Jason Goldberg是設計類閃購網站Fab.com的CEO，本篇文章來自他的個人博客Betashop。
2011年6月，Fab產品線正式上線。12天內，Fab的銷售額達到了60萬美元。出衆的業績爲其帶來了800萬美元的A輪融資。11月，Fab用戶數突破100萬關口。12月，Fab進行了4000萬美元的B輪融資，估值達到了2億美元。
比創辦Fab這件事更瘋狂的事是，他一氣寫下他連續創業教給他的90件事，與創業者分享。可能是事項太多，以至於原文到最後都丟失了序號。不過，這並不妨礙我們掌握其內容。
以下是他博客原文，由虎嗅編譯，略有刪節：
創業90件事
2010年10月27日，我寫了一篇博客，名爲“從創辦三家科技公司的經歷中，我學到的57件事”。
深感榮幸的是，我看到那篇博客像病毒一樣被擴散開來，翻譯爲多種語言，啓發了很多創業者。
上週，我在東京會見Fab的潛在合作伙伴。我被邀參與了一個論業論壇的討論。這個討論很快就提到那57件事。真是令人想不到。兩年後、數千公里之外，人們仍然在談論這57件事！
問題就來了。我意識到我2010年列出些事，固然是我兩年前所學之大成，但也亟需更新，把我最近學到的也納入進來。特別是這兩年我的變化巨大，我們在 2011年把Fabulis轉型爲Fab（譯者注：即從男同性戀社交網站轉型爲設計類產品閃購網站），隨之在15個月內，Fab的註冊用戶擴展到750萬名、擁有7500家供應商夥伴、600名員工，營業規模擴展到1.5個億美元。
所以，以下是我對“57件事”的升級版。
找到你公司的“那件事”。這件事需要滿足三個條件：你和你的團隊對這件事最有激情；你和你的團隊有把握成爲全世界最擅長這件事的人；這件事蘊藏着巨大的市場潛力。
如果你做的事沒有滿足上面這三個條件的話，那麼你現在做的事情是錯的。
只做這件事。其他的事情會分散注意力。不要做額外的項目。不要參加不必要的會議。對任何沒有幫助你做這件事的一切說不。
一切皆關乎產品。從來都是這樣，以後也如此。唯一重要的是你的產品有多好。剩下其他的都是噪音。在Fab，我們的視覺產品是我們的網站、App，我們的實體產品是我們賣的東西，我們的體驗產品是我們的運營與服務，把這三部分搞定就是全部。
判斷你的產品優劣的唯一標準是有多少用戶在使用它，用戶獲得了多少價值。
在早期，你未來成功的決定因素是吸引力。多花些時間搞清楚怎樣可以更有吸引力，圍繞這一點做優化，有吸引力的事物會變得更有吸引力。
如果你在一年內還無法做出有吸引力的東西，轉型。我堅定地認爲，在現在這個產品生命週期如此短暫，用戶反饋速度如此之快的時代，一年時間內你就知道自己是否正在做一件值得的事情。
當然，你無法一開始就正確，沒有人可以。你可以一次一次的進行產品特性迭代，但是無法迭代你的商業模式。我看過太多創業公司失敗的例子，就是因爲他們永無止境地追求新功能，並寄希望於此。別這麼幹。還有許多有趣的問題等我們去解決。如果你無法在一年內做出有吸引力的東西，去做下一個產品。如果你一年內都做不出吸引人的東西，我和你打賭，這時如果你和團隊去思考之前我提到的三個問題的話（你和你的團隊對這件事最有激情嗎、你和你的團隊有把握成爲全世界最擅長這件事的人嗎、這件事蘊藏着巨大的市場潛力嗎），你會發現自己正在做錯誤的事。
在Fabulis還是一個以男同性戀社區爲目標的社交網站時，我們開發了大量酷功能，然後不停地迭代，希望通過不斷地做事來讓這網站變得有粘性，但是我們沒有真正地抓住“那件事”。一年後，我們坐下來，跟自己誠實交談，然後意識到我們的“那件事”：我們團隊最有激情的、我們是這個世界上最擅長做這個的、這件事潛力巨大的事，就是設計。所以我們從Fabulis轉向 Fab。
一旦轉型，集中精力，不要回頭。當我和團隊在10天內做出轉型決定之後，我們完**中在新產品上，我們約法三章，團隊裏的人不能繼續做老的項目了。我們需要每一個人都投入到新的項目中去。我們即刻關閉了舊的網站和應用程序。用10天時間，全公司把目光投向未來，不再回頭。
自我認知。知道你自己的那件事是什麼，你自己真正擅長的那件事。同樣，知道你不擅長的都有哪些。
“關鍵不是你”之一：關鍵是團隊。創建一家成功的公司更多的是讓你周圍的人施展自己的才華。這需要膽識。
“關鍵不是你”之二：關鍵是客戶。從第一天起我們就致力於讓客戶滿意。一開始我們就決定不單只是根據收入來決定產品功能，而是更看重那些讓顧客高興的事情，只有這樣我們的收入纔會一天天增加。
找到優秀的合夥人，有一些工作你永遠也不如他們做得好。
和你愛的人一起工作。和令你激動的人一起上班。你信任他們。每天你都可以看着他們說：這世界上再沒有人比他們更適合這個工作了，除了他們也再沒有人是我願意並肩戰鬥的夥伴了。我是一個很感性的人。愛對於創業成功來說至關重要。
