如果說美國：北方工業、南方農業、東海岸老錢金融、西海岸高科技新貴，不知道這樣簡單粗暴理解到底對不對？
斯坦福校訓：自由之風勁吹。
哈佛校訓：真理。
西海岸的斯坦福大學由斯坦福這個鐵路大亨資助創辦，初衷是唯一可以繼承自己大筆遺產的兒子死了，積累的這麼大一筆財富如何被永續地繼承下去，於是創辦大學，希望讓精英們使用好這筆錢增值更多的錢，所以纔會有了校商結合的辦學風格，所以纔會有了硅谷。
而東海岸的哈佛大學由哈佛這個牧師資助創辦，初衷是爲了培養更多的有責任心道德感的社會組織者。歐洲大批人來美洲，有些人是來淘金的，而清教徒們卻是因爲信仰不同，因而纔有了感恩節。
哈佛更偏向於錄取校友之後，而斯坦福偏向於全球尋找精英。
宗教和商業，構成了美國的靈魂。牧師朝向內心安寧穩定，大亨指向外部商機瞬息萬變才過癮。
（1）戰略
戰略，由戰和略兩個字組成，也就是：我們戰什麼，我們略什麼。不略，不叫戰略；不聚焦戰什麼，不叫戰略。
戰略，認爲是至少是長達一年以上，持續3-5年，甚至十年。
戰略有願景使命，也有自身定位，也有路徑（每年的戰略任務，以及每年的戰略任務組成了先後次序的路徑）。戰略管理之父安索夫說這叫業務戰略。
戰略實現落地也需要人才配套、資金配套，還需要組織建制配套、資源整合運營推進、考覈與激勵到位。戰略管理之父安索夫說這叫企業戰略。也就是說：企業家你要把企業看做是一個產品，要進行定義、架構，要建立運行機制，要進行版本改進發版。
（2）社會化資源
願景使命往往超越當年經濟形勢和競爭形勢的，它是超脫的，追求的，嚮往的，美好藍圖描繪的。
自身定位，卻需要看整個產品體系、產業關鍵卡位、自己上下左右的競爭態勢。自己想做什麼定位（受CEO自身慾望影響），自己能做什麼定位（受自身現有人員能力/現有資金能力影響）。
有的人是，我自己有多少能力多少米，我就做多少飯。我餓，我就餓着忍着。時代變化，我的能力不受客戶需要的，那我繼續忍着，總有一些人還需要我的能力（下沉市場，大魚喫小魚、小魚喫蝦米、蝦米啃泥巴）。
有的人是，我想幹什麼（願景使命），我就找去，人擋殺人佛擋殺佛。有的人牛逼，把牆戳了個窟窿，就成了王，有的人不牛逼，被牆撞死了，被大家稱爲傻逼、騙子。
這個中國社會，好像給創業成功已經提供了不少便捷：
1、資本：過去流行過一段時間衆籌，現在還有風投（就看你的忽悠能力）、國家創新投資基金（就看你的關係資源）、新三板科創板。中國的企業間的併購還發生不太多。企業間併購，要麼是行業開始發展緩慢了，需要通過併購來喫飯增長，要麼是有技術門檻而且只是產權保護嚴格。中國行業發展還不太慢，大部分事沒啥技術門檻，即使有點技術門檻的也知識產權保護懲罰力度不足，抄就行了，幹嘛還併購。我們抄別人的時候我們不能喊知識產權，只有我們開始被別的國家抄的時候，我們纔有必要喊知識產權懲罰。
2、營銷：現在你很難知道一家公司多大、實力多強。用雲計算、WordPress，分分鐘就搭建好一套官網（到淘寶去買模板），而且開通好官網域名、郵箱、微信公衆號、微博官網號，設置好電子名片，做好電子海報、活動報名表單、線上直播
3、銷售交易：如果你能依賴互聯網就能直接銷售，你在京東天貓開店就好，甚至你可以用有贊來獨立開店。現在在線IM溝通/互聯網音視頻電話會議、在線支付、電子發票、電子合同多發達啊。不過中國企業對企業，由於銀行、稅務、財務監管事宜，屁大點事，一萬塊錢，也得各種線下見面（開車打車+高鐵+飛機）、紙質合同、紙質發票、銀行轉賬。
