什麼是OKR？
OKR（目標和關鍵結果）是Google和其他公司使用的目標系統。這是一個簡單的工具，圍繞可衡量的目標進行調整和互動。
OKR：Google的目標設定方法
與傳統的規劃方法有何不同？ OKR經常設置，跟蹤和重新評估-通常每季度一次。OKR是一個簡單，快速的流程，可以吸引每個團隊的觀點和創造力。
在組織中建立一致性是OKR的主要好處之一。目的是確保每個人都以恆定的節奏朝着相同的方向前進，並具有明確的優先級。
OKR的最初概念來自英特爾，並傳播到其他硅谷公司。Google在1999年採用了OKR。它支持Google從40名員工發展到如今的60,000多名員工。
除Google之外，其他公司也使用OKR，包括Spotify，Twitter，LinkedIn和Airbnb。
但是OKR系統不僅適用於數字公司。沃爾瑪（Walmart），塔吉特（Target），《衛報》（Guardian），鄧白氏（Dun and Bradstreet）以及荷蘭銀行（ING Bank）也正在使用OKR。
OKR的組成部分
約翰-杜爾是有史以來最成功的風險投資家之一。他的職業生涯始於英特爾，後來投資了Google和Amazon等公司。將Google引入OKR的Doerr提出了設定目標的公式：
杜爾的目標公式
我將按照____的標準____。
一個適當的目標必須描述您將要實現的目標以及如何衡量其目標。這裏的關鍵詞是"按...衡量"，因爲衡量是使目標成爲目標的要素。沒有它，您就沒有目標，您所擁有的只是慾望。
Doerr公式是解釋OKR結構的最佳方法：
我將根據（這套關鍵結果）進行（客觀）評估。
因此，顧名思義，OKR具有兩個組成部分：目標和關鍵結果：
目標是您想要實現的令人難忘的定性描述。目標應該簡短，鼓舞人心且引人入勝。目標應該激勵和挑戰團隊
關鍵結果是一組衡量您實現目標的進度的指標。對於每個目標，您應該有一組2到5個關鍵結果。不僅如此，沒有人會記住他們。
所有關鍵結果必須是定量的和可衡量的。正如Google前副總裁瑪麗莎-梅耶所說：
"如果沒有數字，則不是關鍵結果。"
例子一
首先，我們需要一個目標。例如"創建令人敬畏的客戶體驗"。聽起來不錯，但是您怎麼知道體驗很棒呢？記住，沒有度量就沒有目標。
這就是爲什麼我們需要關鍵成果。我們如何衡量我們是否提供了出色的客戶體驗？淨推薦得分（NPS）和回購率將是兩個不錯的選擇。我們的客戶對與我們打交道是否感覺很好，以至於他們會推薦我們並再次購買？
但是，僅測量NPS和重複購買會發送錯誤信息。它可能會鼓勵我們不惜一切代價使客戶滿意。因此，我們可以包括諸如客戶獲取成本之類的對策。我們希望讓我們的客戶滿意，同時控制成本。
完整的示例爲：
目標： 創造出色的客戶體驗
主要結果：
- 將NPS得分從X提高到Y。
- 將回購率從X增加到Y。
- 將客戶獲取成本保持在Z以下。
例子二
現在考慮一個希望增加數字服務參與度的團隊：
目標： 使我們的客戶高興
主要結果：
- 將收入流失（取消）從X％降低到Y％。
- 將NPS得分從X增加到Y。
- 將每個活躍用戶的平均每週訪問次數從X提高到Y。
- 將非付費（有機）流量從X增加到Y。
- 將參與度（填寫完整個人資料的用戶）從X提高到Y。
再次具有一系列關鍵結果有助於創建健康，可持續的OKR。我們希望增加每週訪問量，但我們希望它是有機的，而不是通過擴大營銷支出來實現。
關鍵結果至關重要。最重要的是，它們定義了"使我們的客戶高興"的含義。第二個團隊或公司可以使用具有不同關鍵結果的相同目標。
OKR有什麼獨特之處？
沒有一種使用OKR的方法，每個公司或團隊都可以對其進行調整，以創建不同的版本。但是有一些核心概念：
敏捷目標
OKR不用敏捷的年度計劃，而是採用了敏捷的方法。通過使用較短的目標週期，公司可以適應變化並做出響應。
簡單
使用OKR很簡單，而且OKR本身很容易理解。英特爾的原始模型每月設定目標，這需要輕量級的過程。
採用OKR的公司將設定目標的時間從幾個月減少到幾天。結果，他們將資源投入到實現目標而不是設定目標上。
透明度