把你的桌子對好角度，可以讓你和夥伴們對視。如果你不享受於每天都見到他們，那麼你的創業夥伴們就選錯了。
創始人需要控制一些很重要的事。僅僅是指揮還不夠，你需要做一些對公司業務和品牌至關重要的事情。你需要真的、真的掌控它。我個人的想法是，因爲一切都要落實到產品上，那麼最好的創業者就是產品經理。截至到目前，網站和app上沒有一個像素不是經由我的輸入或批准而出現的。作爲創始人我們必須爲最終的產品把好關。
作爲CEO，你還需要做其他人做不到的事。一般來說是推廣和選擇投資人，管理董事會，對管理人員做出輔導，幫助你的團隊理解大方向並讓團隊全體爲之努力。最重要的是，告訴大家業務重點是什麼。這些只有CEO能夠做到，你沒辦法外包出去。
和那些與你爭吵、對你說不的人一起工作。
僱傭管理人員最重要的考慮是在文化上能融入公司。你需要能夠像你一樣工作的人，能夠欣賞你的風格和節奏的人。有多聰明或經歷多豐富並不重要，如果他們不能符合你的風格，什麼也做不出來。
在工作的時候可以吵得很兇，但是下班後依舊愛着彼此。
作爲CEO，只有你能搞清楚公司前進的方向，怎樣達成目標，怎樣調動資源。一家公司在戰略上最清晰的舉動就是如何配置它的資源。
爲決定深思熟慮。創業公司可沒有閒功夫，找準目標就要一路走下去。最好能從失敗的經歷中汲取教訓，千萬不要閉門造車拍腦子做決定。
激勵別人。創業是個苦差事，讓人精疲力竭。激勵你的團隊不斷向前，把不可能變成現實，堅持不懈。
讓周圍的人像你一樣對這事在意與投入。
作爲CEO，每一個招人的決定你都要負責。我和合夥人要面試每一個新人。如果用錯了——有時候會發生這種情況——我會自己承擔責任，不會找其他人背黑鍋。
僱傭對解決問題有激情的人。只是創建一家公司還不夠，需要對你的用戶充滿熱情，對解決用戶的問題充滿熱情。
作爲CEO，你來定調子，挑選風格，做事情的節奏，對事情的預期。我喜歡信心滿滿又很謙遜。我喜歡在專注管理和迎接挑戰的同時爲取得的勝利歡呼。沒有人需要琢磨我在想什麼。我毫無保留（在我的博客上也是）。我的節奏很快。我不斷地追求完美，也明白我們會在這個過程中犯錯誤。我們會在開會的時候互相辯論，這樣能收到意想不到的效果。
要強勢。有時候你甚至要當一個壞蛋才行。這種情況也不會很頻繁，但是有時候是這樣。如果每天都快快樂樂的，那就太輕鬆了。我不是說平白無故要討人厭。我的意思是，要不斷的有壓力才能做出偉大的事情。尤其是經理們要懂得這一點。如果創業很簡單的話那麼隨便一個人就去做了。有時難就難在我們是在創造一些特別的東西。有時候你做了98％的工作，我會問你剩下的2％在哪，就是這樣。
保持真誠，保持透明。對你自己、你的公司高管、你的普通員工、來採訪的記者、外部觀察人士還有投資人，說一樣的話。
關於團隊與產品
如果你對某人失望的話，其他團隊成員已經知道了。
給壞**（指不好的員工）一天時間，然後再炒了他們。炒的時候要快。
對員工是要培訓教導，還是不滿意就更換？我在創辦第一家公司時，很容易對管理層失去耐心，埋怨他們，自己接下重擔。教練或者是導師，會讓一個幾個月無所作爲的好**有積極的變化。問題可能出在你身上，而不是員工身上。某個員工應付不了他的工作或者無法融入到公司裏面，另外一個員工有能力也能融入公司文化但是無法達到你的預期水平，這兩者是有區別的。
無論你的人是新來的，還是要走的，善待他們。
提供反饋。
即使是高管也需要重新評估。我評估公司高管的指標是：文化。他是否體現了我們的公司文化，幫助打造我們的公司文化，並且培植我們的公司文化呢？
a 激情。這名高管對我們做的事情有激情還是在隨便一家公司工作就可以？我們的公司是他的生活全部嗎？他們是不是就適合在我們的創業公司工作呢？
b 上級。該名高管向我彙報的工作做得如何？是否在恰當的時候來徵求我的意見？
c 平級。該名高管和其他人相處如何？他們是各自爲戰還是團隊協作？他們是來找我解決問題，讓我裁決？還是共同商議對策，爲我提供選擇？順便說一句，這是大部分創業公司高管最頭疼的問題。
d 下級。該名高管是否很好的領導並管理了團隊？所有團隊成員都分工明晰，清楚職責所在嗎？團隊在不斷提升嗎？
e 激勵。該名高管有沒有很好的激勵周圍的人？是否有榜樣在起模範作用，激勵員工不斷向前。
f 主人翁。該名高管是否對結果，無論好壞，公正與否，都能負起責任？他們是否挑起了大梁，完成了重任？
g 大局觀。該名高管了解公司長期的發展方向並清楚自己應該做些什麼嗎？
h 對細節的注重。該名高管是否很細心地從頭至尾跟進項目計劃呢？有沒有什麼細節被忽略了呢？
i 隨時待命。如果我不在旁邊，這位高管是否能夠獨立運作公司一個月呢？他們能不能被派往另外一個國家或地區並且馬上投入工作呢？能夠接待投資人和記者嗎？
你從來不會不像自己認爲的那樣正確。對你和你的公司來說都是。
