周鴻禕產品祕笈：小版本成就大產品（轉載）四

騰訊科技：我聽周總講這些東西的時候，有一個感覺，比如一個很棒的產品經理，他的產品會和他過去的經歷和從事的事業都關係，然後導致他這種思想的形成？

周鴻禕：有句通俗的話，如果你解決問題的能力，是一個榔頭，過不了多久你就會把所有的問題都看成釘子。但是實際上，我覺得 在這一點上，是各有利弊。你原來的積累固然是你的財富，當你在開創新的產品、新的事業的時候，你必然會受到原來的一些影響，這樣的話，如果從有利的方面 講，你可以借鑑一些原來的經驗，這樣的話，對你會更有幫助。但是從另外一方面講，如果你做一件根以前不一樣的事情，如果你不能有所轉變，而還是停留在過去 的框架裏，很有可能做不成。

再舉個例子，比如web2.0，我覺得甚至包括騰訊自己，包括GOOGLE，包括這些門戶，大家在2.0來的時候都看錯了。都知道2.0是UGC，過 去1.0做產品的人是強調以內容爲王，所以大家都以內容爲核心。所以在這種情況下，大家都在想怎麼通過UGC來產生內容，所以新浪會做名人博客，但是大家 都發現，都是把自己的強項嫁接到新的領域裏了。

但是我們後來發現社區裏的內容並不重要，而是人際關係，是人跟人的互動，這個互動本身很重要。就像我跟你聊天，咱們倆聊天很重要，但是聊的內容可能很 快就忘了。由於遊戲規則的不一樣，包括很多優秀的產品經理，可能在新的領域都摔了跟頭，都沒有把握用戶需求。這樣的話就變成你的勢力越強大，你的投入越 大，最後就南轅北轍，你在錯誤的方向上跑得越遠。

從前面兩點推出第三點，是我做產品的體會，都說要做到專注和極致，但是怎麼進一步理解，我的感覺是傷其十指，不如斷其一指。這裏我有兩個體會，一個在 產品方向上，一定要先學會做減法，而不是做加法。很多產品經理第一個階段是學會加法，希望在自己的產品裏做很多功能，我們很多網站上的產品評測往往誤導了大家，產品評測往往是誰的功能多就加分，誰的功能複雜就加分。其實這往往違背了互聯網的規則。

今天的互聯網和以往不一樣，互聯網的早期是一些先知先覺的IT用戶在用，這種互聯網跟大衆生活還沒有什麼關係。但是今年中國已經有了3億網民，這時候 網絡生活和社會生活已經融爲一體了，你在線下跟朋友交往，在線上跟他也是有同樣的交往。所以這時候網上的服務已經不是爲極客們在設計東西，而是要變成一種 大衆消費品，甚至變成一種快銷品。當你變成一個快銷品，像洗髮水，我說做推廣互聯網的服務，就跟賣洗髮水、賣大衆消費品是一樣的生意，這時候按照定位理論 來說，用戶是記不住那麼多的，用戶也不關心你的產業規則，用戶不關心理論，也不關心你用什麼技術，用戶關心你是什麼，你要有鮮明的定位，我爲什麼用你，我 有什麼樣的好處。

所以在這樣的時代，做產品一定要做減法，一定要找對一個點，在這一個點上把它做到極致，否則你什麼功能都做，最後什麼功能都不突出，先不說你的資源有限，不夠分配，你就是資源很大，做的產品沒有特色，沒有自己鮮明的賣點。

舉個例子，360在起步的時候並沒有殺毒的技術，那些殺毒公司也看不上360，他們更關注代理商，更關注渠道，更關注收入，他們並不真正地關注用戶， 在互聯網上安全形式已經變化，用戶每天在遭受流氓軟件的攻擊，因爲做殺流氓軟件是沒有利益的，他們也無視這個市場。360並不是做殺毒軟件出身。但是就做 全中國、全世界最好的免費查殺流氓軟件的中心。無論你是江湖老大做的流氓軟件，還是下三濫小工作室做的流氓軟件，我全部通殺。而且我確實解決了客戶的問 題。我這個點，可能按照技術觀點，它比殺病毒要 小很多，但是用戶有這個需求，而且我們在這個點上非常專注，一下就迅速在中國就贏得了上億的用戶。當我贏得上億用戶的時候，就證明我這個方向走對了，一旦 證明我這個方向走對了，我就可以迅速地，比如我招了很多技術人員，我也買了很多國際先進的技術，我就迅速跟進，因爲流氓軟件都變成木馬了，所以我們現在開 始查殺木馬，你不能一味地查殺，還要防禦，讓木馬不能進來。所以我們不僅有了新的查殺木馬的引擎，也給機器打補丁，包括我們在瀏覽器裏進行防護，所以我們 有了安全瀏覽器。當我們的用戶羣足夠大之後，我們又買了國際上最先進的殺毒技術，包裝出一個免費的殺毒，讓用戶免費去用，可能下面我們還有免費的防火牆。 這樣的話，迅速地滿足用戶一系列的產品需求。

