Intel前任CEO安迪·格魯夫有句名言，“只有偏執狂才能生存”，也正是在他這個偏執狂人的帶領下，Intel才從1980年代中期的低谷走出，成功轉型，從一家生產存儲器的瀕臨倒閉的平庸企業變爲一家引領IT行業發展的偉大公司。但詮釋格魯夫名言的不僅只有Intel，就在同一個行業，一家與Intel有着深厚淵源，憑藉着比更加偏執自信、堅韌頑強的企業精神，與Intel持續戰鬥了近三十年。三十年間，這家企業儘管備受挫折，屢戰屢敗，但卻愈挫愈勇，不僅爲行業技術的發展做出了卓越貢獻，而且逐漸贏得了市場，正在成爲IT產業的新勢力，它就是AMD！如今兩家企業奮戰尤酣，究竟鹿死誰手？行業未來又去向何方？回顧兩家競爭歷程，或許能“借一雙慧眼，讓我們把未來看的更清楚”！
一、誕生：本是同根
1957年，美國肖克利半導體實驗室的八名年輕學者由於無法忍受諾貝爾物理學獎獲得者肖克利（W.Shockley）專橫獨裁的學閥式管理風格，在一個名叫諾伊斯的人帶領下集體離職，史稱“叛逆八人幫”！憑藉着著名風險投資家亞瑟·洛克以及仙童攝影器材公司（Fairchild Camera Instruments）的資助，八個人創立了仙童半導體公司（Fairchild Semiconductor）。“兄弟齊心，力可斷金”，在八人的齊心協力下，仙童半導體發展神速，很開就迎來了它的黃金時期。 到1967年，公司營業額已接近2億美元，在當時可以說是天文數字。據那一年進入該公司的虞有澄博士（現Intel公司華裔副總裁）回憶說：“進入仙童公司，就等於跨進了硅谷半導體工業的大門。”然而，也就是在這一時期，仙童公司也開始孕育着危機。仙童公司大股東（仙童攝影器材公司）不斷把利潤轉移到東海岸，去支持攝影器材事業的發展。目睹此狀，卻又無能爲力，“叛逆八人幫”先後負氣出走，公司一大批人才也隨之流失。仙童公司日漸式微。但是正如蘋果公司喬布斯形象比喻的那樣：“仙童半導體公司就象個成熟了的蒲公英，你一吹它，這種創業精神的種子就隨風四處飄揚了。”這些種子後來孕育了不少知名的企業，其中就包括Intel和AMD。
諾伊斯和摩爾是八人中最後一批離開仙童的，1968年，二人帶着格魯夫，還是在風險投資家洛克的資助下，創建了NM電子公司（NM Electronics），不久後花費15000美元購得Intel商號，公司隨即更名，偉大的Intel公司就此成立！與Intel公司相比，AMD的出生則顯得曲折坎坷的多。AMD創始人傑裏·桑德斯（Jerry. Sanders）早年供職於摩托羅拉，是一位銷售明星，後來被在仙童半導體的諾伊斯看中，將其招至麾下，成爲了仙童半導體的銷售總經理。諾伊斯與桑德斯的私交不錯，按理說，諾伊斯出走創業應該帶上桑德斯，但是據說由於摩爾的反對，只好作罷。諾伊斯走後沒多久，仙童半導體內部重組，桑德斯被辭退。帶着七名舊部，懷着對半導體行業美好前景的信心，桑德斯開始了創業之旅。可是由於一沒有如諾伊斯等人的技術聲望，二沒有雄厚的資金實力，創業舉步維艱，就連註冊資本差一點也沒有湊齊，AMD險些胎死腹中！後來還是諾伊斯憑藉個人信用爲AMD的商業計劃術擔保，才解決了桑德斯等人的燃眉之急！我們如今無法獲知，諾伊斯是出於人情愧疚或是其他什麼原因要幫助桑德斯，但是歷史就是這麼巧合，“集成電路之父”不僅發明了集成電路技術，更先後有意無意造化了兩家未來行業領軍企業。從這個意義上說，Intel和AMD生本同根，不爲過亦！
1969年5月1日，AMD公司正式成立。桑德斯，這麼一個被人拋棄、遭人解僱，也不太懂半導體技術的門外漢，憑藉頑強的信念或者說偏執狂的精神，開啓了AMD元年，也爲Intel公司埋下了一顆定時炸彈。回顧這段歷史，有人不禁會想，假入當初摩爾同意桑德斯加盟Intel，假如諾伊斯不爲AMD提供擔保，假如桑德斯稍微沒那麼“偏執”，今天的Intel會是···？但歷史不允許假設，AMD從出生就註定和Intel有“緣”，等着它們的還有未來多年的你來我往與恩恩怨怨。
二、初創：錯位經營
Intel創業初期的發展可謂順風順水！1969年順利推出公司第一項產品——64K的雙極靜態隨機存儲器（SRAM）芯片，並很快小規模的打開了市場，銷售額直線上升。1970年推出世界上第一塊動態隨機存貯器（DRAM）——1103型存儲器；1971年，公司在NASDAQ成功上市，以每股25元的價格募集資金680萬；同年宣告第一塊微處理器4004誕生；1972年，Intel已經實現利潤2340萬美元，併成爲世界上技術領先的半導體製造廠商之一！在這個時期，Intel的產品主要集中在存儲器上，尤其是DRAM，其利潤貢獻高達90%，Intel此時是家名符其實的存儲器公司。
AMD成立之初，桑德斯對其定位就非常清楚：憑藉質優價廉的產品努力成爲各類產品的第二供應商（Second Source）。 作爲第二供應商要求的不是技術領先與創新能力，而是學習模仿以及生產製造能力，顯然這與AMD當時的自身條件是匹配的。爲樹立形象，AMD做出了業內前所未有的品質保證，所有產品均按照嚴格的MIL-STD-883 標準進行生產與測試，有關保證適用所有客戶，並且不加收任何費用。AMD標榜“更優異的參數表現”，並以此打響了自己的名號，很快也站穩了腳跟。1972年，在Intel上市一年後，AMD公開上市，成功募集500多萬美金。1974年，AMD銷售額達到2650萬美元，其優質的半導體第二供應商的市場地位基本確立。
