閱讀前請先思考：
你的使命是什麼？
企業發展依靠的2個輪子是什麼？
如何打造你的核心團隊？
一、使命，內心有就有，內心無則無
如果回到一個組織最原始的起點，其實組織是沒有任何意義的。
對一位創始人而言，最開始困擾他的並不是組織問題，而是原點切入的價值，比如要做一個怎樣的產品，要做一個怎樣的服務，用怎樣的價值滿足自己期待擁有的用戶。
找到原點價值切入之後，有合夥人加入、天使投資進來，這家企業大概率就能成功“懷胎”，由此一路向前。
企業可能發展得很好，也可能發展得一般，但無論是誰都要面臨一個終局——消亡，像任何有機體一樣。
儘管大家終局相同，但過程中可能出現不同的局面。
一種企業在價值原點上會有一個“初心”，初心就是使命的錨。對使命最簡單的理解是包含利他的因素。
比如，比爾·蓋茨創立微軟時的夢想是讓每一張桌子上都有一臺電腦，強生公司的使命是解除病痛，阿里巴巴要讓天下沒有難做的生意。
如果你是一個有抱負的人，是一個願意看見未來的人，使命的問題就會出現。
另一方面，絕大多數企業其實並沒有使命，它們始終關注的就是商業模式、用戶羣體、價值創造、流量、獲客成本，等等。
兩者沒有對錯，只是取捨和選擇。
多數企業在起點是沒有分別的，關注的都是商業模式、用戶、流量，有使命沒使命沒太大影響。
但在一路延展的過程中，有無使命會影響一家企業在組織和人才上的取捨，也會影響一家企業消亡後的墓誌銘上有沒有令人尊敬的東西。
如果你選擇承擔使命，那麼在面對未來的取捨時必須有重大的堅守。
比如，你願不願意在艱苦的創業成長期，仍然願意在用戶接受度、定價、營業額、流量等方面有一點點留白。
你能不能在將九成九的精力集中在模式、產品、獲客上的同時，留一點點精力關注選人和組織文化？
你能不能在選擇合夥人的時候，不要只盯着未來3~6個月的成功，而是留一點今天看起來無用、未來可能有大用的空白？
戰略取捨是一件很難的事情，一旦決定了，就得堅定地走，最怕走成了夾生飯，走成了四不像。
無論選擇走怎樣的路，一定要回應自己的內心，而不是說其他公司這樣做了、獲得了很大的影響力，所以我也要求管理團隊、HR去總結使命、願景、價值觀。
如果你的內心對這些沒有訴求，無法內化所謂的使命，就不要做，否則是浪費投資人的錢、浪費團隊的精力。
二、業務輪子與組織輪子不可偏廢
整體上來講，一家企業要靠兩個輪子向前跑：一個輪子是商業模式變現，一個輪子是配合商業模式與特定用戶羣體的組織架構設計，以及組織人才的激勵、獎勵、任用等。
在某些階段，業務輪子能夠帶動組織輪子一段時間，但如果組織輪子一直跟不上，車子就可能散架。而且，只有組織建設的輪子跟上甚至超越業務輪子，才能帶出新的業務。
兩個輪子同等重要，只是在不同的階段，投入的精力可能不一樣。
也許創業早期你更關注業務輪子，但必須始終保證定期將組織這個輪子納入你的核心雷達掃描區域，去看組織架構是否符合你的戰略，人才結構是否體現了業務方向所需的能力等等。
組織問題沒辦法僅僅靠授權解決，如果你認爲自己不懂、也懶得去管，只想找一個人幫忙料理，大概率你會失敗。
業務發展與組織模式，二者緊密關聯。
比如，阿里在以B2B業務爲主的年代，是一個典型銷售驅動的公司，阿里鐵軍即是當時的產物。
淘寶、支付寶業務起來之後，就變成了運營驅動，組織模式也從“中央集權”逐漸走向“分權制”。
你的公司到底靠什麼取勝？很大程度上決定了公司的組織方式。
如果你主要靠產品、體驗取勝的話，通常來說不需要那麼強的組織方式，更需要做的是尊重個體的自由與創造力。
如果你主要靠戰略、運營取勝的話，大概率你就要向強組織的方向發展。
華爲與阿里是典型的靠模式、戰略取勝的企業，組織性特別強。
比如，華爲常常強調“以奮鬥者爲本”，常常組織員工學習任正非講話，華爲員工可以爲了通訊事業的發展在戰亂時期異國堅守，都是強組織的體現。
阿里的鐵軍組織、價值觀考覈，以及推出某些新產品時的啓動會、宣誓、口號等，也體現了強組織的特色。
騰訊就是另一端的代表，它強調產品和體驗，組織性就不需要很強，比如張小龍這樣的員工就可以擁有很大的個人自由。
這也是爲什麼很多人都在總結傳授阿里、華爲的經驗做法，但很少有人去總結騰訊的做法。
強組織性的東西相對容易用體系化的方式呈現，而體驗跟產品的東西更多靠做、靠體會，很難體系化總結。
如果你所在公司的DNA、驅動力更多是偏產品方向，那麼基本就不需要聽太多阿里、華爲的東西，而應該在另一個方向進行加強，大家優勢方向不同。
三、組織已成爲核心生產要素
從經濟學來看，核心生產要素包括勞動力、資本、生產資料，根據新經濟的研究，組織方式會是另一個重要的生產要素。
