惠普換帥，帶來了企業運營方式怎樣的變化？
作者簡介：王育琨，首鋼研究院企業所所長
惠普成爲2006-2007年最搶眼的公司之一。它不僅超過了戴爾，重新成爲PC行業第一，而且還一舉超過了IBM歷史性地成爲全球最大的IT企業。這個在2005年初還處於內外交困的企業，因爲換了一位不知名的CEO而一飛沖天，一下子吸引了全世界的眼球。惠普奇蹟爲什麼？在人們聚焦惠普的戰略和變革時，我卻對馬克·赫德的企業方式情有獨鍾。
馬克·赫德的企業方式
伴隨惠普的成功，馬克·赫德的經營思想備受矚目：“好的公司要麼善於增長，要麼精於效率，要麼取勝於資本市場。而偉大的公司則在於這三者都成功。”平凡的話語闡述了惠普三角形發展戰略的精髓：成長爲綱——隨時處於可擴展有增長潛力的市場；效率爲根——降低運營費用、提升財務表現、改善資本狀況；資本策略爲用——將資源與想要建立的能力以及市場上能夠看到的最佳機會相結合。
在人們的想象中，世界級企業家一定是那些高瞻遠矚和極富創新精神的企業家。他們開闊的視野、縱橫捭闔的戰略思維以及對創造的癡迷，使得企業出類拔萃。可是平實而堅毅的馬克·赫德，不像前任卡莉·菲奧莉娜那樣聲譽卓著，只是硅谷衆多CEO中的一個，他卻奇蹟般地重新把惠普帶上高速增長的軌道。馬克·赫德的巨大成功顯示，做企業是一個很專業的行當，特別需要潛心經營的商業專家。
相比豪華的盛典和大型論壇，馬克·赫德更喜歡擼起袖子和團隊一起幹活，他會花更多時間跟員工呆在一起。赫德喜歡從人們的眼睛、話語和情感流露中去感受惠普文化。他不是明星，不是領袖，只是一個普通的人，反而容易融進惠普人中。他的樸實，成了他善於捕捉惠普人心靈震顫最銳利的武器。他的武器不是用來消滅敵人，而是用來喚醒每一個像他一樣的惠普普通人，讓他們對惠普的發展承擔起責任來。令許多大牌美國記者感到驚訝的是，他們一天中在惠普走訪許多人，可是每個人都好像剛剛跟馬克·赫德接觸過或是剛剛被考評過。這種具體深入的工作作風，是許多大公司CEO想做而沒法做到的。以人爲本，每個人都是源頭，這些人們司空見慣的“說法”，正是馬克·赫德的看家本領。
堅持以人爲本，並沒有妨礙馬克大刀闊斧行使他的裁減成本絕技：他裁撤了1萬多人的綜合事業部，在各業務板塊直接建立了責任體系；大幅度削減IT成本，把公司IT人員從1.9萬人減到8000人，數據中心從85個減少到6個，IT項目從5000多個減到1000多個。2005年IT投入佔到惠普營業收入的3.8%，2006年下降到2.8%。數字的背後是專業的力量。不懂專業和缺乏意志力的人，不會知道該怎樣去裁撤。大前研一講“專家階層的實力將動搖產業界”，就是這樣的含義。
當每個人都承擔責任的體系得以確立，每個人都能見微知著關注着惠普的發展，也就形成了一種每個人都是CEO的惠普文化。有些問題，即便CEO看不到，也會有許多一線上的員工和管理人員能夠看到。想矇住一個人的眼睛容易，想矇住所有人的眼睛不容易。看到是一回事，敢不敢說出來，說出來以後有沒有迴響和行動，是另外一回事。一般公司的員工缺乏這樣的激情。惠普員工不只是有這樣的激情，而且有這樣做的勇氣。他們更能夠收穫他們的激情和行動。
人們時常被那些頭頂光環不斷髮表着商業宏論的企業家所誤導。錯以爲世界級的企業家就是要發出世界級的聲音。馬克·赫德令世人瞠目，首先不是他的思想，而是惠普的業績。馬克·赫德的故事又一次說明，那些善於把握住客戶需求變化方向，善於建立每個人都是CEO局面的商業專家，纔是真正強勢的企業家。