從戰略定位而言，當時兩家公司基本是錯位互補的：Intel產品聚焦在存儲器，以技術發展爲導向，是典型的技術領先與創新者；而AMD則是市場導向，產品較爲分散，是典型的技術跟隨與模仿者。兩者衝突不大，唯一有的衝突主要集中在AMD的模仿是否侵犯了Intel的知識產權，1975年， Intel起訴AMD侵犯其可擦除可編程制度存儲器（EPROM）的專利技術。後經過桑德斯的斡旋，化險爲夷，Intel不僅沒有深究或者打壓AMD，反而將其納爲自己的第二供應商體系，建立了戰略伙伴關係 。從這點也可看出，兩家企業當時並不在同一競爭層面，Intel沒有把AMD當作競爭對手，而是把它看作自己的戰略佈局上的一個棋子。一個領頭前進，一個後援支持，在半導體需求高速擴張的70年代，兩家公司倒也其樂融融，都取得了驕人的成績！但是好景不長，70年代末80年代初，隨着日本、韓國等一大批半導體企業的崛起，存儲器市場競爭日益激烈，Intel存儲器的市場份額一路下滑（參見表1），戰略轉型成爲當時Intel無法迴避的話題。
表1： 1974——1984年Intel存儲器產品市場份額
三、成長：INTEL“ONSIDE”
“我懂得了戰略轉折點的‘點’字是誤用，它不是一個點，而是漫長，艱辛的奮鬥歷程”，回憶70年代末的那次轉型，時任Intel總裁的格魯夫不無艱澀與無奈。是的，拋棄以往的成功，擺脫歷史的慣性，重新打下一片江山，對於任何一個企業而言絕非易事！今天，諸多關於Intel成長的案例分析，對於Intel那次轉型基本上是輕描淡寫，結論也多是盛讚當年Intel的高級管理層多麼有戰略眼光，如何主動適應甚至創造這場行業的變革。但他們不知道，當DRAM日薄西山的時候，偉大“摩爾定律”的發明人戈登·摩爾還在叫嚷“Intel是一家存儲器公司，我們永遠不會賣微處理器”。也正是這句話，使得在1971年參與首塊微處理器4004研發生產的優秀工程師費金（Federico.Faggin）離開Intel，創辦了Zilog，成爲Intel在微處理器業務領域，競爭最爲激烈的對手之一。事實上，無論諾伊斯、摩爾或是格魯夫都是偉大的人而非永遠不錯的神，因此他們的偉大往往不在於高瞻遠矚或是一貫正確，而在於他們善於把握機會，敢於承認錯誤。上世紀80年代初，天降良“機”，一場微型計算機（Minicomputer）風暴爲Intel帶來了涅磐重生的希望！
微型計算機肇端於牛郎星（Altair）8800，此後計算機微型化、社會化的大勢便一發不可收拾。多家企業相繼參與研發競爭，先是MITS、人民計算機公司、蘋果公司等一大批新創企業，其後連本來對PC機不屑一顧的藍色巨人IBM也加入進來。1981年，作爲PC市場的後進入者，爲了快速推出產品，重新樹立技術領先形象，IBM破天荒使用了開放式的體系架構，並對PC機兩大核心部件——操作系統與微處理器採取外包策略。微軟的故事衆所周知，可Intel是如何獲得這張關乎生死的訂單的呢？除了Intel，當時可供IBM選擇的微處理器廠家至少包括：摩托羅拉、Zilog、國民半導體（National Semiconductor）、仙童半導體以及AMD。儘管在技術實力上，Intel略佔上風，但是要獲取IBM絕對支持仍非易事！因爲身經百戰的IBM知道，如果將微處理器完全放給一家供應商，很有可能造成其坐大難控，爲此IBM強烈要求其微處理器供應商必須將技術授權給第二供應商，“我開放，你開放”！接下來的故事幾乎沒有懸念，深厚的歷史淵源、多年的合作關係、技術上的適宜落差更重要的是微處理器市場的藍海誘惑使得Intel與AMD很快一拍即合。Intel開放技術，全面授權AMD生產x86系列處理器，而AMD則放棄了自己的競爭產品，成爲Intel後備供應商。雙方聯手合作，終於拿下了IBM的訂單，也從此鎖定了個人電腦技術發展路徑！正如多年後，在對Intel的訴訟中，AMD反覆強調的“AMD的支持使Intel立即從半導體公司的合唱隊員變成了個人明星”！
衆所周知，作爲第二供應商無需虛名只圖實利，因此讓AMD至今扼腕唏噓的當然不是Intel成爲明星的事實，而是Intel的隨後的“背信棄義”。1985年，在Intel的一次高層會議上，首次明確了未來公司的核心業務是微處理器業務，戰略目標是：（1）保持公司體系架構在微處理器市場的領導地位；（2）成爲386和新一代以公司體系架構爲基礎的微處理器的獨家供應商；（3）成爲世界級的製造商。以爲指導，一方面，Intel加速終止了對原有合作廠商的技術授權，增強了處理器技術的唯一性；另一方面，爲了增強與PC機消費者的直接溝通與聯繫，進而提高與IBM等OEM廠商的談判能力，Intel打破只對計算機OEM廠商做廣告的慣例，首次針對普通消費者做廣告，當年的要386不要286的“紅X”廣告至今仍是IT廣告史中的經典。1987年，厄運降臨AMD，Intel提前結束了在5年前與AMD簽訂的技術交流協議（cross-licensing），停止向AMD公司授權386技術。AMD措手不及，只能用法律武器來捍衛自己的合法利益，經過歷時五年的訴訟，1992 年法院裁定AMD可獲得一千萬美元的賠償加上判決前的利息，以及對386 微處理器中的任何知識產權（包括x86 指令集）的一項永久的、非排他性的、免專利費的許可權。可儘管如此，Intel採取各種手段，又將判決的執行拖到了兩年後。官司是贏了，但是AMD永遠錯過了PC市場發展的黃金時期，處理器技術也因此停頓，而Intel在這7年裏則藉着PC的東風，在產品上先後推出了386（1985年）、486（1989年）以及奔騰處理器（1993年）；在營銷上，1993年發起的Intel Inside運動如火如荼，消費者“不是在購買一臺康柏計算機，而是從康柏購買一臺Intel計算機”。Intel如日中天，與微軟比肩成爲了PC產業鏈霸主！