比別人提前五步。這一點很難做到，但是這就是偉大公司和好公司的區別。在事情進行過程中就要考慮，今天的決策對明天的影響是什麼？前因後果的事件會引發什麼？這些東西很難，但是非常重要。
研發自己的技術。如果你想保持持續的競爭優勢，這一點是必須的。如果你認爲自己可以用別人的技術去創建一個偉大的公司，你是在騙自己。（我的意思不是說開源或者已有的平臺技術不好，我的意思是說不要外包你的編程工作。）
從一開始就在公司DNA中植入社會化元素。我們很早就開始思考社會化元素，定義並實現了社會化商務的概念。把社會化元素做正確很難，經常會出各種各樣的問題。保持下去。有十億人在使用Facebook，十億。你的客戶在社會化媒體上。
考慮移動優先還是web優先已經是六個月之前的事了。很快移動平臺會成爲一個很大的流量來源。
每週至少去健身房跑步四次。如果你想思路清晰就要保持身體健碩。很多人沒有意識到，但是這一點很重要。運動可以讓你的身體和意識能夠應付各種挑戰。經過一整夜飛行在機場降落後，我做的第一件事是去健身房，從不例外。我不管是否會耽誤我的會議。飛行後健身能夠抵消掉時差帶來的身體反應，讓我準備好面對挑戰。
不要在飛機上喝酒，除非你的航程超過8小時。酒傷身體，而且浪費你的時間。
相信自己的膽識，但要有數據支撐。我們喜歡說，靠感覺開始，但是要用數據支持這種感覺，再來看一下感覺是否正確。但是，如果感覺來得快，我會很堅定的相信就應該是這樣子。
用戶體驗很重要，比大多數人意識到的還重要。
最好的用戶體驗是把用戶體驗扔到一邊，專注於幫助人們解決問題。少即是多。如果你要解釋什麼，你已經失敗了。
懂技術，明白技術是怎麼創立的。不是每一個創業領袖都要自己寫代碼，但是你必須要懂得產品是怎麼創建的，工程上的流程是怎樣的，技術在其中怎樣發揮效力。
把不喜歡的工作分包出去很容易，但是你不能讓它成爲一個盲點。對我來說，應該是運營。雖然我選擇僱傭比我更聰明的對運營更有熱情的人來負責，我還是要讓自己保持對細節的關注，讓運營成爲我們公司的一個競爭優勢。把公司業務當中你知道的最少的那部分挑出來，仔細研究它。給自己壓力，遠離安逸。
把產品的功能特性分出輕重緩急。對稀缺資源的調用需要排出優先度，沒有任何兩個產品功能可以平等對待。你不能同時做所有的事情。有先有後。
投放市場。除非真正的用戶接觸到你的產品並給出反饋，否則你永遠不知道自己的產品有多好。如果你連續分站了四個星期，還沒有一個用戶做過測試，可能你搞的代碼有點太多了。把它們分成幾個小塊，這樣方便獲得快速的用戶反饋。
快速投放，頻繁投放。不要擔心添加額外的功能。把最精簡的必備功能做出來，開始收集反饋。重複這個過程，放出下一個版本，再儘快放出下一個版本。如果你用超過三個月時間發佈首個產品的話，時間就太長了。如果你用四個星期時間做版本更新，時間就太長了。每週都放出小的更新，或者每週幾次更新。每三週進行一次大的版本升級。
如果之前計劃的50％已經成功實現了，說明你做的很棒。儘可能的多接觸你的用戶。
不要過分依賴目標羣體的意見。目標羣體會告訴你哪裏要修改，幫助你定位產品潛在的吸引人的地方，好讓你專注於此。但你還是要搞清楚怎樣綜合他們的意見，明白要給用戶提供什麼。
大部分人只頻繁使用五到七個服務。如果你想要做一個重要的產品，成爲一家大公司，你就要想想怎麼成爲這五到七個服務中的一個，這意味着俘獲用戶的芳心，贏得他們的信任。你要給用戶一個理由投入時間使用你的產品。如果你在做銷售的話，你要給顧客一個理由讓他們掏錢。這可不容易。
關於投資人關係與文化
作爲CEO，你要平衡業務需要和投資人利益。如果這兩點沒有理清關係的話，你就有麻煩了。
只和擁有同樣長期願景的投資人合作。不斷提醒投資人，你的長期目標和計劃是什麼。如果你的投資人看中的是兩年內的投資回報，而你在執行一個10年或20年的戰略，問題就來了。而且，只有你自己能救自己。
永遠只選擇願意與你共事的、願意與你做朋友的、願意給你提供意見的投資人。
永遠，永遠不要按估值來選擇投資人。這裏或那裏的幾次股權稀釋並不礙大事，但是和正確的人共事卻很重要。商業目標和私人關係孰輕孰重遠比估值重要。
剛開始起步的時候，融資越少越好。強迫自己精打細算，這樣會讓你每次花錢都好像是在花自己最後一筆錢一樣。
獲得一些關注之後，在融資時稍微融多一點，但是不能多到不知道怎麼花。這個需要些技巧，不要因爲擔心稀釋股權就對募集資金敷衍了事。
每次支出都精打細算。但是，不要害怕花錢。
知道你在打造一個什麼樣的公司。谷歌和Facebook是少數。你能收穫的一個不錯的結果是變現一千萬美元，或者是兩千萬美元，或者是一個億，也可能什麼都得不到。爲你打造的公司未雨綢繆，不要瞄準月球（譯註：指好高騖遠）——除非你發現自己真的坐在火箭飛船裏。從拿錢到手的角度考慮，兩年時間內得到兩千萬美元的20％然後變現走人要遠好過五年時間得到一家價值一億美元公司3％的股份。