鋪天蓋地的讚譽，並沒有衝昏赫德的頭腦。每次記者招待會，他都會以下邊的話結束他的陳述：“惠普還有更多艱難的事情要做”。馬克·赫德深知，雖然在規模上剛剛超越IBM，但是IBM的利潤卻是惠普的3倍。即使惠普2007年的淨收入達到90億美元，成本仍然高達830億美元。只是在規模上超越IBM，沒有讓已屆知天命的赫德有絲毫自滿情緒。永遠能發現還有更艱難的事情需要做，或許正是商業專家的本色。
深知自己，也知道每個員工的感受和興奮點，正是馬克·赫德的看家本領。這個看家本領往往不被人們重視。似乎沒有判斷力的人才打情感牌。而且，小公司十幾個人CEO可以夠得着每一個人，公司大了，像惠普這樣15萬人的公司，有着健全的體系，一個CEO不懂得充分授權和發揮人的作用，而一個勁地往下面跑，這還不亂了秩序？這些批評，放在創造了惠普奇蹟的馬克·赫德身上，看上去不近情理，卻實則反映了經營管理這個行當的一系列真實悖論。我們姑且稱其爲赫德悖論吧。
赫德悖論一：
一般的認識是，遠見卓識的企業家鑄造強勢，目光短淺只注重實操的企業家走不遠；而在惠普的現實中，遠見卓識、開闊視野的卡莉卻只是造就了真正的弱勢，而目光短淺、只專注實操的馬克，卻能鑄成真正的強勢。
馬克·赫德的前任卡莉·菲奧莉娜，是一位令人炫目的企業家。她高瞻遠矚，飲馬天河，倚劍崑崙，可是回頭一看，卻沒有後來者，成了獨戰風車的唐吉訶德。一直到離開惠普，她也不明白到底發生了什麼。她看到的是自己如何撥亂反正，是如何帶領惠普在戰略的騎牆尷尬中脫身，走上了一條康莊大道。可是，卻偏偏成了公司政治陰謀的犧牲品。
被殺者和被劫者亦有罪。從她出版的自傳《艱難抉擇》中，可以看到卡莉·菲奧莉娜是何等的孤獨！下屬懵懵懂懂，董事們齷齪無知，前任CEO普萊特毫無智慧與銳氣，合作者時常犯一些幼稚錯誤，即便董事會里最堅定的支持者迪克·哈克伯恩，也是隻懂技術不懂管理。諸如此類的描述，既讓讀者切實感受到卡莉的孤立無援，也讓我們聯想到卡莉曾經反覆強調的“合作精神”之弱而瞠目。卡莉曾經說：“無論是商界、政界還是家庭,有三個重要的特質是領導者必須具備的——天賦、能力和合作精神”。當屬下與合作者在一個CEO心裏都成了懵懂無知的代名詞的時候，那麼一個光桿司令註定是不可能繼續再帶領一個有遠景、有潛力的公司變革圖新。
赫德不是明星，不是領袖，只是一個普通的人。如果不加盟惠普可能他還繼續着他的默默無聞。他沒有搞聲勢浩大的誓師大會，也沒有讓世人驚奇的出師表，他甚至也不急於率領惠普的千軍萬馬去追逐看似宏大的戰略計劃，而是以其慣有的冷靜冷卻了惠普的躁動與混亂。赫德很注重董事會上得到的有用信息，也從惠普歷史發展中找到了靈感。但是真正進入狀態的方法是不斷地與人見面，不斷地交談，然後深入理解這些問題。
在赫德看來，CEO的職責，其一是根據公司的現狀，爲公司找到目標，並找到通向那一目標最有效的路徑；其二是找到執行戰略的合適人選。完成這兩項任務，重在面對面的交流。如果以爲自己是CEO了，有着充足和權威的信息資源，已經不屑於從一些個案上去捕捉信息了，或許就沒有了赫德今日之成就。
馬克·赫德抓住了惠普的靈魂。而他的前任卡莉卻無意中傷了惠普人的情感和自尊。卡莉在自己的自傳中描述，有一次，當管理層不能理解和接受卡莉變革方案時，情急之下卡莉脫口說道：“如果彼此間無法達成共識，今天就不準回去了。戴維·普卡德(創始人之一，1996年去世)無法從天而降來救你們，你們躲避不了這場變革。”在那一刻受到傷害的肯定不止在場的幾個高管，還要包括十幾萬惠普人。