在接下來的歲月，Intel在“摩爾定律”的指引下，堅持如下經營思路：首先，憑藉技術優勢，率先推出新產品，推動產業鏈升級；其次，對新產品採取高價撇脂定價策略，獲取超額利潤；然後，當競爭對手模仿跟隨推出類似產品時，Intel將會利用學習曲線形成的成本優勢，主動降價打壓競爭對手；最後，在對手還沒有緩過氣之前，又推出更新的產品，啓動新一輪的競爭！這幾步環環相扣，構成了Intel的戰略邏輯圈，Intel就像一臺精密的機器推動這個圈周而復始快速轉動，好似戰車車輪！車輪碾碎了Cyrix、Transmeta、IDT甚至IBM等一批又一批挑戰者，AMD雖能倖免，卻也是傷痕累累，無力撼樹！INTEL not only inside but“onside”，其競爭位勢高高在上，AMD能耐我何？
四、對抗：鹿死誰手
俗話說得好，“沒有三十年不漏的大瓦房”！90年代末期，Intel投入數億資金進行了一項64位處理器的研發，該處理器放棄了原有的X86體系，如果一旦爲市場接受，包括AMD在內的很多處理器廠商將受致命打擊。或許是Intel過分高估了自己在產業鏈的霸主地位，而忽視了與互補廠商（如微軟）潛在利益衝突的協調 ，安騰處理器採取了後向不兼容的策略，最終導致這個名叫安騰（Itanium）的產品在2001年推出後，由於缺乏配套應用而失敗。以此爲契機，AMD於2003 年4月高調推出了業內第一個兼容x86 前期產品的64 位芯片——供服務器使用的皓龍（Opteron）微處理器，六個月後，又推出了用於臺式和移動計算機的兼容前期產品的64 位微處理器Athlon64。在長達30多年的競爭史上，AMD首次打破了技術跟隨與模仿者的形象，用64位處理器證明了自己的技術實力！在深信巴頓“進攻就是最好防守”哲學的AMD新任總裁魯伊茨（Hector. Ruiz）的帶領下，一場全面反擊戰打響了！
在產品開發上，AMD增大研發投入，並以此帶動新產品推出速度。2005年AMD的研發投入超過了2000年公司的利潤。繼64位處理器之後，2005年又推出業內領先的基於雙核技術處理器，儘管是在Intel之後，但其技術水平上的略勝一籌，卻仍爲AMD帶來了市場聲譽與份額；在合作伙伴的拓展上，AMD不僅通過良好的服務、快速的市場反應以及靈活的市場推廣策略，把聯想、惠普以及戴爾等一大批Intel曾經的“忠實”OEM 夥伴吸引到旗下，開闢了渠道網絡，而且通過收購AVI，實現了強強聯合，增強了互補產品的控制能力；在企業形象的宣傳推廣上，AMD更是不遺餘力。無論對產品宣傳或者公司公共關係的處理都顯得積極、有策略，2005年高調起訴Intel壟斷行爲，將自己塑造成爲深受壟斷勢力之苦的行業創新者，以期贏得社會認同與支持。2006年，真假雙核的大辯論則讓社會對AMD的技術實力有了清晰的認識！
一系列組合拳下來，AMD攻城略地，收穫頗豐，2004年，臺式機處理器市場份額一度超過50%，首次高於Intel，高端服務器市場也有所斬獲。Intel儘管也有反擊，但是效果似乎並不明顯，處理器場市總份額已經跌倒80%以下，無怪乎有人撰文感慨Intel老大帝國開始由盛而衰，由偉大走向平庸！這難道就是Intel的宿命嗎？
2005年5月歐德寧（Paul.Otellini）出任首席執行官職位，而前任貝瑞特則遵循Intel慣例，隱退幕後，成爲第四任董事長。但與以往不同的是，歐德寧是公司歷史上唯一一位不具有工程師背景的CEO，而是長期從事營銷與財務工作。最高首腦的風格變化是公司戰略風格調整的重要信號。上任不久，歐德寧就在多個場合指出，過去30年以來，Intel生產的是分離式芯片（discrete chips），在設計之初，並未考慮將這些元件整合起來，因此，這些元件自然也無法以整體行銷方式推出市場，過去英特爾的努力皆聚焦在芯片本身的性能表現上，但未來必須將設計活動聚焦在平臺（Platform）上。2006年初，Intel先是突然宣佈將進行廣泛的公司重組，新設立5大部門：移動事業部、數字企業事業部、數字家庭事業部、數字醫療保健事業部和渠道產品事業部。隨後更改了品牌標示，並用Leap Ahead取代了自93年以來長期使用的Intel Inside宣傳口號。歐德寧的平臺化戰略佈局悄然浮現！
按照摩爾的說法，任何商品都無法逃脫“貨品化”的命運，即隨着技術和工藝的成熟，各生產廠家的產品越來越同質化，產品價格將不可避免一落再落，廠家也會因此利潤稀釋甚至破產。當年的DRAM是個例子，而今天的微處理器也是如此。事實上，這麼多年處理器廠家從主頻的不斷攀比提高，到32位與64位架構之爭，再到最近的雙核、多核處理器的競爭，其間，廠家普遍關注產品而非對消費者的價值創造，這種競爭方式或許對於產品不成熟比較有效，因爲消費者會願意爲好產品支付溢價，但是一旦產品過分好，普遍超出消費者需求，存在性能過剩（Performance Surplus）的時候，價格戰一觸即發！原本豐富的利潤就會流向價值鏈其他環節，即使你看似有龐大的銷售額。IBM的PC機當年的歷史是如此，儘管IBM的PC全球銷量第一，但是豐厚的利潤卻流向了微軟、Intel；當年的DRAM也是如此，儘管日本、韓國企業憑藉着國家的支持，佔領了存儲器市場，但是豐富的利潤流向了DRAM設備供應商Applied Materials手中。產品貨品化的企業就像一個竹籃子，中間永遠盛不住利潤之“水”（參見圖2）。處理器行業已然面臨如此的挑戰，Intel未雨綢繆，希望利用“平臺”的概念，將CPU、主板、芯片組以及網卡等組件或技術集成一體，以實現最佳消費者最佳應用體驗爲目的，完成從一個瀕臨貨品化的單一硬件產品製造商向一個“集成性服務供應商的”轉化。這個轉化過程，可以防止漏水的籃子不再漏水，使得Intel在未來仍然可以保持價值鏈霸主的地位，這與當年IBM的轉型戰略有異曲同工之妙！戰略無所謂對錯，是否能無縫執行也是另話，但就我個人而言，這個戰略應該是符合行業發展總體趨勢，也是符合Intel作爲行業領軍企業的自身條件的。從戰略設計上，Intel至少比仍然追求產品“更快、更高、更強”的AMD要領先一招！