搞清楚你的創業公司是否是不是VC型商業。VC型商業要給投資十倍的回報。這意味着如果融資後的估值爲5百萬美元，你至少要創造5千萬美元的風投退出機會。1千萬的估值就是1億的退出目標，5億的估值就是50億的退出目標。這並不是說你不能以低於這個價格的數字出售公司，但是這絕不是你在這個估值下簽字拿錢的原因。要知道拿了風投的錢意味着什麼，知道自己肩負着多少期望。
確保你的個人目標和投資人的目標一致。只有創始人有動力，公司纔會成功。投資人不能強迫生意做成，更不能逼着CEO去關心某件事。
如果你在火箭飛船上，繫好安全帶，瞄準另一個星球。在我的創業項目啓動4個月以後，我們有了一百萬個用戶，50％來自社交媒體分享，我們知道這是一個大機會。於是我們開始以不同的方式思考我們的業務。這個規模能夠到多大？2012年1月我們回顧最開始6個月的業績，發現每天銷量的三分之二來自回頭客，50％依舊是社交媒體分享，我們意識到有絕佳的機會創建一個品牌。我們開始減少對短期結果的考量，更多放在五年、十年、二十年的長期計劃上。當我們開始這麼做的時候，我們每天設計工作的重心是如何創建下一個有全球影響力的品牌，再不是完成一些短期的業務數據了。
給自己找一個“夏爾巴人”。這種人是之前幹過這些事——融資、交易、和創業團隊並肩戰鬥。給他公司股份的1％或2％，甚至5％，換取他投入的時間。他們可以找到未來的投資人。在公司發展規劃上聽取他們的意見。不要用委員會的形式，顧問委員會從來就沒什麼份量。找到一個夥伴，讓他成爲你的夏爾巴人，依靠他們。
如果你想有一個長久的生意，不要爲短期壓力而放棄。一旦你決定踏上火箭飛船，爲長遠做好打算。大部分創業公司都是玩兒短線。長線釣大魚。
保護、培育你的品牌。太多公司在這一點上出了問題。你的品牌要比你的生意重要。你的品牌就是你的客戶、合夥人和員工對你公司在情感上的反映。品牌是很脆弱的，需要反覆地建立信任，不斷地互動。
服務要比銷售更重要。銷售有好有壞，服務永遠如一。
伴隨公司的成長，最難管理的是文化。文化體現在，你僱傭什麼人，誰在管理公司，他們是怎樣做的。不要只是把文化掛在嘴邊上。僱傭聰明的人，以更聰明的方式管理，通過這種方式來創造公司文化。
不要讓團隊失去戰略重心。執行才能贏。在創辦第一家公司時，我們不斷做各種戰略執行的討論，一起開頭腦風暴會商量如何引領公司走向下一步。這讓團隊分散了注意力，忽略了手上的工作。現在我會收集意見並與合夥人在晚餐時候進行商量。每年召集高管團隊兩次，一起做戰略評估和計劃。除了這兩次會議，剩下的時間我們都把精力放在執行上。
堅持完美。永遠，永遠不要妥協。如果你在這裏妥協，又在那裏妥協，很快你會問自己“我們是怎樣到現在這個局面的？”
但是要犯錯誤。堅持完美不代表團隊成員要活在不能犯錯的恐懼中。鼓勵他們嘗試新的東西，把犯錯誤作爲學習的機會。
只是千萬別搞砸了。把錯誤變成一次學習機會，做蠢事把生意搞砸了，這兩者是有區別的。儘管差別很微妙。
爲你的挑戰而慶祝。每週我們都有全公司的集體會。30％的會議內容是關於我們做得好的地方，70％的會議內容是關於我們今後的挑戰。如果你希望公司成長，做大事，就應該這樣。我們的管理層會議更誇張，10％談成功經驗，90％談改進建議。還是那句話，我認爲就應該這樣。
討論會基本上是浪費時間。我知道很多人不同意這一點，但是我的感受的確如此。和團隊成員會面、解決問題，去傾聽客戶和合夥人的意見，甚至在交易博覽會閒逛，這些都能讓我領悟到更多。我的準則是，要避開參加討論會，除非是純粹爲了公關的目的或者你有銷售任務。
穿好玩的襪子和彩色的鞋子。我穿那種滑稽有趣的襪子，還有紅色的鞋子，爲的就是提醒我自己不要平庸要創新。也爲了告訴其他人，像我這樣無趣的CEO也能很有趣。
做任何事，表示你不只是一個機器人。讓人們認識瞭解一個真實的你。有時候週五下午4點我會做辦公室的DJ，我會用棉花糖扔別人，無惡意就是逗着玩兒那種。
大方展示困擾你的難題。
勇於自嘲，也允許別人開自己的玩笑。當我搞砸了什麼事的時候，我務必要向團隊坦白，讓大家開心一番。我們都是人嘛。
說一個好的故事。人們從故事中獲得靈感與激勵，而不是來自計劃、戰術或結果什麼的。把呆板的結論生活化，成爲你和周圍人的個人體驗。
但是別撒謊。永遠都不。你可以潤色，但是不能編造。一就是一，二就是二。
從周圍人中獲得靈感。聽取他們的意見，培養感情。向他們學習。幫助別人會讓你變得更好。
每天都有樂趣。如果沒意思，馬上停止。沒有人在強迫你。
對於銷售人員來說，你的價值就在於最後一次的銷售業績。
回家吧。沒錯，創辦一家成功的快公司是很酷。但更酷的是回家，回到你的伴侶身邊。
成熟些，但是不要長大。
保持謙虛。
但是，改變世界。做一些有意義的事。給世界帶來不同。
微笑，這是你的目的。
