錯誤的競品分析
有一次我看見一個朋友圈分享，大致的意思是，說她從公司離職了，一次就刪除了四十幾個用來做競品分析的同行app。搞一堆同行的app來做參考和分析，這個是行業的通性，師傅教徒弟是這樣教，徒弟教徒孫也是這樣教，所以你感覺不出它的問題。
傳統上產品經理做競品分析有三個目的：
一、抄。公司要做這類產品，我不會，就找來一堆同行的app來抄。說得有點直接，應該婉轉的說是參考，這樣可能比較好接受。
二、微創新。同行的app都有這個功能，我整合一下，把這個功能的流程或交互做的更好，馬上優越感就出來了，我app是行業做的最好的。這點要注意，很多團隊有這樣的理解錯位，覺得自己的app做的非常好，而弱化、甚至忽略了爲客戶提供的價值，這樣只會加快公司的死亡。
微創新，有此團隊不僅是功能這樣操作，甚至連活動也拿過來改改，自己也做。這樣就更可怕了，企業等級不同，打法是不同的，老大打的是防守戰，老二打的是進攻戰，老三打的是游擊戰，你不知道原理，抄誰的打法，都是死路一條。
有一年春晚，不記得是哪年了，給我印象深刻。那年春晚的廣告，二手車行業排名前三的企業在春晚上對着做廣告，有一家明顯做的不到位，最後這家公司就沒聽到聲音了。這就是老大和老二幹架，死的是老三。
微創新可以，抄也可以，但要知道打法，不然怎麼死的都不知道。
三、找細分，有些厲害一點的，他就會分析同行app的方向和盈利模式，然後找個細分的領域出來做。
實際上這些都不是競品分析，借用魯訊筆下的孔乙已的那句名言：“讀書人偷書不算偷”。魯訊先生表示：我確實說過這句話。
這種分析，連競爭對手都沒找到，還分析個咋。
誰是競爭對手？
是同行嗎？
是跟自己差不多的企業嗎？
是同行沒錯，但不是所有的同行都是競爭對手，體量太大的，你跟他沒得競爭。比如你跟騰訊去競爭個咋，你在那裏鬧騰的很歡，人家都不一定知道有你這個企業存在。早期，聽到很多老闆說他的對標企業是騰訊，這種老闆死得最快，是找死。現在基本上沒有聽到有這種想法的人了，人開始慢慢迴歸理智。
那跟自己差不多的企業是不是自己的競爭對手？如果你企業不想發展，想在原地踏步，最後被行業淘汰，那可以把他們當成對手。
我們這系列課是控盤式項目管理，是主動提升管理方法和主動提升團隊成員能力。不是期望好好工作，就能得到能力提升，這是找死。所以有這種想法的企業，也是找死。
真正的競爭對手是大自己三倍的企業，他們的層次剛好比自己的企業高一級，自己企業的下一步肯定是成爲這樣的企業，就像我們從10歲，總要經過11歲，才能到12歲一樣的道理。
既然它是自己下一步要達到的企業，那它才值得當我們的競爭對手。
競品分析什麼？
我們通過前面的分析，知道競爭對手是誰了，那競品分析是分析什麼？是主要功能、用戶體驗、業務流程、傳統商業模式和數據情報這些內容嗎？
傳統上是分析這些內容，但是有經驗的同學一定知道，都沒有什麼好的下場。做這些分析，就像前面說的，就是抄、微創新或找差異，之後就是產生自信心膨脹，你看我們的應用是行業中做的最好的，但是他根本不知道對方是怎麼玩的，就像你生產了更好看的汽車，但是沒有發動機，是一樣的效果。
真正的競品分析，是分析競爭對手的：經營理念，符合本質的商業模式，組織結構，運營模式，合作伙伴等。
這個是分析競爭對手的玩法，你可以抄他的玩法，因爲他的玩法，就是你公司下一步要達到的地方。他們的玩法，就是企業處於這個級別的玩法，而這些玩法剛好是你這階段不會的。
還記得小錯不斷控盤法嗎？這種類型的企業，正好是自己的上師，他的玩法就是自己的下一步。
更多競品分析案例，請參考《項目管理從入門到精通：實踐經驗分享，實用套路講解，項目規律實訓》視頻課程課時6“概念階段實操手法”。