在與AMD的對決中，暫時來看，儘管在技術上AMD近兩年似乎略勝出英特爾，從人類心理學而言，在強弱的博弈中，總喜歡看到弱者能夠戰勝強者，也因此導致難免誇大弱者的局部優勢與一時的勝利，但博弈總是強者的遊戲，其結果不會因看客們的主觀意願而轉移。針對網吧的英保通計劃、針對筆記本市場的“通用模塊構建(Common Building Block)”計劃以及針對家庭娛樂市場的英特爾歡躍平臺的推出（Intel Viiv™），Intel在產業鏈上上下左右、縱橫捭闔，先後推出了一系列的平臺化策略。有理由相信，平臺化（Platformization）後的Intel加上其產能優勢以及擅長創造大量市場（mass market）的市場運作能力，將會讓AMD慢慢體驗Intel爲其精心準備的“棘手大餐”。
圖2：裝不住利潤之水的“籃子”
回顧Intel的歷史，我們會發現在Intel第一次轉型過程中，其戰略的形成與執行過程並非如我們今天教科書上所教，完全依賴高層的眼光，精心謀劃，從上而下灌輸教化、驅動執行，相反而是發乎於基層，在基層與高層之間的不斷互動激發中，自發形成，這個過程需要基層員工（尤其是非核心業務的員工）的積極解釋與不斷爭取，也需要高層的心智開放與理智反思。費金雖然走了，但他讓摩爾、格魯夫明白了處理器業務的美好未來，也因此間接促成了Intel第一次成功轉型。經歷如此磨難，讓Intel更多了一些危機意識與包容文化。90年代公司處理器業務如日中天的時候，公司第三任領導貝瑞特就提醒“處理器業務不會再像過去一樣成爲公司增長的發動機了”，並把處理器業務比作石炭酸灌木（Creosote Bush）——一種沙漠中植物，它會在土壤中釋放有毒物質，抑制周邊植物的生長，明確指出處理器業務的發展抑制了其他業務的創新與發展，併爲積極推動新業務探索、成長提供了巨大的支持，1999年網絡計算部以及新業務部的成立就是最好的說明。因此可以毫不誇張地說，早在90年代末，Intel就已經在思考並實踐二次轉型與創業了。
有人說貝瑞特比起其前任二位相差甚遠，是中庸的的守成者，是繼往策略堅定地執行者。其實不然，在貝瑞特時代Intel完成了從單一的處理器製造公司向包括網絡、通信、數字成像等業務多元化公司的轉型。如果你仔細研究新上任總裁歐德寧的平臺化戰略，你不難體會到貝瑞特的深刻影響！很有可能再過5年，你會發現，如同當年擺脫存儲器成爲微處理器專家，那時的Intel也已然離開微處理器成爲另一個領域的霸主。在我看來，貝瑞特的價值就在於對Intel戰略的探索與再定位。貝瑞特或許沒有直接提出什麼明確的方向，但是他敢於承認自己對一家身處行業巔峯企業去向的無知，併爲Intel未來提供了開放的探索環境並積累了經驗（比如說，貝瑞特在任期間成功推出的訊馳計劃就爲歐德寧的平臺戰略奠定了良好的經驗基礎）。人類最高理性就是對自己無知的洞若觀火，而非妄自尊大。具備這種內在基因，我覺得是企業成熟的根本表現，也是得以基業常青的重要因素！從這點而言，AMD與Intel也還不在一個層面。
AMD的優勢在於反應迅速，善於抓住戰機，但是最大的問題在於缺乏對未來的系統思考與規劃。一陣猛衝猛打之後，AMD遇到的最大問題是下一步做什麼？2006年AMD宣佈收購AVI，平臺化戰略的口號也四處散播，可是怎麼聽起來也覺得像是Intel戰略的翻版。難怪有記者追問，AMD是要複製另一家Intel嗎？魯伊茲回答“不，Intel是蘋果，我們是桔子”，回答固然巧妙，但現實卻是：你有高端服務器處理器，我也要生產；你有圖像芯片組自我開發力量，我也要耗巨資收購整合；你推平臺化戰略，我也有平臺化戰略；你降價，我降價···AMD從一家產品跟隨的公司，變成了一家戰略跟隨的公司！AMD號稱有世界上最快的PC之“腦”，可似乎卻缺乏企業經營之“腦”。兩家市值相差近四百倍，銷售收入與現金儲備相差近十幾倍的公司，採取完全相同的策略相互對抗，看不出AMD的勝算幾何？
五、一點反思：不做產業的石炭酸灌木
不久前，中國零售市場上出現了兩家長期競爭對手最終走向合併的故事。在剛剛熟悉資本市場後，兼併收購成爲中國企業消滅同業競爭對手的流行工具。驕傲的國美總裁黃光裕對世人宣佈，下一個收購的對象將是蘇寧——中國家電零售第二巨頭！另類的三一重工副總向文波也通過博克向徐工發出了收購檄文···寫就此文的時候，我在想，以美國資本市場之發達，Intel如果想利用收購兼併消滅AMD，雖有障礙，但在長達三十年的競爭歷程中也不可說沒有任何機會，可這方面的故事鮮見報道，爲什麼？是因爲反壟斷法的限制嗎？是因爲對手的反兼併手段同樣發達嗎？或許有，但或許這也是一種商業大智慧！Intel的董事長貝瑞特說，在企業內部，當下支柱業務就像石炭酸灌木，會扼殺業務創新，必須有所警醒！那麼在產業當中呢，一個企業如果獨大壟斷，扼殺了全部競爭對手的同時，實際上也扼殺了自己的創新動力，保持良好的產業競爭氛圍，不做產業的石炭酸灌木或許是企業基業常青的另一重要因素。