這是馬克·赫德與卡莉·菲奧莉娜的最大區別。聰明絕頂、世界知名的卡莉·菲奧莉娜，忙於開闊視野高瞻遠矚，卻沒有時間和精力用情感去觸摸惠普公司和惠普人；而樸實的馬克·赫德，卻能從普通人的情感出發，用做事的理性和對人的情感去把握一個事情的機會和可能。
赫德悖論二：
自以爲第一等聰明的人，是世界上最笨的人；
笨到絕頂見人就問的人，卻是第一等聰明人。
設想一個白丁和一個聰明絕頂的人到了一個陌生的區域，要到達一個指定的地方。那個一無所知的白丁，見人就問，或許中間有人指錯路，但是他有一種能夠從零開始的精神，在不斷地試錯中會很快找到路向；而那個聰明絕頂的智者，不屑於見人就問，他只能找到與他身份相近的人探詢，墮入“上智”的巢穴，失去了跟每一個新發生接觸的能力，從而淪爲找不到路向的“下愚”。在先古時代，人們所接受的信息有限，或許那時“唯上知與下愚不移”。而於今世界都扁平了，無論位置何等的尊貴與卑賤，可能接觸的信息是相同的。捕捉不到關鍵信息，就有可能翻盤。
馬克·赫德對深入一線的效能堅信不移。在切入公司的最初4個月時間裏，他會見了成千上萬名員工，也會見了成百上千名客戶，也有近百個合作伙伴；他花很長時間瞭解惠普公司的市場，瞭解它的價值，以及瞭解它的產品及服務，更爲重要了解這個公司的財務狀況。在此基礎上才形成了一個裁員1.5萬人的重組計劃。他認爲，惠普這樣規模的公司，最大的問題在於員工是否明白決策的背景。他一直以來的經驗就是告訴員工全部事實。他們是聰明的，他們完全知道什麼是不對的，他們知道如何做得更好，他們知道什麼事情效率最低，他們知道管理層對他們隱瞞了什麼，他們知道一切。他們不知道的就是全局。當他們通過面對面的交談，得悉公司爲什麼做出一些決策，爲什麼在一些地方投入資金，爲什麼我們在一些地方削減成本，會激發起他們的激情和智慧。交流得越多，員工的士氣越高。越多地闡釋公司所做的一切，他們就變得越有活力。馬克坦承：“讓所有人明白你的決策是一個艱苦的工作，但我們很高興去做這樣的工作，我們的員工也同樣興奮。”
一個人永遠不會對所有事情都很有把握。真正的智者總是對未知事物有着很深的敬畏，在與人交流互動的過程中，不斷地修正自己的判斷。與惠普人面對面的交流，使得赫德經歷了不少令人十分欣慰的意外。他意外發現惠普的技術力量是那樣雄厚，意外地發現公司上下充滿活力，員工們努力改變的熱情非常高，顧客也很喜歡惠普產品。赫德來自一線的裁員1.5萬人的重組方案，實施結果是個多贏的格局。大規模裁員沒有出什麼亂子，反倒把惠普人的心氣給集攏起來了，不能不說是個異數。
赫德悖論三：
一個邏輯非常清晰強勁的決策，最後可能荒唐透頂；
而一個貌似愚蠢的決策，反而可能成爲一個好決策。
這個悖論在書本中不可思議，可是在現實中卻時常出現。爲什麼？這裏面有人的能動性。一個公司從頂端到底端，可能有6~30個層次。最高層高瞻遠矚的決策背景，並不爲下面的員工所理解。馬克·赫德深知最大限度地跟員工分享信息的妙處。最大限度地把決策出臺的背景和所要達到的目標跟一線員工交流，不是作秀或走過場，而是馬克·赫德不斷試錯求真的過程。在這樣的背景下形成的決策，才能被不走樣地執行下去。馬克·赫德相信惠普的體系，但是又不能對體系抱有幻想。作爲最終對決策負責的人，馬克·赫德清楚必須不停地保持一線鮮活的變化和動態，才能對決策的執行有個客觀的判斷。哪一個環節傳達的稍稍走樣一點點，到了底層就會被無限度地放大，最後是決策執行面目全非。
