跟他寫的觀點一致或相似，即可“跟牌”貼在一起（其實這是一個過程中進行分類的過程，也是檢驗不同維度大家共識的程度）。以此類推，直至大家都把手中的“牌”出完。
④給大家3min分鐘時間討論，進行關鍵詞抽象提煉，並達成共識；
⑤將達成共識的關鍵詞寫在單獨一張便利貼上，並粘貼到相應的象限，以達到可視化共享。
這樣下來，我們就可以很清晰的得到兩份已達成共識的As is 和 To bo的4Cs矩陣圖。
在這裏面我們可以很直觀的看到一些變化，比如第一個象限Component組建，現狀是，很多的是零散的系統，但未來卻是一個一體化的全站平臺。再比如，用戶羣，現狀是零零碎碎的各種人，未來可能更有針對性的集中輸出到某一類業務用戶等等。
3.Pre-Mortem
在4C裏面，有個象限叫“挑戰（Challenge）”，是與議題相關的障礙，其實這就是在分析潛在的風險。所以，在共創這個象限內容時，我引入一個引導工具，由詹姆斯·馬卡拉佛（James Macanufo）發明的，叫“Pre-Mortem”，《Game storming》中文版的書籍裏將它翻譯成“馬前炮”，我覺得這個名字很形象，出自元·無名氏《隔江鬥智》第二折：“今日軍師升帳，大哥須要計較此事，不要做了馬後炮，弄的遲了。”比喻事後才採取措施，但已無濟於事。
在項目中，學習的順序往往被弄顛倒了。團隊成員往往是在事情已經鑄成大錯或者已經脫離軌跡之後，纔會聚在一起開“事後總結會”。但令人遺憾的是，很可能這些人在過程中憑經驗就早早地看出到了風險的所在。
所以，“馬前炮（Pre-Mortem）”是在行動開始前，給大家提供一個對話空間，讓大家直接討論風險。與正規的風險分析不同，“馬前炮”要求小組成員單純地利用各自經驗和直覺指出可能的風險，以便在後續的行動中進行有針對性的規劃。
4.3W Matrix
在大家共創完成4C裏面的“挑戰（Challenge）”象限後，我會引導大家對風險進行歸類，比如是技術層面，團隊層面，業務層面等等，然後針對這些挑戰，或者叫障礙也好，我們來有針對性的逐一輸出行動事件（Key Result）。並且對行動事件在時間的維度上進行確認，最終落實到具體由某個人來實施。這裏面就用到了戴夫·格雷（Dave Gray）所創建的“3W Matrix （3W 矩陣）”。
遊戲的目的是，大家在以往的會議中很容易看到這樣一個情形：人們參加會議，並發表了強烈的意見，但是隻要一談到接下來具體要的事情後，就都開始含糊其辭，躲躲閃閃。所以我是想通過“3W 矩陣”，最終輸出一份關於“何人（Who）”在“何時（When）”應該做“何事（What）”的承諾計劃，從而將大家團結起來。
最理想的情況，大家課程輸出一個一段時間內的明確節點計劃，且相互監督，最狠的是直接面對面，打開日曆，直接新建一個被監督人的日程提醒，用不可挽回的承諾強制你去行動。比如李四作爲張三的監督者，直接當着張三的面，打開手機日曆，在2月10日建立一條“張三輸出第一版系統架構圖”，然後到了2月10日那天，手機會自動提醒李四，李四便會將張三的這條信息扔到羣裏，然後問張三有沒有完成，如果沒有，可以搞一些小的懲罰，比如發個紅包，或者請吃一頓飯。等這個階段的任務都達成後，大家再聚在一起，定下一階段的目標，依次往復，來消除自身惰性。
5.Elevator Pitch
其實通過以上的各個環節，大家已經對現狀和未來都有了一個清晰的可視化共識，並且分析了一些前置風險，同時還分解出了一些落實到每個人身上的具體行動指標。最後一個環節，我覺得僅僅是用4Cs來呈現未來的狀態還不夠深入，所以，我又引入了在風險投資中最常用的活動“Elevator Pitch（電梯演講）”
電梯演講通常是創意過程中最困難的一步，它不但需要相當精簡，足以在遐想的電梯上升的短短十幾秒內表達清楚，還要生動地描述正在解決的問題，爲誰解決這個問題，你的想法中最與衆不同的亮點。
因爲前面大家已經通過4Cs模型，共創了一些相似的內容，比如用戶羣，組建和特性等，所以，在這裏我是希望大家能在15min左右的時間內，每一個人都寫出一段電梯演講，並且在15min後，很有儀式感的依次讓大家嘗試自己的那段講說。
我爲大家提供了一個參考模版，如下：
爲滿足 目標客戶 ，的 客戶需求 ，我們爲您提供 產品名稱 ，它是 市場類別 與 競爭對手 不同，該產品擁有 一個關鍵收益 ，它 獨特的亮點 。
在大家各自演講過後，會給大家20min時間討論，並且將最終達成共識的文字，貼在牆上事先畫好的模版上。這個電梯演講可以作爲未來產品的願景。
6.回顧總結
在活動的最後，我通常會帶着大家重新回顧一下本次工坊的目的，看看是否達到了想要的效果。
1）我們通過在As is To be框架下，共創了2個4Cs矩陣，達到了對現狀及未來的清晰認知；
2）在4Cs矩陣的Challenge象限，我們引入Pre-Mortam，讓大家基於以往的經驗，達到了對潛在風險的前置分析；
3）針對Pre-Mortam所呈現出的潛在風險，我們有針對性的逐一輸出行動事件。並且引入3W Matrix，最終分解出了關於“何人何時應該做何事”的承諾計劃。
寫在最後，對於網易人力資源數據賦能團隊，應該算是一個“既新又舊”的初創團隊。說它新，是因爲在新的一年，大家要面對一個全新的方向領域，去打造一個高效的一體化數據平臺。說它舊，是因爲初始成員都是從原有的組織架構中分離出來的老搭檔們。
爲了讓新項目更形象，leo給它起了一個項目名字，叫“飛輪”，取自“飛輪效應”，指爲了使靜止的飛輪轉動起來，一開始你必須使很大的力氣，一圈一圈反覆地推，每轉一圈都很費力，但是每一圈的努力都不會白費，飛輪會轉動得越來越快。達到某一臨界點後，飛輪的重力和衝力會成爲推動力的一部分。這時，你無須再費更大的力氣，飛輪依舊會快速轉動，而且不停地轉動。這就是“飛輪效應”！
祝願這個項目能像“飛輪”一樣，所有的努力都不會白費，早日衝破那個臨界點，讓一切阻力都化成動力的一部分！
文中的觀點，僅代表我個人的一些思考，同時歡迎喜歡搞敏捷項目管理的同仁們，加微信多交流！