OKR的主要目的是在組織中建立一致性。爲此，OKR對所有公司級別都是公開的-每個人都可以訪問其他人的OKR。CEO的OKR通常可以在Intranet上找到。
嵌套節奏
OKR理解策略和戰術具有不同的自然節奏，因爲後者的變化趨勢往往更快。爲了解決這個問題，OKR採用了不同的節奏：
- 具有公司高層，長期OKR的戰略節奏（通常爲年度）。
- 團隊具有短期OKR的戰術節奏（通常每季度一次）。
- OKR跟蹤結果和計劃的操作節奏（通常每週一次）。
雙向目標設定
傳統的自上而下的級聯模型花費太多時間，並且沒有增加價值。正如Google的前人事運營副總裁Laszlo Bock所說的那樣，他在《工作規則》一書中寫道：
有目標可以提高績效。但是，花費時間來實現公司上下的目標卻沒有。這花費了太多時間，而且很難確保所有目標都齊備。"
這就是OKR不級聯的原因。OKR使用基於市場的方法，該方法同時自下而上和自上而下。該公司設定每個團隊用來起草其戰術OKR的戰略OKR。
戰術性OKR應與其他團隊的公司戰略保持一致。在一個典型的公司中，約有60％的OKR是與管理者達成共識的，自下而上。
該模型可以提高參與度，同時可以更好地理解該策略。由於您無需花費時間"上下層疊目標"，這也使過程變得更簡單，更快捷。
雄心勃勃的目標：月球和伸展目標
OKR的理念是，如果公司始終達到100％的目標，則目標太容易了。
相反，OKR的目標是大膽而雄心勃勃的目標。除了理想的目標之外，OKR相信能夠使團隊制定具有挑戰性的目標。使團隊重新思考達到最高績效的工作方式的目標。
雄心勃勃的目標是如此重要，以至於Google提出了"我們知道是真實的十件事"。直接提及他們：
"我們爲自己設定了目標，我們知道我們還無法實現，因爲我們知道，通過努力實現這些目標，我們可以超越預期。"
OKR雄心勃勃的目標被稱爲月球目標或伸展目標。通常的建議是，平均而言，您只能實現其中的60-70％。
但這並不適用於所有OKR，因爲某些目標應該是可預測的。這就是爲什麼瞭解月球和屋頂照之間的區別很重要的原因。
去耦獎勵
將OKR與薪酬和晉升分開對實現宏偉目標至關重要。員工需要知道，如果他們設定了雄心勃勃的目標，他們不會賠錢。當您需要獎金來支付孩子的大學費用時，很難設置月球射擊。
公司應根據員工對業務的影響來獎勵他們。正如英特爾前首席執行官安迪-格羅夫在他的《高輸出管理》一書中寫道：
" [OKR]應該只是用來確定一個人的表現的一種輸入。"
OKR是一種管理工具，而不是員工評估工具。
採用OKR
採用OKR是一個旅程，而不是一個事件。與任何文化變革一樣，變革並非一朝一夕就能發生。但是有可能在幾個月內修改公司的動態，使團隊保持一致並參與進來。
此外，如該框架所述，您應該爲組織自定義OKR 。
常見的OKR錯誤
1）使用OKR作爲任務列表。
使用OKR來衡量是否在增加價值，而不是在交付任務時。因此，您需要瞭解基於價值的關鍵結果和基於活動的關鍵結果之間的區別。
2）設置過多的OKR。
這個錯誤是第一個錯誤的普遍後果。OKR不會列出您所做的每件事，而是列出您的頭等大事。OKR是您對該季度最重要的定義。
即使您使用的是基於價值的關鍵結果，也需要重點關注，否則您的團隊將不會記住他們的OKR。
3）不符合您的OKR
OKR是一種對齊工具，因此您絕對不應單獨設置OKR。您必須與其他團隊交談。
4）"設置並忘記它。"
OKR不是新年決議。沒有定期的跟進，您將永遠無法實現。
編寫好的OKR的提示
對於目標：
- 首先，目標應該簡單，簡短並且易於記憶。如果您在閱讀目標時必須停下來呼吸，那說明您做錯了。
- 其次，目標不應無聊。他們可以適應組織文化，並且非正式而有趣。您可以使用語，內部笑話甚至褻瀆語言-隨您的文化而定。
對於關鍵結果：
- 將指標與計劃分開
- 設置一些。通常每個目標2到5。
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作者： Felipe Castro
譯者： Bob Jiang
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