Intel與AMD三十載的恩怨情仇還在繼續，結果究竟如何只能讓事實回答。無論誰輸誰贏（當然還可能雙贏），但其中精彩值得我們繼續關注、學習與反思！
一、誕生：本是同根
1957年，美國肖克利半導體實驗室的八名年輕學者由於無法忍受諾貝爾物理學獎獲得者肖克利（W.Shockley）專橫獨裁的學閥式管理風格，在一個名叫諾伊斯的人帶領下集體離職，史稱“叛逆八人幫”！憑藉着著名風險投資家亞瑟·洛克以及仙童攝影器材公司（Fairchild Camera Instruments）的資助，八個人創立了仙童半導體公司（Fairchild Semiconductor）。“兄弟齊心，力可斷金”，在八人的齊心協力下，仙童半導體發展神速，很開就迎來了它的黃金時期。 到1967年，公司營業額已接近2億美元，在當時可以說是天文數字。據那一年進入該公司的虞有澄博士（現Intel公司華裔副總裁）回憶說：“進入仙童公司，就等於跨進了硅谷半導體工業的大門。”然而，也就是在這一時期，仙童公司也開始孕育着危機。仙童公司大股東（仙童攝影器材公司）不斷把利潤轉移到東海岸，去支持攝影器材事業的發展。目睹此狀，卻又無能爲力，“叛逆八人幫”先後負氣出走，公司一大批人才也隨之流失。仙童公司日漸式微。但是正如蘋果公司喬布斯形象比喻的那樣：“仙童半導體公司就象個成熟了的蒲公英，你一吹它，這種創業精神的種子就隨風四處飄揚了。”這些種子後來孕育了不少知名的企業，其中就包括Intel和AMD。
諾伊斯和摩爾是八人中最後一批離開仙童的，1968年，二人帶着格魯夫，還是在風險投資家洛克的資助下，創建了NM電子公司（NM Electronics），不久後花費15000美元購得Intel商號，公司隨即更名，偉大的Intel公司就此成立！與Intel公司相比，AMD的出生則顯得曲折坎坷的多。AMD創始人傑裏·桑德斯（Jerry. Sanders）早年供職於摩托羅拉，是一位銷售明星，後來被在仙童半導體的諾伊斯看中，將其招至麾下，成爲了仙童半導體的銷售總經理。諾伊斯與桑德斯的私交不錯，按理說，諾伊斯出走創業應該帶上桑德斯，但是據說由於摩爾的反對，只好作罷。諾伊斯走後沒多久，仙童半導體內部重組，桑德斯被辭退。帶着七名舊部，懷着對半導體行業美好前景的信心，桑德斯開始了創業之旅。可是由於一沒有如諾伊斯等人的技術聲望，二沒有雄厚的資金實力，創業舉步維艱，就連註冊資本差一點也沒有湊齊，AMD險些胎死腹中！後來還是諾伊斯憑藉個人信用爲AMD的商業計劃術擔保，才解決了桑德斯等人的燃眉之急！我們如今無法獲知，諾伊斯是出於人情愧疚或是其他什麼原因要幫助桑德斯，但是歷史就是這麼巧合，“集成電路之父”不僅發明了集成電路技術，更先後有意無意造化了兩家未來行業領軍企業。從這個意義上說，Intel和AMD生本同根，不爲過亦！
1969年5月1日，AMD公司正式成立。桑德斯，這麼一個被人拋棄、遭人解僱，也不太懂半導體技術的門外漢，憑藉頑強的信念或者說偏執狂的精神，開啓了AMD元年，也爲Intel公司埋下了一顆定時炸彈。回顧這段歷史，有人不禁會想，假入當初摩爾同意桑德斯加盟Intel，假如諾伊斯不爲AMD提供擔保，假如桑德斯稍微沒那麼“偏執”，今天的Intel會是···？但歷史不允許假設，AMD從出生就註定和Intel有“緣”，等着它們的還有未來多年的你來我往與恩恩怨怨。
二、初創：錯位經營
Intel創業初期的發展可謂順風順水！1969年順利推出公司第一項產品——64K的雙極靜態隨機存儲器（SRAM）芯片，並很快小規模的打開了市場，銷售額直線上升。1970年推出世界上第一塊動態隨機存貯器（DRAM）——1103型存儲器；1971年，公司在NASDAQ成功上市，以每股25元的價格募集資金680萬；同年宣告第一塊微處理器4004誕生；1972年，Intel已經實現利潤2340萬美元，併成爲世界上技術領先的半導體製造廠商之一！在這個時期，Intel的產品主要集中在存儲器上，尤其是DRAM，其利潤貢獻高達90%，Intel此時是家名符其實的存儲器公司。
AMD成立之初，桑德斯對其定位就非常清楚：憑藉質優價廉的產品努力成爲各類產品的第二供應商（Second Source）。 作爲第二供應商要求的不是技術領先與創新能力，而是學習模仿以及生產製造能力，顯然這與AMD當時的自身條件是匹配的。爲樹立形象，AMD做出了業內前所未有的品質保證，所有產品均按照嚴格的MIL-STD-883 標準進行生產與測試，有關保證適用所有客戶，並且不加收任何費用。AMD標榜“更優異的參數表現”，並以此打響了自己的名號，很快也站穩了腳跟。1972年，在Intel上市一年後，AMD公開上市，成功募集500多萬美金。1974年，AMD銷售額達到2650萬美元，其優質的半導體第二供應商的市場地位基本確立。