一把手深潛到一線上去，不只是能保證決策不走樣，而且還會對中高層形成一道很強勢的壓力，容不得你偏離路徑。人都有惰性，當大老闆都深入到第一線上去了，能夠掌握一手的諮詢，你不深入基層，你不比老闆知道得更多，那將如何行事？這不是一個人的走向，而是一個體系的走向。這個體系是不是從羣衆來，到羣衆中去，是不是能真正建立在每個人的基礎上，關鍵看一把手是否能夠深潛。通過深潛來啓動每個人都是源頭的體系，也就最大限度地提高了決策的效率。
中高層一般都喜歡CEO停留在上層。有了體系，最好不要來管自己分管的事，還要美其名曰信任。可是，這樣的信任，是建立在人的惰性基礎上的。真正明事理的CEO決不會停步於此，還要更深入一些。一個體系就是這樣活了，一個自下而上的體系就形成了。一般人都會說要建立自下而上的體系，可是怎麼建立？是停留在開誓師大會上，還是實現於現實的操作之中？這是最大的不同。葉公好龍，龍真來了，沒有幾個喜歡。因爲深潛不是一件簡單的事，要做很多的準備，對許多事都要有具體的判斷，還必須有聞過則喜的胸懷。身居高位，一般都會有許多盔甲，遮擋無數雙眼睛的審視與掃描。一旦卸掉盔甲，會周身不自在。應付一雙眼睛的審視容易，應付不知來自何方的無數雙眼睛的審視，就不容易了。不知什麼時候，一個輕微的眼神或動作，都會招致屬下負面的評判。與正面評價相比，非議向來都有着更快更廣泛的複製能力和速度。深潛過程中沒有顯示身份的機會，有的只是每天扒層皮的辛苦。沒有兩把刷子的一把手，不敢深入一線顯示自己的無知，他可以徘徊在會議中而不省人間事。
赫德悖論四：
CEO一旦啓動民主，往往會遭遇莫衷一是的尷尬；
而一旦跌進唯我獨尊的怪圈，或可能把公司帶入絕境。
民主與獨斷是圍繞着做企業的衆多悖論之一。做企業既需要有衆人拾柴火焰高的熱勁，可是一旦一個公司的CEO到處發揚民主，又會遭遇缺乏獨立判斷能力的批評，而且這樣的公司多數都競爭力下降；做企業又需要仰仗乾綱獨斷的果決，可是一個唯我獨尊的獨裁者，常常會把公司帶向絕境。
有些企業經歷不是很厚實的專家學者，很容易舉起“民主”這個法器。在他們的想象中，一個講究民主管理的公司是理想模式。可是現實卻不接受這樣美好的願望。現實中，無論是中國公司還是外國公司，無論是國有企業還是民企，舉凡有所成就的公司，往往有一個乾綱獨斷的領軍人物。反之，凡是形不成一箇中心的組織，凡是缺乏一個人獨立承擔責任的公司，其競爭力往往大打折扣。民主與獨斷這兩個維度的力量，常常被視爲水火不容，是非此即彼的兩種力量。
卡莉的失利有許多解釋，但是過於自信的乾綱獨斷，對下屬的執行力徹底絕望，對自己戰略路線的正確性毫不懷疑，怕是造成被捨棄的重要因素。馬克的成功又有許多說法。最通常的說法是，只不過他延續了卡莉的路線和戰略，馬克的勝利應該是卡莉的勝利。可是卡莉的戰略在卡莉手裏卻是四面楚歌，在馬克手裏卻是披荊斬棘。爲什麼？
民主與獨斷這兩個維度的力量對於一個成功的企業來說，缺一不可。它們交融平衡的方式，決定了一個企業的前程。
獨斷專行常常能夠找到雄辯的論據。《基業常青》作者吉姆·柯林斯曾被媒體追問，世界上什麼樣的組織最沒有效率？面對記者，柯林斯停了一下說：“假如組織裏的成員都有CEO的潛力，又不甘於現在這份工作，那你一定問題大了。”被譽爲人性大師的傑克·韋爾奇，說得更爲直白：“企業裏有一種人是絕對不能用的，就是有經驗、有能力、有貢獻、也有威信，但就是不認同企業文化。”韋爾奇沒有明說，企業文化說穿了就是一把手的思維因果邏輯。與一把手的思維邏輯有矛盾的人，再有能力也不適於啓用。故此，當韋爾奇最後選定伊梅爾特爲接班人後，就毫不含糊地辭退另外兩個十分優秀的候選人。不管他們在GE已經服役多少年，不管他們對GE有多麼深厚的情感。韋爾奇有一條原則很堅決：一個公司不能出現第二中心。