如果你讀到了這裏，謝謝你。我寫這些是爲了幫助到其他創業者，也是爲了自我受益。
2011年6月，Fab產品線正式上線。12天內，Fab的銷售額達到了60萬美元。出衆的業績爲其帶來了800萬美元的A輪融資。11月，Fab用戶數突破100萬關口。12月，Fab進行了4000萬美元的B輪融資，估值達到了2億美元。
比創辦Fab這件事更瘋狂的事是，他一氣寫下他連續創業教給他的90件事，與創業者分享。可能是事項太多，以至於原文到最後都丟失了序號。不過，這並不妨礙我們掌握其內容。
以下是他博客原文，由虎嗅編譯，略有刪節：
創業90件事
2010年10月27日，我寫了一篇博客，名爲“從創辦三家科技公司的經歷中，我學到的57件事”。
深感榮幸的是，我看到那篇博客像病毒一樣被擴散開來，翻譯爲多種語言，啓發了很多創業者。
上週，我在東京會見Fab的潛在合作伙伴。我被邀參與了一個論業論壇的討論。這個討論很快就提到那57件事。真是令人想不到。兩年後、數千公里之外，人們仍然在談論這57件事！
問題就來了。我意識到我2010年列出些事，固然是我兩年前所學之大成，但也亟需更新，把我最近學到的也納入進來。特別是這兩年我的變化巨大，我們在 2011年把Fabulis轉型爲Fab（譯者注：即從男同性戀社交網站轉型爲設計類產品閃購網站），隨之在15個月內，Fab的註冊用戶擴展到750萬名、擁有7500家供應商夥伴、600名員工，營業規模擴展到1.5個億美元。
所以，以下是我對“57件事”的升級版。
找到你公司的“那件事”。這件事需要滿足三個條件：你和你的團隊對這件事最有激情；你和你的團隊有把握成爲全世界最擅長這件事的人；這件事蘊藏着巨大的市場潛力。
如果你做的事沒有滿足上面這三個條件的話，那麼你現在做的事情是錯的。
只做這件事。其他的事情會分散注意力。不要做額外的項目。不要參加不必要的會議。對任何沒有幫助你做這件事的一切說不。
一切皆關乎產品。從來都是這樣，以後也如此。唯一重要的是你的產品有多好。剩下其他的都是噪音。在Fab，我們的視覺產品是我們的網站、App，我們的實體產品是我們賣的東西，我們的體驗產品是我們的運營與服務，把這三部分搞定就是全部。
判斷你的產品優劣的唯一標準是有多少用戶在使用它，用戶獲得了多少價值。
在早期，你未來成功的決定因素是吸引力。多花些時間搞清楚怎樣可以更有吸引力，圍繞這一點做優化，有吸引力的事物會變得更有吸引力。
如果你在一年內還無法做出有吸引力的東西，轉型。我堅定地認爲，在現在這個產品生命週期如此短暫，用戶反饋速度如此之快的時代，一年時間內你就知道自己是否正在做一件值得的事情。
當然，你無法一開始就正確，沒有人可以。你可以一次一次的進行產品特性迭代，但是無法迭代你的商業模式。我看過太多創業公司失敗的例子，就是因爲他們永無止境地追求新功能，並寄希望於此。別這麼幹。還有許多有趣的問題等我們去解決。如果你無法在一年內做出有吸引力的東西，去做下一個產品。如果你一年內都做不出吸引人的東西，我和你打賭，這時如果你和團隊去思考之前我提到的三個問題的話（你和你的團隊對這件事最有激情嗎、你和你的團隊有把握成爲全世界最擅長這件事的人嗎、這件事蘊藏着巨大的市場潛力嗎），你會發現自己正在做錯誤的事。
在Fabulis還是一個以男同性戀社區爲目標的社交網站時，我們開發了大量酷功能，然後不停地迭代，希望通過不斷地做事來讓這網站變得有粘性，但是我們沒有真正地抓住“那件事”。一年後，我們坐下來，跟自己誠實交談，然後意識到我們的“那件事”：我們團隊最有激情的、我們是這個世界上最擅長做這個的、這件事潛力巨大的事，就是設計。所以我們從Fabulis轉向 Fab。
一旦轉型，集中精力，不要回頭。當我和團隊在10天內做出轉型決定之後，我們完**中在新產品上，我們約法三章，團隊裏的人不能繼續做老的項目了。我們需要每一個人都投入到新的項目中去。我們即刻關閉了舊的網站和應用程序。用10天時間，全公司把目光投向未來，不再回頭。
自我認知。知道你自己的那件事是什麼，你自己真正擅長的那件事。同樣，知道你不擅長的都有哪些。
“關鍵不是你”之一：關鍵是團隊。創建一家成功的公司更多的是讓你周圍的人施展自己的才華。這需要膽識。
“關鍵不是你”之二：關鍵是客戶。從第一天起我們就致力於讓客戶滿意。一開始我們就決定不單只是根據收入來決定產品功能，而是更看重那些讓顧客高興的事情，只有這樣我們的收入纔會一天天增加。
找到優秀的合夥人，有一些工作你永遠也不如他們做得好。
和你愛的人一起工作。和令你激動的人一起上班。你信任他們。每天你都可以看着他們說：這世界上再沒有人比他們更適合這個工作了，除了他們也再沒有人是我願意並肩戰鬥的夥伴了。我是一個很感性的人。愛對於創業成功來說至關重要。
把你的桌子對好角度，可以讓你和夥伴們對視。如果你不享受於每天都見到他們，那麼你的創業夥伴們就選錯了。