從戰略定位而言，當時兩家公司基本是錯位互補的：Intel產品聚焦在存儲器，以技術發展爲導向，是典型的技術領先與創新者；而AMD則是市場導向，產品較爲分散，是典型的技術跟隨與模仿者。兩者衝突不大，唯一有的衝突主要集中在AMD的模仿是否侵犯了Intel的知識產權，1975年， Intel起訴AMD侵犯其可擦除可編程制度存儲器（EPROM）的專利技術。後經過桑德斯的斡旋，化險爲夷，Intel不僅沒有深究或者打壓AMD，反而將其納爲自己的第二供應商體系，建立了戰略伙伴關係 。從這點也可看出，兩家企業當時並不在同一競爭層面，Intel沒有把AMD當作競爭對手，而是把它看作自己的戰略佈局上的一個棋子。一個領頭前進，一個後援支持，在半導體需求高速擴張的70年代，兩家公司倒也其樂融融，都取得了驕人的成績！但是好景不長，70年代末80年代初，隨着日本、韓國等一大批半導體企業的崛起，存儲器市場競爭日益激烈，Intel存儲器的市場份額一路下滑（參見表1），戰略轉型成爲當時Intel無法迴避的話題。
表1： 1974——1984年Intel存儲器產品市場份額
三、成長：INTEL“ONSIDE”
“我懂得了戰略轉折點的‘點’字是誤用，它不是一個點，而是漫長，艱辛的奮鬥歷程”，回憶70年代末的那次轉型，時任Intel總裁的格魯夫不無艱澀與無奈。是的，拋棄以往的成功，擺脫歷史的慣性，重新打下一片江山，對於任何一個企業而言絕非易事！今天，諸多關於Intel成長的案例分析，對於Intel那次轉型基本上是輕描淡寫，結論也多是盛讚當年Intel的高級管理層多麼有戰略眼光，如何主動適應甚至創造這場行業的變革。但他們不知道，當DRAM日薄西山的時候，偉大“摩爾定律”的發明人戈登·摩爾還在叫嚷“Intel是一家存儲器公司，我們永遠不會賣微處理器”。也正是這句話，使得在1971年參與首塊微處理器4004研發生產的優秀工程師費金（Federico.Faggin）離開Intel，創辦了Zilog，成爲Intel在微處理器業務領域，競爭最爲激烈的對手之一。事實上，無論諾伊斯、摩爾或是格魯夫都是偉大的人而非永遠不錯的神，因此他們的偉大往往不在於高瞻遠矚或是一貫正確，而在於他們善於把握機會，敢於承認錯誤。上世紀80年代初，天降良“機”，一場微型計算機（Minicomputer）風暴爲Intel帶來了涅磐重生的希望！
微型計算機肇端於牛郎星（Altair）8800，此後計算機微型化、社會化的大勢便一發不可收拾。多家企業相繼參與研發競爭，先是MITS、人民計算機公司、蘋果公司等一大批新創企業，其後連本來對PC機不屑一顧的藍色巨人IBM也加入進來。1981年，作爲PC市場的後進入者，爲了快速推出產品，重新樹立技術領先形象，IBM破天荒使用了開放式的體系架構，並對PC機兩大核心部件——操作系統與微處理器採取外包策略。微軟的故事衆所周知，可Intel是如何獲得這張關乎生死的訂單的呢？除了Intel，當時可供IBM選擇的微處理器廠家至少包括：摩托羅拉、Zilog、國民半導體（National Semiconductor）、仙童半導體以及AMD。儘管在技術實力上，Intel略佔上風，但是要獲取IBM絕對支持仍非易事！因爲身經百戰的IBM知道，如果將微處理器完全放給一家供應商，很有可能造成其坐大難控，爲此IBM強烈要求其微處理器供應商必須將技術授權給第二供應商，“我開放，你開放”！接下來的故事幾乎沒有懸念，深厚的歷史淵源、多年的合作關係、技術上的適宜落差更重要的是微處理器市場的藍海誘惑使得Intel與AMD很快一拍即合。Intel開放技術，全面授權AMD生產x86系列處理器，而AMD則放棄了自己的競爭產品，成爲Intel後備供應商。雙方聯手合作，終於拿下了IBM的訂單，也從此鎖定了個人電腦技術發展路徑！正如多年後，在對Intel的訴訟中，AMD反覆強調的“AMD的支持使Intel立即從半導體公司的合唱隊員變成了個人明星”！
衆所周知，作爲第二供應商無需虛名只圖實利，因此讓AMD至今扼腕唏噓的當然不是Intel成爲明星的事實，而是Intel的隨後的“背信棄義”。1985年，在Intel的一次高層會議上，首次明確了未來公司的核心業務是微處理器業務，戰略目標是：（1）保持公司體系架構在微處理器市場的領導地位；（2）成爲386和新一代以公司體系架構爲基礎的微處理器的獨家供應商；（3）成爲世界級的製造商。以爲指導，一方面，Intel加速終止了對原有合作廠商的技術授權，增強了處理器技術的唯一性；另一方面，爲了增強與PC機消費者的直接溝通與聯繫，進而提高與IBM等OEM廠商的談判能力，Intel打破只對計算機OEM廠商做廣告的慣例，首次針對普通消費者做廣告，當年的要386不要286的“紅X”廣告至今仍是IT廣告史中的經典。1987年，厄運降臨AMD，Intel提前結束了在5年前與AMD簽訂的技術交流協議（cross-licensing），停止向AMD公司授權386技術。AMD措手不及，只能用法律武器來捍衛自己的合法利益，經過歷時五年的訴訟，1992 年法院裁定AMD可獲得一千萬美元的賠償加上判決前的利息，以及對386 微處理器中的任何知識產權（包括x86 指令集）的一項永久的、非排他性的、免專利費的許可權。可儘管如此，Intel採取各種手段，又將判決的執行拖到了兩年後。官司是贏了，但是AMD永遠錯過了PC市場發展的黃金時期，處理器技術也因此停頓，而Intel在這7年裏則藉着PC的東風，在產品上先後推出了386（1985年）、486（1989年）以及奔騰處理器（1993年）；在營銷上，1993年發起的Intel Inside運動如火如荼，消費者“不是在購買一臺康柏計算機，而是從康柏購買一臺Intel計算機”。Intel如日中天，與微軟比肩成爲了PC產業鏈霸主！
