作者：Ronen Schwartz
Informatica高級副總裁
雲計算、大數據與數據集成部總經理
爲什麼現在要從集成工廠模式轉爲集成戰略和賦能團隊（ISET）模式？
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什麼纔是正確的數據集成管控方式？過去的答案是搭建一個“集成工廠”——一個內部的能力中心，其中存放着供數據集成項目使用的可複製的工作流和過程。但這種工廠模型是不斷變化的，主要原因是需求一直在顯著增加。近日，我在一次旅途中和客戶共進晚餐時，她的故事給了我一些啓示。
這個客戶名叫Lisa，在一家大型保險公司負責數據集成工作。在過去的十年中，這家企業對集成工廠模式駕輕就熟。他們已經達到了很高的階段，並具備非常有效的集成手段。他們與各領域內最優秀的供應商合作，包括數據分析、數據倉庫、集成等；擁有一支強大的專家團隊，知道如何搭建集成、數據分析以及其它服務；有一套功能強大的最佳實踐，用於業務處理及定義項目邊界，並且在開展集成工作時他們使用了一種退單模型。
不管從哪個角度看，他們這個集成工廠模式都很成功。然而在近期，他們發現“影子IT集成和分析“的情況明顯增多了。
爲什麼業務部門會繞過集成工廠？
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近幾年，Lisa所在的團隊逐漸注意到，在他們陸續實施的項目中發生了一些變化。大多數項目並不是從需求發現開始的。相反，這些項目涉及一些重新實施的工作，有的起因是在其他人在工作中犯下的低級錯誤。業務部門經常捨棄與經驗豐富且工作高效的集成工廠團隊合作，反而嘗試自行解決問題。經過一番調查，他們發現了三種常見的場景：
▲ 業務部門因爲有的項目無法交付，不得不求助於集成工廠
▲ 業務部門的某些項目在開始時沒有讓集成工廠參與，但現在需要集成工廠幫忙進一步擴展
▲ 業務部門擔心集成專家的成本過高，因此想自己實施項目；但是當他們認識到還是需要專家才能做好時，又會求助於集成工廠
Lisa說到：“業務部門更傾向採用‘影子IT’的方式去做那些又快又累的工作，而不是從一開始就採用正確的方式做事。只有當他們遇到問題時，纔會回過頭來找我們。”
因爲上述情況的存在，Lisa所在的集成團隊工作負荷很高，後續工作經常被安排得很滿，並且後面可能還有更多項目等着去做。可是她的團隊實在太忙了，並且在很多情況下成本也很高。那麼是不是他們還不夠敏捷，不能爲業務部門提供足夠切合實際的支持呢？
自助服務是一項目標還是一種競爭？
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在談到敏捷性問題時，我們的交談出現了一個有趣的轉折。與其爲了業務部門的這些項目費心勞力而且爭得不可開交，不如轉過頭來重新審視。
我問Lisa她的團隊是否支持自助服務。
在採用集成工廠模式後，Lisa領導的集成能力中心提高了生產力，實現了真正的複用和可複製，並培養出了經驗豐富的團隊，能夠專注完成手頭的工作。他們管理着自己的集成工廠，卻根本沒有爲業務部門的自助服務賦能。實際上，他們將自助服務視爲潛在的競爭。
我建議他們考慮一種不同的理念：超越集成工廠方式，成爲一支專注於集成戰略和賦能的團隊。與其和業務部門打架，何不爲他們賦能呢？
企業爲什麼要採用集成戰略和賦能團隊模式？
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如今，那些最先進的機構都開始關注集成戰略和賦能團隊（Integration Strategy and Enablement Team, ISET）模式。由於數據集成對實現業務目標越來越關鍵，越來越多的用戶需要集成服務，並且不想等着IT部門的行動。同時，我們發現混合集成平臺（HIP）技術正在快速發展，它可以跨越雲端和本地，支持各種數據源和不同平臺的集成。ISET和HIP兩種趨勢正好相輔相成。
根據Gartner觀點，“要成功地部署HIP(混合集成平臺），你需要由ISET（集成戰略和賦能團隊）驅動並以賦能爲導向的交付方式。特別是那些大型機構，他們可能需要多個聯合的ISET。”
爲了支持混合集成平臺的部署，集成能力中心需要擴充自身角色，發揮更大的作用。好消息是，集成能力中心不需要在成爲戰略合作伙伴還是支持自助服務兩種角色之間進行選擇，作爲集成戰略和賦能團隊（ISET），它可以二者兼顧。
我告訴Lisa，在支持自助服務方面，Informatica已經有多年的歷史。實際上，Informatica iPaaS正是幫助實現自助服務的最佳平臺。她可以利用在PowerCenter和傳統集成業務上的現有投資，將iPaaS擴展爲能夠支持ISET理念的混合集成平臺。這種做法可能會涉及某些理念的改變，但這正是集成工廠的發展方向。
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