創始人需要控制一些很重要的事。僅僅是指揮還不夠，你需要做一些對公司業務和品牌至關重要的事情。你需要真的、真的掌控它。我個人的想法是，因爲一切都要落實到產品上，那麼最好的創業者就是產品經理。截至到目前，網站和app上沒有一個像素不是經由我的輸入或批准而出現的。作爲創始人我們必須爲最終的產品把好關。
作爲CEO，你還需要做其他人做不到的事。一般來說是推廣和選擇投資人，管理董事會，對管理人員做出輔導，幫助你的團隊理解大方向並讓團隊全體爲之努力。最重要的是，告訴大家業務重點是什麼。這些只有CEO能夠做到，你沒辦法外包出去。
和那些與你爭吵、對你說不的人一起工作。
僱傭管理人員最重要的考慮是在文化上能融入公司。你需要能夠像你一樣工作的人，能夠欣賞你的風格和節奏的人。有多聰明或經歷多豐富並不重要，如果他們不能符合你的風格，什麼也做不出來。
在工作的時候可以吵得很兇，但是下班後依舊愛着彼此。
作爲CEO，只有你能搞清楚公司前進的方向，怎樣達成目標，怎樣調動資源。一家公司在戰略上最清晰的舉動就是如何配置它的資源。
爲決定深思熟慮。創業公司可沒有閒功夫，找準目標就要一路走下去。最好能從失敗的經歷中汲取教訓，千萬不要閉門造車拍腦子做決定。
激勵別人。創業是個苦差事，讓人精疲力竭。激勵你的團隊不斷向前，把不可能變成現實，堅持不懈。
讓周圍的人像你一樣對這事在意與投入。
作爲CEO，每一個招人的決定你都要負責。我和合夥人要面試每一個新人。如果用錯了——有時候會發生這種情況——我會自己承擔責任，不會找其他人背黑鍋。
僱傭對解決問題有激情的人。只是創建一家公司還不夠，需要對你的用戶充滿熱情，對解決用戶的問題充滿熱情。
作爲CEO，你來定調子，挑選風格，做事情的節奏，對事情的預期。我喜歡信心滿滿又很謙遜。我喜歡在專注管理和迎接挑戰的同時爲取得的勝利歡呼。沒有人需要琢磨我在想什麼。我毫無保留（在我的博客上也是）。我的節奏很快。我不斷地追求完美，也明白我們會在這個過程中犯錯誤。我們會在開會的時候互相辯論，這樣能收到意想不到的效果。
要強勢。有時候你甚至要當一個壞蛋才行。這種情況也不會很頻繁，但是有時候是這樣。如果每天都快快樂樂的，那就太輕鬆了。我不是說平白無故要討人厭。我的意思是，要不斷的有壓力才能做出偉大的事情。尤其是經理們要懂得這一點。如果創業很簡單的話那麼隨便一個人就去做了。有時難就難在我們是在創造一些特別的東西。有時候你做了98％的工作，我會問你剩下的2％在哪，就是這樣。
保持真誠，保持透明。對你自己、你的公司高管、你的普通員工、來採訪的記者、外部觀察人士還有投資人，說一樣的話。
關於團隊與產品
如果你對某人失望的話，其他團隊成員已經知道了。
給壞**（指不好的員工）一天時間，然後再炒了他們。炒的時候要快。
對員工是要培訓教導，還是不滿意就更換？我在創辦第一家公司時，很容易對管理層失去耐心，埋怨他們，自己接下重擔。教練或者是導師，會讓一個幾個月無所作爲的好**有積極的變化。問題可能出在你身上，而不是員工身上。某個員工應付不了他的工作或者無法融入到公司裏面，另外一個員工有能力也能融入公司文化但是無法達到你的預期水平，這兩者是有區別的。
無論你的人是新來的，還是要走的，善待他們。
提供反饋。
即使是高管也需要重新評估。我評估公司高管的指標是：文化。他是否體現了我們的公司文化，幫助打造我們的公司文化，並且培植我們的公司文化呢？
a 激情。這名高管對我們做的事情有激情還是在隨便一家公司工作就可以？我們的公司是他的生活全部嗎？他們是不是就適合在我們的創業公司工作呢？
b 上級。該名高管向我彙報的工作做得如何？是否在恰當的時候來徵求我的意見？
c 平級。該名高管和其他人相處如何？他們是各自爲戰還是團隊協作？他們是來找我解決問題，讓我裁決？還是共同商議對策，爲我提供選擇？順便說一句，這是大部分創業公司高管最頭疼的問題。
d 下級。該名高管是否很好的領導並管理了團隊？所有團隊成員都分工明晰，清楚職責所在嗎？團隊在不斷提升嗎？
e 激勵。該名高管有沒有很好的激勵周圍的人？是否有榜樣在起模範作用，激勵員工不斷向前。
f 主人翁。該名高管是否對結果，無論好壞，公正與否，都能負起責任？他們是否挑起了大梁，完成了重任？
g 大局觀。該名高管了解公司長期的發展方向並清楚自己應該做些什麼嗎？
h 對細節的注重。該名高管是否很細心地從頭至尾跟進項目計劃呢？有沒有什麼細節被忽略了呢？
i 隨時待命。如果我不在旁邊，這位高管是否能夠獨立運作公司一個月呢？他們能不能被派往另外一個國家或地區並且馬上投入工作呢？能夠接待投資人和記者嗎？
你從來不會不像自己認爲的那樣正確。對你和你的公司來說都是。
比別人提前五步。這一點很難做到，但是這就是偉大公司和好公司的區別。在事情進行過程中就要考慮，今天的決策對明天的影響是什麼？前因後果的事件會引發什麼？這些東西很難，但是非常重要。
