在IT行業的公司中，大部分都是以開發型項目作爲驅動公司發展的動力，組織結構爲矩陣型。
作爲資源部門，要與業務部門進行深度的配合。如果公司體量較小，則資源部門會多個業務單元（BU），並在內部劃分小組。如果公司體量大，業務發展起來，則會將業務單元（BU）實體化，即各個業務線自己配備資源，自負盈虧。
不難看出，大部分公司都是小公司，會選擇方案一，考驗的是管理者的資源利用率，既要支撐業務部門，又要控制好資源。
業務線、支撐線、資源線。其中資源部門爲了方便管理，通常會劃分小組支撐各個BU，當然資源部門爲了更合理的利用資源，可以在部門內劃出專門攻關、或是公共的小組。
作爲資源部門的經理，主責支撐業務開展、團隊建設；理解業務，方能支撐及前瞻；管理過硬，帶動團隊及氛圍建設。
忌諱一面強調開放進取，一面捂蓋子，生怕上級或業務部門看到內部的問題，既不能提供業務指導，又打壓各個小組暴露問題，凡事和和氣氣，業務支撐有問題只見原因、總結，不見實際改進。不深入各個小組看具體問題，只在旁邊做點圓場工作。
資源部門的經理最終的成功在於業務的成功，團隊的凝聚成長，並不在於表面的和氣，給xx領導留下好的印象；
當業務成功，團隊成長，榮譽歸於骨幹，自己則坐燈光闌珊處，追求於自我的滿足，考慮職業的下一個目標。