在接下來的歲月，Intel在“摩爾定律”的指引下，堅持如下經營思路：首先，憑藉技術優勢，率先推出新產品，推動產業鏈升級；其次，對新產品採取高價撇脂定價策略，獲取超額利潤；然後，當競爭對手模仿跟隨推出類似產品時，Intel將會利用學習曲線形成的成本優勢，主動降價打壓競爭對手；最後，在對手還沒有緩過氣之前，又推出更新的產品，啓動新一輪的競爭！這幾步環環相扣，構成了Intel的戰略邏輯圈，Intel就像一臺精密的機器推動這個圈周而復始快速轉動，好似戰車車輪！車輪碾碎了Cyrix、Transmeta、IDT甚至IBM等一批又一批挑戰者，AMD雖能倖免，卻也是傷痕累累，無力撼樹！INTEL not only inside but“onside”，其競爭位勢高高在上，AMD能耐我何？
四、對抗：鹿死誰手
俗話說得好，“沒有三十年不漏的大瓦房”！90年代末期，Intel投入數億資金進行了一項64位處理器的研發，該處理器放棄了原有的X86體系，如果一旦爲市場接受，包括AMD在內的很多處理器廠商將受致命打擊。或許是Intel過分高估了自己在產業鏈的霸主地位，而忽視了與互補廠商（如微軟）潛在利益衝突的協調 ，安騰處理器採取了後向不兼容的策略，最終導致這個名叫安騰（Itanium）的產品在2001年推出後，由於缺乏配套應用而失敗。以此爲契機，AMD於2003 年4月高調推出了業內第一個兼容x86 前期產品的64 位芯片——供服務器使用的皓龍（Opteron）微處理器，六個月後，又推出了用於臺式和移動計算機的兼容前期產品的64 位微處理器Athlon64。在長達30多年的競爭史上，AMD首次打破了技術跟隨與模仿者的形象，用64位處理器證明了自己的技術實力！在深信巴頓“進攻就是最好防守”哲學的AMD新任總裁魯伊茨（Hector. Ruiz）的帶領下，一場全面反擊戰打響了！
在產品開發上，AMD增大研發投入，並以此帶動新產品推出速度。2005年AMD的研發投入超過了2000年公司的利潤。繼64位處理器之後，2005年又推出業內領先的基於雙核技術處理器，儘管是在Intel之後，但其技術水平上的略勝一籌，卻仍爲AMD帶來了市場聲譽與份額；在合作伙伴的拓展上，AMD不僅通過良好的服務、快速的市場反應以及靈活的市場推廣策略，把聯想、惠普以及戴爾等一大批Intel曾經的“忠實”OEM 夥伴吸引到旗下，開闢了渠道網絡，而且通過收購AVI，實現了強強聯合，增強了互補產品的控制能力；在企業形象的宣傳推廣上，AMD更是不遺餘力。無論對產品宣傳或者公司公共關係的處理都顯得積極、有策略，2005年高調起訴Intel壟斷行爲，將自己塑造成爲深受壟斷勢力之苦的行業創新者，以期贏得社會認同與支持。2006年，真假雙核的大辯論則讓社會對AMD的技術實力有了清晰的認識！
一系列組合拳下來，AMD攻城略地，收穫頗豐，2004年，臺式機處理器市場份額一度超過50%，首次高於Intel，高端服務器市場也有所斬獲。Intel儘管也有反擊，但是效果似乎並不明顯，處理器場市總份額已經跌倒80%以下，無怪乎有人撰文感慨Intel老大帝國開始由盛而衰，由偉大走向平庸！這難道就是Intel的宿命嗎？
2005年5月歐德寧（Paul.Otellini）出任首席執行官職位，而前任貝瑞特則遵循Intel慣例，隱退幕後，成爲第四任董事長。但與以往不同的是，歐德寧是公司歷史上唯一一位不具有工程師背景的CEO，而是長期從事營銷與財務工作。最高首腦的風格變化是公司戰略風格調整的重要信號。上任不久，歐德寧就在多個場合指出，過去30年以來，Intel生產的是分離式芯片（discrete chips），在設計之初，並未考慮將這些元件整合起來，因此，這些元件自然也無法以整體行銷方式推出市場，過去英特爾的努力皆聚焦在芯片本身的性能表現上，但未來必須將設計活動聚焦在平臺（Platform）上。2006年初，Intel先是突然宣佈將進行廣泛的公司重組，新設立5大部門：移動事業部、數字企業事業部、數字家庭事業部、數字醫療保健事業部和渠道產品事業部。隨後更改了品牌標示，並用Leap Ahead取代了自93年以來長期使用的Intel Inside宣傳口號。歐德寧的平臺化戰略佈局悄然浮現！
按照摩爾的說法，任何商品都無法逃脫“貨品化”的命運，即隨着技術和工藝的成熟，各生產廠家的產品越來越同質化，產品價格將不可避免一落再落，廠家也會因此利潤稀釋甚至破產。當年的DRAM是個例子，而今天的微處理器也是如此。事實上，這麼多年處理器廠家從主頻的不斷攀比提高，到32位與64位架構之爭，再到最近的雙核、多核處理器的競爭，其間，廠家普遍關注產品而非對消費者的價值創造，這種競爭方式或許對於產品不成熟比較有效，因爲消費者會願意爲好產品支付溢價，但是一旦產品過分好，普遍超出消費者需求，存在性能過剩（Performance Surplus）的時候，價格戰一觸即發！原本豐富的利潤就會流向價值鏈其他環節，即使你看似有龐大的銷售額。IBM的PC機當年的歷史是如此，儘管IBM的PC全球銷量第一，但是豐厚的利潤卻流向了微軟、Intel；當年的DRAM也是如此，儘管日本、韓國企業憑藉着國家的支持，佔領了存儲器市場，但是豐富的利潤流向了DRAM設備供應商Applied Materials手中。產品貨品化的企業就像一個竹籃子，中間永遠盛不住利潤之“水”（參見圖2）。處理器行業已然面臨如此的挑戰，Intel未雨綢繆，希望利用“平臺”的概念，將CPU、主板、芯片組以及網卡等組件或技術集成一體，以實現最佳消費者最佳應用體驗爲目的，完成從一個瀕臨貨品化的單一硬件產品製造商向一個“集成性服務供應商的”轉化。這個轉化過程，可以防止漏水的籃子不再漏水，使得Intel在未來仍然可以保持價值鏈霸主的地位，這與當年IBM的轉型戰略有異曲同工之妙！戰略無所謂對錯，是否能無縫執行也是另話，但就我個人而言，這個戰略應該是符合行業發展總體趨勢，也是符合Intel作爲行業領軍企業的自身條件的。從戰略設計上，Intel至少比仍然追求產品“更快、更高、更強”的AMD要領先一招！