研發自己的技術。如果你想保持持續的競爭優勢，這一點是必須的。如果你認爲自己可以用別人的技術去創建一個偉大的公司，你是在騙自己。（我的意思不是說開源或者已有的平臺技術不好，我的意思是說不要外包你的編程工作。）
從一開始就在公司DNA中植入社會化元素。我們很早就開始思考社會化元素，定義並實現了社會化商務的概念。把社會化元素做正確很難，經常會出各種各樣的問題。保持下去。有十億人在使用Facebook，十億。你的客戶在社會化媒體上。
考慮移動優先還是web優先已經是六個月之前的事了。很快移動平臺會成爲一個很大的流量來源。
每週至少去健身房跑步四次。如果你想思路清晰就要保持身體健碩。很多人沒有意識到，但是這一點很重要。運動可以讓你的身體和意識能夠應付各種挑戰。經過一整夜飛行在機場降落後，我做的第一件事是去健身房，從不例外。我不管是否會耽誤我的會議。飛行後健身能夠抵消掉時差帶來的身體反應，讓我準備好面對挑戰。
不要在飛機上喝酒，除非你的航程超過8小時。酒傷身體，而且浪費你的時間。
相信自己的膽識，但要有數據支撐。我們喜歡說，靠感覺開始，但是要用數據支持這種感覺，再來看一下感覺是否正確。但是，如果感覺來得快，我會很堅定的相信就應該是這樣子。
用戶體驗很重要，比大多數人意識到的還重要。
最好的用戶體驗是把用戶體驗扔到一邊，專注於幫助人們解決問題。少即是多。如果你要解釋什麼，你已經失敗了。
懂技術，明白技術是怎麼創立的。不是每一個創業領袖都要自己寫代碼，但是你必須要懂得產品是怎麼創建的，工程上的流程是怎樣的，技術在其中怎樣發揮效力。
把不喜歡的工作分包出去很容易，但是你不能讓它成爲一個盲點。對我來說，應該是運營。雖然我選擇僱傭比我更聰明的對運營更有熱情的人來負責，我還是要讓自己保持對細節的關注，讓運營成爲我們公司的一個競爭優勢。把公司業務當中你知道的最少的那部分挑出來，仔細研究它。給自己壓力，遠離安逸。
把產品的功能特性分出輕重緩急。對稀缺資源的調用需要排出優先度，沒有任何兩個產品功能可以平等對待。你不能同時做所有的事情。有先有後。
投放市場。除非真正的用戶接觸到你的產品並給出反饋，否則你永遠不知道自己的產品有多好。如果你連續分站了四個星期，還沒有一個用戶做過測試，可能你搞的代碼有點太多了。把它們分成幾個小塊，這樣方便獲得快速的用戶反饋。
快速投放，頻繁投放。不要擔心添加額外的功能。把最精簡的必備功能做出來，開始收集反饋。重複這個過程，放出下一個版本，再儘快放出下一個版本。如果你用超過三個月時間發佈首個產品的話，時間就太長了。如果你用四個星期時間做版本更新，時間就太長了。每週都放出小的更新，或者每週幾次更新。每三週進行一次大的版本升級。
如果之前計劃的50％已經成功實現了，說明你做的很棒。儘可能的多接觸你的用戶。
不要過分依賴目標羣體的意見。目標羣體會告訴你哪裏要修改，幫助你定位產品潛在的吸引人的地方，好讓你專注於此。但你還是要搞清楚怎樣綜合他們的意見，明白要給用戶提供什麼。
大部分人只頻繁使用五到七個服務。如果你想要做一個重要的產品，成爲一家大公司，你就要想想怎麼成爲這五到七個服務中的一個，這意味着俘獲用戶的芳心，贏得他們的信任。你要給用戶一個理由投入時間使用你的產品。如果你在做銷售的話，你要給顧客一個理由讓他們掏錢。這可不容易。
關於投資人關係與文化
作爲CEO，你要平衡業務需要和投資人利益。如果這兩點沒有理清關係的話，你就有麻煩了。
只和擁有同樣長期願景的投資人合作。不斷提醒投資人，你的長期目標和計劃是什麼。如果你的投資人看中的是兩年內的投資回報，而你在執行一個10年或20年的戰略，問題就來了。而且，只有你自己能救自己。
永遠只選擇願意與你共事的、願意與你做朋友的、願意給你提供意見的投資人。
永遠，永遠不要按估值來選擇投資人。這裏或那裏的幾次股權稀釋並不礙大事，但是和正確的人共事卻很重要。商業目標和私人關係孰輕孰重遠比估值重要。
剛開始起步的時候，融資越少越好。強迫自己精打細算，這樣會讓你每次花錢都好像是在花自己最後一筆錢一樣。
獲得一些關注之後，在融資時稍微融多一點，但是不能多到不知道怎麼花。這個需要些技巧，不要因爲擔心稀釋股權就對募集資金敷衍了事。
每次支出都精打細算。但是，不要害怕花錢。
知道你在打造一個什麼樣的公司。谷歌和Facebook是少數。你能收穫的一個不錯的結果是變現一千萬美元，或者是兩千萬美元，或者是一個億，也可能什麼都得不到。爲你打造的公司未雨綢繆，不要瞄準月球（譯註：指好高騖遠）——除非你發現自己真的坐在火箭飛船裏。從拿錢到手的角度考慮，兩年時間內得到兩千萬美元的20％然後變現走人要遠好過五年時間得到一家價值一億美元公司3％的股份。