4、產品與技術：現在有了小程序、企業微信和微信、雲計算IaaS和PaaS中間件開源框架，搭建應用比過去效率高多了。過去門檻巨高的高併發、高可用性、海量數據存儲與計算、高安全，現在門檻降低許多
5、企業開辦：現在一堆網上工商註冊服務、記賬服務、薪資社保服務、辦公空間租賃服務、合同法務/產權法務/經濟訴訟法務服務、商旅採購服務/企業辦公用品採購服務、人員招聘/兼職/社會化衆包用工服務、物流配送服務外包服務...。
從目前來看，資本和交易，這兩個核心，仍然是短板。我想幹什麼（願景使命），我就找去，這事還差點。
不過中國是消費品製造大國，產業鏈很成熟、競爭很充分、市場很經濟、產能很溢出，在這個品類方面，你想幹什麼，都比較靈活。這是機會。
（3）創新
說起願景使命，我想起德魯克在綜述開山之作《管理的實踐》中，開頭就問：我們的使命是什麼，我們的使命將是什麼，我們的使命應該是什麼。
當然他老人家也通過西爾斯百貨的案例來說，企業的使命其實就是兩個：創新、營銷（創造顧客）。
並且，德魯克還在1985年出版了《創新與企業家精神》，認爲企業家的存在價值和責任，就是創新。不過彼得聖吉把德魯克的觀點進一步擴大，創新不僅僅是企業家要做能做的，創新是全體員工都要做並且能做的。這就是學習型組織。
爲了創新，熊彼得講了創新的非連續性（創新不是從現有業務現有人員能力中改進來的）和金融資本在創新中的重要性，漢迪講了第二曲線（不要等着這波金子挖光了纔去想着下一桶金在哪裏），克里斯坦森在《創新者的窘境》中提出了開放式創新（德魯克在《成果管理》中也提到，企業的客戶、市場機會、資源，都在企業之外）。
金偉燦給出了一點小技巧，在《藍海戰略》一開頭就說了太陽馬戲團，這讓我想起了古龍+金庸=溫瑞安。你不跨界創新（A+B），你沒有新的維度加進來進行降維攻擊，你不創造出新細分市場新細分品類，你就不可能有突破。
所以哈默和錢皮大聲說：企業再造。
這些戰略管理學家，都在大喊：創新、顛覆。
而實業家、世界首富：貝索斯，他卻提出：飛輪效應。那就是以客戶爲中心，一個飛輪帶動另一個飛輪。你看亞馬遜，從1994年創立以來到今年25年了，已經成功經營了零售和雲計算兩個業務。這兩個業務是怎麼飛輪效應呢？你看亞馬遜零售，先買圖書這個品類，後來擴張各種品類，自己擴張不動了，就引入第三方賣家平臺，讓全世界其他商家來一起賣一起擴張品類。這些商家除了亞馬遜提供的營銷IT平臺、交易與支付IT平臺、倉儲物流IT平臺、客服IT平臺，還需要其他很多周邊零碎IT系統，但是這些周邊系統，和亞馬遜開放接口的集成老是不穩定，各種各樣的問題，於是亞馬遜做起了AWS雲計算的生意，讓這些商家的零碎系統都上AWS雲，從IaaS到PaaS到Open API集成、到運營監控、備份切換、安全都由亞馬遜來保證。這就是飛輪效應，從消費者-商家-IT平臺，這麼一個個飛輪地轉。這樣來看亞馬遜，真的是每八年就轉移一次目標客戶羣、目標客戶市場、一點點重新重構自己的能力和業務。
我想起去年我跟隨中國企業傢俱樂部參訪團隊去參觀鏈家，鏈家創始人左暉就說了一句話我記憶深刻：我存在的價值就是讓大家不舒服，把大家踢出舒適區。所以纔有了線下十萬鏈家自營門店、線上貝殼網開放平臺、自如公寓自營租賃服務。