每個人都是源頭的民主更符合新經濟(行情論壇)的大勢。互聯網改造了世界，形成了一片大家都比較陌生的新大陸(行情論壇)( 7.67,-0.32,-4.01%)。這個新大陸(行情論壇)的實質是：今後推動世界運轉的，不再是國家之間或企業之間的競爭，而是個體之間的競爭。優秀個體之間的競爭轉瞬之間便能改寫世界地圖。大前研一更做了一個重要的預言：“專家階層的實力遲早會增強，並動搖產業界！”商業專家善於用理性和情感去觸摸客戶的真實問題，具有永不厭倦的好奇心和進取心，能夠找到問題的解決辦法。專家有兩類：一是有膽識的戰略專家；二是有突破能力的業務專家。成功以後，企業家是否能夠把握新大陸的本質規定性，堅定不移地把自己和企業放在專家的基礎上，依靠業務專家的突破和戰略家的膽識，把握住轉瞬即逝的機會，這纔是在新大陸上企業做強做大的真正祕訣。在這樣的大背景下，強調每個人都是源頭，發揮每個人的主動性和能動性，成爲一個企業競爭力強弱的重要分界。
在左右爲難的境地找到一條出路來
我們每個人都可以看看自己所在的組織或者企業，究竟是一個人乾綱獨斷更爲有效，還是不斷有相左的聲音更爲有效。當然，有效還很籠統，需要區別是對公司本體利益有效還是對CEO個人利益有效。這兩個主體在許多情況下是重疊的。然而，在許多情況下，區別卻又很大。即便CEO與董事長是一個人，即便這個公司是一把手一個人的公司，一把手的利益與公司本體的利益也是有衝突的。
我見識過這樣的企業家。他會壟斷許多信息和通道，甚至有意識地阻礙有用信息向着執行他決策的經理人那裏流通，在公司各個層面都埋下直接向他彙報的眼線。這樣做的目的決不是讓信息暢流，而是爲了阻礙擾亂信息的正常流通。他手下的經理人對公司的貢獻越大，他就越緊張，甚至不惜製造出一些障礙讓經理人執行決策有困難。有時乾脆就施反勁，不讓自己拍板的決策實施下去。局外人常常不明就裏。其實這不過是幾千年來功高震主的現代版演繹。
只有當CEO與公司的本體利益真正合二爲一的時候，我們纔可以把對公司的有效和對一把手的有效等同起來。馬克·赫德不是惠普的原始股東，也沒有在惠普紮根幾十年的情感。惠普公司董事會則以很開闊的平臺和優厚的經濟報酬把兩者的距離拉近。900多億美元大公司的歷史創造和2000多萬美元的綜合年薪，足以讓馬克·赫德把自己個人利益統統調動到實現公司本體利益之上來。
真正有作爲的企業家，首先是解決了個人與公司利益一致性的。這種一致性一旦解決，民主與專斷的問題，“上智”與“下愚”的問題，以及決策清晰與執行荒唐的問題，就迎刃而解了。一個人決策的資源可以是無邊界的，但是決策的責任和後果卻是不能旁置的。也只有眼睛一直盯着公司的整體目標，纔會淡化“上智”與“下愚”的界線，在不斷的轉換交流中遠離“下愚”。
今日之政客個個算得上企業家，而企業家個個都跟政治沾邊。然而我們不要因此而把政客與企業家劃上等號。政客特別注重形式，爲了形式可以犧牲一切。形式就是他們的生命。企業家如果也染上這樣的習性，就很難存活了。企業競爭是人類社會最爲公開化和透明化的過程。企業家爲了做強做大，絕不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必須擁有特殊的戰鬥力。與一般人想象的不同，這種特殊戰鬥力表現爲一次次“迴歸零”的能力，表現爲與自己和企業的每一個新發生接觸的能力。
馬克·赫德的企業方式之所以取得成功，就在於他不是一個政客化的企業家，他能很深地切入企業家這個專業，始終從公司運營的本體出發，觀察事物、把握真實問題，以迴歸零的心態和力量，尋找切實可行的路徑。