搞清楚你的創業公司是否是不是VC型商業。VC型商業要給投資十倍的回報。這意味着如果融資後的估值爲5百萬美元，你至少要創造5千萬美元的風投退出機會。1千萬的估值就是1億的退出目標，5億的估值就是50億的退出目標。這並不是說你不能以低於這個價格的數字出售公司，但是這絕不是你在這個估值下簽字拿錢的原因。要知道拿了風投的錢意味着什麼，知道自己肩負着多少期望。
確保你的個人目標和投資人的目標一致。只有創始人有動力，公司纔會成功。投資人不能強迫生意做成，更不能逼着CEO去關心某件事。
如果你在火箭飛船上，繫好安全帶，瞄準另一個星球。在我的創業項目啓動4個月以後，我們有了一百萬個用戶，50％來自社交媒體分享，我們知道這是一個大機會。於是我們開始以不同的方式思考我們的業務。這個規模能夠到多大？2012年1月我們回顧最開始6個月的業績，發現每天銷量的三分之二來自回頭客，50％依舊是社交媒體分享，我們意識到有絕佳的機會創建一個品牌。我們開始減少對短期結果的考量，更多放在五年、十年、二十年的長期計劃上。當我們開始這麼做的時候，我們每天設計工作的重心是如何創建下一個有全球影響力的品牌，再不是完成一些短期的業務數據了。
給自己找一個“夏爾巴人”。這種人是之前幹過這些事——融資、交易、和創業團隊並肩戰鬥。給他公司股份的1％或2％，甚至5％，換取他投入的時間。他們可以找到未來的投資人。在公司發展規劃上聽取他們的意見。不要用委員會的形式，顧問委員會從來就沒什麼份量。找到一個夥伴，讓他成爲你的夏爾巴人，依靠他們。
如果你想有一個長久的生意，不要爲短期壓力而放棄。一旦你決定踏上火箭飛船，爲長遠做好打算。大部分創業公司都是玩兒短線。長線釣大魚。
保護、培育你的品牌。太多公司在這一點上出了問題。你的品牌要比你的生意重要。你的品牌就是你的客戶、合夥人和員工對你公司在情感上的反映。品牌是很脆弱的，需要反覆地建立信任，不斷地互動。
服務要比銷售更重要。銷售有好有壞，服務永遠如一。
伴隨公司的成長，最難管理的是文化。文化體現在，你僱傭什麼人，誰在管理公司，他們是怎樣做的。不要只是把文化掛在嘴邊上。僱傭聰明的人，以更聰明的方式管理，通過這種方式來創造公司文化。
不要讓團隊失去戰略重心。執行才能贏。在創辦第一家公司時，我們不斷做各種戰略執行的討論，一起開頭腦風暴會商量如何引領公司走向下一步。這讓團隊分散了注意力，忽略了手上的工作。現在我會收集意見並與合夥人在晚餐時候進行商量。每年召集高管團隊兩次，一起做戰略評估和計劃。除了這兩次會議，剩下的時間我們都把精力放在執行上。
堅持完美。永遠，永遠不要妥協。如果你在這裏妥協，又在那裏妥協，很快你會問自己“我們是怎樣到現在這個局面的？”
但是要犯錯誤。堅持完美不代表團隊成員要活在不能犯錯的恐懼中。鼓勵他們嘗試新的東西，把犯錯誤作爲學習的機會。
只是千萬別搞砸了。把錯誤變成一次學習機會，做蠢事把生意搞砸了，這兩者是有區別的。儘管差別很微妙。
爲你的挑戰而慶祝。每週我們都有全公司的集體會。30％的會議內容是關於我們做得好的地方，70％的會議內容是關於我們今後的挑戰。如果你希望公司成長，做大事，就應該這樣。我們的管理層會議更誇張，10％談成功經驗，90％談改進建議。還是那句話，我認爲就應該這樣。
討論會基本上是浪費時間。我知道很多人不同意這一點，但是我的感受的確如此。和團隊成員會面、解決問題，去傾聽客戶和合夥人的意見，甚至在交易博覽會閒逛，這些都能讓我領悟到更多。我的準則是，要避開參加討論會，除非是純粹爲了公關的目的或者你有銷售任務。
穿好玩的襪子和彩色的鞋子。我穿那種滑稽有趣的襪子，還有紅色的鞋子，爲的就是提醒我自己不要平庸要創新。也爲了告訴其他人，像我這樣無趣的CEO也能很有趣。
做任何事，表示你不只是一個機器人。讓人們認識瞭解一個真實的你。有時候週五下午4點我會做辦公室的DJ，我會用棉花糖扔別人，無惡意就是逗着玩兒那種。
大方展示困擾你的難題。
勇於自嘲，也允許別人開自己的玩笑。當我搞砸了什麼事的時候，我務必要向團隊坦白，讓大家開心一番。我們都是人嘛。
說一個好的故事。人們從故事中獲得靈感與激勵，而不是來自計劃、戰術或結果什麼的。把呆板的結論生活化，成爲你和周圍人的個人體驗。
但是別撒謊。永遠都不。你可以潤色，但是不能編造。一就是一，二就是二。
從周圍人中獲得靈感。聽取他們的意見，培養感情。向他們學習。幫助別人會讓你變得更好。
每天都有樂趣。如果沒意思，馬上停止。沒有人在強迫你。
對於銷售人員來說，你的價值就在於最後一次的銷售業績。
回家吧。沒錯，創辦一家成功的快公司是很酷。但更酷的是回家，回到你的伴侶身邊。
成熟些，但是不要長大。
保持謙虛。
但是，改變世界。做一些有意義的事。給世界帶來不同。
微笑，這是你的目的。
如果你讀到了這裏，謝謝你。我寫這些是爲了幫助到其他創業者，也是爲了自我受益。