也就是說：創新，要從外部客戶角度出發。創新，要加上開放的互聯網絡與社會化資源、外部資本資源這兩個高維度。
（4）固化
創新的對立面是固化。固化就是要有成熟的模型，要拿數據數字來推算出來。
最固化的就是卡普蘭的《戰略地圖與平衡計分卡》，可以幫助你考慮事情周全。1996年，卡普蘭推出平衡計分卡；2001年，卡普蘭推出戰略中心型組織；2004年，推出戰略地圖。
但是我們反觀創新那一面，哈默和錢皮在1993年出版《企業再造》，2005年金偉燦出版《藍海戰略》，2010年克里斯坦森出版《創新者的窘境》。之所以喊出創新這麼晚，而且在這樣的時間節點，其實大背景就是：互聯網。互聯網就是通天塔，互聯網完成了真正的全球化。而斯坦福，恰恰就是計算機、互聯網的發祥之地。
我們回來反觀固化這一方面，卡普蘭絕對算是最終極的集大成。這讓我想起了著名的物理學上的兩朵烏雲：19世紀的最後一天，歐洲著名的科學家歡聚一堂。會上，英國著名物理學家威廉.湯姆生（即開爾文男爵）發表了新年祝詞。他在回顧物理學所取得的偉大成就時說，物理大廈已經落成，所剩只是一些修飾工作。
固化這一方面，倒着歷史說，卡普蘭之前就是邁克爾波特。他們都是哈佛商學院的教授。邁克爾波特最知名的理論是《競爭戰略》，他也發明了五力模型（競爭角度出發）、價值鏈（內部資源角度出發）。
咱們再開開歷史倒車，倒到1989年。常年在施樂公司負責標杆管理活動的羅伯特坎普出版了《標杆管理法-創造最強組織的工作》。
咱們繼續開倒車，倒到1982年，麥肯錫顧問彼得斯出版了《追求卓越》，提出了7S方法論（我做了合併）：
1、以個性爲目的的自主性和創業家精神、不放棄基礎業務
2、貼近客戶學習客戶，基於價值觀來實踐，以人爲本來提高生產率和產品品質
3、單純的組織、總公司要小型化、自律性的現場
4、重視行動，以及快速的決策
可惜，彼得斯在書中研究的43家卓越企業，全都衰落了。
日本人是很少講戰略的，也很少講創新突破，日本人最喜歡改善。日本經濟大發展，特別受益於世界技術的革命（但是熊彼得早就指出過：創新突破不是來自技術的革命，而是對世界的未知好奇）。日本人能把一項技術發揮到最大規模、最大應用場景價值。所以你會看到京瓷抓住了陶瓷電容技術，把這項技術應用到了很多行業。當然，現在又輪到了中國人把一項技術發揮到最大規模和最大應用場景價值了。
咱們再講一個哈佛商學院的教授，他就是安德魯斯。他在1965年就寫了一本書《經營策略》。在美國，戰略也確實很少提，人們大多提的是策略這個詞strategy。就是他，把SWOT模型發揚光大。很多人對SWOT和波士頓矩陣傻傻分不清，因爲都是搞競爭分析的，都是四象限法，只不過SWOT是分析公司競爭，波士頓矩陣主要用於一個公司內的產品之間的競爭策略。可巧的是：波士頓矩陣的發明人：亨德森，就是波士頓諮詢公司的創始人，他也是上過哈佛商學院的（可惜中途退學）。
說起諮詢公司了，戰略諮詢，最鼎鼎有名的公司按說就是麥肯錫了。麥肯錫的靈魂人物鮑爾，也可巧是哈佛商學院畢業的。而麥肯錫最著名的諮詢工具就是：總體調研大綱。用結構性的一系列問題，把一個企業的方方面面調研個底朝天，像做了一次透視拍片一樣。
所以，固化，看競爭對手（我不需要跑的比所有人快，我只需要跑的比你快），看內部能力與資源，只在現有這幾張牌中做組合優化，而沒有引入新維度。
不升維，難跳躍；不升維，現有資源解決現有問題，無解。