在與AMD的對決中，暫時來看，儘管在技術上AMD近兩年似乎略勝出英特爾，從人類心理學而言，在強弱的博弈中，總喜歡看到弱者能夠戰勝強者，也因此導致難免誇大弱者的局部優勢與一時的勝利，但博弈總是強者的遊戲，其結果不會因看客們的主觀意願而轉移。針對網吧的英保通計劃、針對筆記本市場的“通用模塊構建(Common Building Block)”計劃以及針對家庭娛樂市場的英特爾歡躍平臺的推出（Intel Viiv™），Intel在產業鏈上上下左右、縱橫捭闔，先後推出了一系列的平臺化策略。有理由相信，平臺化（Platformization）後的Intel加上其產能優勢以及擅長創造大量市場（mass market）的市場運作能力，將會讓AMD慢慢體驗Intel爲其精心準備的“棘手大餐”。
圖2：裝不住利潤之水的“籃子”
回顧Intel的歷史，我們會發現在Intel第一次轉型過程中，其戰略的形成與執行過程並非如我們今天教科書上所教，完全依賴高層的眼光，精心謀劃，從上而下灌輸教化、驅動執行，相反而是發乎於基層，在基層與高層之間的不斷互動激發中，自發形成，這個過程需要基層員工（尤其是非核心業務的員工）的積極解釋與不斷爭取，也需要高層的心智開放與理智反思。費金雖然走了，但他讓摩爾、格魯夫明白了處理器業務的美好未來，也因此間接促成了Intel第一次成功轉型。經歷如此磨難，讓Intel更多了一些危機意識與包容文化。90年代公司處理器業務如日中天的時候，公司第三任領導貝瑞特就提醒“處理器業務不會再像過去一樣成爲公司增長的發動機了”，並把處理器業務比作石炭酸灌木（Creosote Bush）——一種沙漠中植物，它會在土壤中釋放有毒物質，抑制周邊植物的生長，明確指出處理器業務的發展抑制了其他業務的創新與發展，併爲積極推動新業務探索、成長提供了巨大的支持，1999年網絡計算部以及新業務部的成立就是最好的說明。因此可以毫不誇張地說，早在90年代末，Intel就已經在思考並實踐二次轉型與創業了。
有人說貝瑞特比起其前任二位相差甚遠，是中庸的的守成者，是繼往策略堅定地執行者。其實不然，在貝瑞特時代Intel完成了從單一的處理器製造公司向包括網絡、通信、數字成像等業務多元化公司的轉型。如果你仔細研究新上任總裁歐德寧的平臺化戰略，你不難體會到貝瑞特的深刻影響！很有可能再過5年，你會發現，如同當年擺脫存儲器成爲微處理器專家，那時的Intel也已然離開微處理器成爲另一個領域的霸主。在我看來，貝瑞特的價值就在於對Intel戰略的探索與再定位。貝瑞特或許沒有直接提出什麼明確的方向，但是他敢於承認自己對一家身處行業巔峯企業去向的無知，併爲Intel未來提供了開放的探索環境並積累了經驗（比如說，貝瑞特在任期間成功推出的訊馳計劃就爲歐德寧的平臺戰略奠定了良好的經驗基礎）。人類最高理性就是對自己無知的洞若觀火，而非妄自尊大。具備這種內在基因，我覺得是企業成熟的根本表現，也是得以基業常青的重要因素！從這點而言，AMD與Intel也還不在一個層面。
AMD的優勢在於反應迅速，善於抓住戰機，但是最大的問題在於缺乏對未來的系統思考與規劃。一陣猛衝猛打之後，AMD遇到的最大問題是下一步做什麼？2006年AMD宣佈收購AVI，平臺化戰略的口號也四處散播，可是怎麼聽起來也覺得像是Intel戰略的翻版。難怪有記者追問，AMD是要複製另一家Intel嗎？魯伊茲回答“不，Intel是蘋果，我們是桔子”，回答固然巧妙，但現實卻是：你有高端服務器處理器，我也要生產；你有圖像芯片組自我開發力量，我也要耗巨資收購整合；你推平臺化戰略，我也有平臺化戰略；你降價，我降價···AMD從一家產品跟隨的公司，變成了一家戰略跟隨的公司！AMD號稱有世界上最快的PC之“腦”，可似乎卻缺乏企業經營之“腦”。兩家市值相差近四百倍，銷售收入與現金儲備相差近十幾倍的公司，採取完全相同的策略相互對抗，看不出AMD的勝算幾何？
五、一點反思：不做產業的石炭酸灌木
不久前，中國零售市場上出現了兩家長期競爭對手最終走向合併的故事。在剛剛熟悉資本市場後，兼併收購成爲中國企業消滅同業競爭對手的流行工具。驕傲的國美總裁黃光裕對世人宣佈，下一個收購的對象將是蘇寧——中國家電零售第二巨頭！另類的三一重工副總向文波也通過博克向徐工發出了收購檄文···寫就此文的時候，我在想，以美國資本市場之發達，Intel如果想利用收購兼併消滅AMD，雖有障礙，但在長達三十年的競爭歷程中也不可說沒有任何機會，可這方面的故事鮮見報道，爲什麼？是因爲反壟斷法的限制嗎？是因爲對手的反兼併手段同樣發達嗎？或許有，但或許這也是一種商業大智慧！Intel的董事長貝瑞特說，在企業內部，當下支柱業務就像石炭酸灌木，會扼殺業務創新，必須有所警醒！那麼在產業當中呢，一個企業如果獨大壟斷，扼殺了全部競爭對手的同時，實際上也扼殺了自己的創新動力，保持良好的產業競爭氛圍，不做產業的石炭酸灌木或許是企業基業常青的另一重要因素。
Intel與AMD三十載的恩怨情仇還在繼續，結果究竟如何只能讓事實回答。無論誰輸誰贏（當然還可能雙贏），但其中精彩值得我們繼續關注、學習與反思！