這是用了三年到四年的需求，不斷地把握客戶需求打磨出來的。這有點像騰訊走的路子。

周鴻禕：但是反過來說，如果當初我們野心勃勃地說，我們要進安全領域，我們要做殺毒，因爲殺毒人家做了20年的事，你不可 能在兩個月做完，你可能要作5年，弄一個很龐大的系統，可能今年360還發布不出來，或者如果發佈出來了，你弄一個龐大的東西，用戶不一定會接受。在互聯 網裏，我剛纔說的這些論點可以歸結爲一個實質，就是用戶決定一切。我說有的時候你的功能能吸引用戶，有的時候你的功能並不能吸引用戶，是有了用戶，才能把 這個功能做起來。

所以有的人把先後次序弄錯了，他是靠我不斷地推功能去拿用戶。事實上今天哪怕你靠一個功能，能找對用戶的心，你有了用戶纔能有資格做更多的功能。騰訊今天就是因爲客戶足夠多，所以做什麼功能，什麼功能都能起來。

還有一個思路，結合到做減法，和不做加法這一點，對整個開發產品的模式也提出了革命。剛纔我講的是軟件創造一個互聯網產品的思路。實際上對你的整個的 產品研發，反正這個產品是持續改進的，所以不要期望某一個版本做到革命，是靠很多個小版本來做到革命。所以在互聯網開發上，現在很多敏捷開發，跟這些東西 的模式是非常一致的。也就是說並不是在一開始就策劃一個龐大的技術體系，而是從一個點開始切入，甚至是做一些哪怕比較簡陋的原型，哪怕是做一些比較粗糙的 第一個版本，但是最重要的是儘快把它發佈到用戶手裏，然後在得到市場的驗證和指點之後，再來進行調整。不要怕有時候重做一個產品，或者在將來的時候，再把 這個產品做改進，相反，我們有很多經驗教訓，有時候你規劃很宏大的東西，從自己出發，從公司出發，技術複雜度也特別大，但是最後可能投入產出比不成正比。

今天互聯網上，包括MYSPACE、FaceBook、Twitter，都是在過去幾年裏不斷滾動起來的。今天你要在傳統領域造一個汽車，你沒有生產 線，沒有很多人，確實沒有辦法顛覆傳統的巨頭。可是在互聯網上，互聯網產品的魅力就決定了，即使這些巨頭很強大，有無數多的研究院，有無數多的開發者。但 是如果你掌握了互聯網的規律，可能你用不多的人力，你只要瞄準用戶的點，同時在技術開發方面，採用小步快跑，循序漸進不斷試錯的思路，我覺得反而有可能會 超過大公司。

可以看到美國雅虎就很負面，它跟微軟都有很典型的現象，他們都是後知後覺，看到別人做什麼方向，當他們看到這個方向的時候，其實拋棄了原來的做事規 則。這不是小公司的遊戲規則，這已經形成了今天互聯網的遊戲規則。甚至當微軟收購了一個產品，結果你會發現，本來幾個人就能做得很成功的東西，到了大公司 平臺，有了更多的錢，有了更多的人，最後把這個產品做消亡了。因爲大公司做事都是從高處着眼，從大事做起。還沒有做之前，就把這個事規模得很宏大，把未來 10年的複雜性都考慮了，萬一有一天我們做大了，這個事我們要怎麼弄。最後這個系統真的就很複雜，就需要更多的人，這事又會有更多的人把它弄得更復雜。最 後人多了之後，溝通的成本又急劇上升，最後執行力就下降。這種東西我就管它叫看上去很美。我也經歷過這種過程，我在雅虎也做過。