如何組織這件事，正在成爲一個企業戰勝其他企業、獲得競爭優勢的一個核心要素。
個體活力與組織活力之間存在矛盾。
人只有在面對自己時是最安全、最放鬆的；一旦被組織起來，人就會穿上盔甲，掩藏真實的自己，掩蓋自己的貪婪和恐懼，因爲他感覺不安全，創始人、合夥人可能除外。
在這個意義上說，組織本身是一個“怪物”。
組織的麻煩在於，組織起來的人會“變形”，一是原來的能力被打折扣，一是原來的能力被虛假放大。
這也是爲什麼要有考覈：一方面，考覈會放大人性中的貪婪與恐懼；但另一方面，通過考覈等方式可以留下一些人，留下的人可以更安全地思考，自己是誰、自己要往哪裏去、自己究竟想要什麼。
人性、心理學、哲學層面的問題是創始人需要關注的。如果CEO、合夥人不能用一定的機制、方法，有效地解決這一問題，那麼原本1分的人，可能只有0.8分、0.7分。
相反，好的機制、方法能讓原本1分的人，變成1.2、1.5分。
這就是爲什麼某些組織的能力到最後會疲軟，而另一些組織則會很強。
我們要研究的是：如何讓組織裏的人迴歸自己的真實面目，創造一種場景讓他的操作系統放鬆，讓個人的能力可以在不受干擾的情況下得到最大程度的釋放，也就是Bottom up（基權）的力量。
參照前面的組織模式象限圖，以“組織”爲中心的企業往往傾向於工業化時代的特徵：
流水線分工、軍事化管理、集權管控、架構穩定、崗位導向、等級森嚴。
以“人”爲中心的企業更接近互聯網時代的特徵。
分佈式權力、組織架構多變、更尊重個人能力經驗興趣的職能導向、無邊界、信息透明、網狀溝通等等。
未來就業的人不再看重工作的穩定、討厭金字塔結構帶來的權威，這些特性將給企業的管理方式和組織形式帶來巨大差別。即便是靠運營取勝的強組織型企業，大概率也要向以人爲核心的互聯網時代的組織方向前進。
四、從團伙到團隊再到組織
所有企業的發展大致都要經歷以下幾個階段。
- 0—0.1的階段是最小原創價值打磨期，此時是典型的團伙狀態，也許只有一二十個人，不太需要規則、制度，打的是混仗、亂仗，這通常是創業最美好的階段。
- 0.1—1的階段是實驗性複製期，這一階段已經失去了最初的美好，人開始掩藏真實的自己，要進行戰略驗證、模式迭代，開始有團隊、有分工，產品、營銷、生產、運維、人事、財務、行政等不同職能出現。
- 1—10的階段是擴張期，強調戰略執行，可能會發生戰爭。
- 10—N的階段是衍生期，進行戰略衍生，通過培育孵化、收購兼併構建多元化生態化組織。
從團伙到團隊再到組織的發展過程，是從利益驅動、到目標驅動、再到願景驅動的過程。
在最早的最小原創價值打磨階段，創始人的價值原點、戰略嗅覺極其要緊，甚至可以說，創始人希望解決某個問題的個人意願是唯一珍貴的東西。
但是，除非你堅持要做一個小而美的公司，那麼大概率你仍要越過這個階段往後走，要融資要發展，要用戰略分解、目標考覈等機制，將個人意願變成團隊的目標。
當你發展到500人、1000人乃至幾萬人的時候，你就必須要有一個激勵人心的普適性的東西，類似使命、願景。
爲什麼組織大了需要使命？
首先，使命可以減小組織內巨大個體差異帶來的緊張與矛盾。
如果你有一個1萬人的隊伍，那麼至少需要100個優秀的專業人員、管理人員去帶。
而“牛人”之間的差異性是相當大的，包括個性、特長、工作習慣等，且短板長板往往都十分突出，將其融合在一起非常困難。
當年在阿里巴巴，大家也有各種各樣的差異和矛盾，但只要說一句，“好了，別吵了，我們是不是爲了天下沒有難做的生意？”這往往能讓場景迴歸到一個更寬廣的領域裏面，個體的東西就會被暫時放下。
其次，使命是一種淘汰過濾機制。
相信它的合夥人、管理層自然會選擇在艱難困苦之時也跟你一起走，不信它的人則不會加入，或者說中間發生狀況時會離開。
將時間拉長到三年、五年乃至更長，使命、願景之類的東西會在隊伍中間慢慢形成一種比較類似的認知體系，最終建立起信任。
之前在阿里，我看到過太多進進出出、來來去去，也曾經糾結，但慢慢想明白了，這就是一種使命、文化、價值觀的自我吸引與淘汰機制。
從另一個角度看組織成長，組織都要經歷一個從創始人個人意願到團隊目標再到組織使命的過程，最終它會形成一種生態機制，而非規章制度。
我曾問過馬雲，你要做馬雲的阿里巴巴，還是做阿里巴巴的馬雲？
我也問過車好多的楊浩湧同樣的問題。
這背後其實是創始人個人意願逐漸幻化爲組織文化體系的過程。當選擇認知不一樣的時候，路徑道路也會不一樣，沒有對和錯。
五、團隊：無裂變，不成長
從創業初期只有創始人、發起人，到三五個合夥人，再到建立核心運營管理團隊，這一過程裏團隊要經歷幾次重要的裂變。
一個組織最開始都要經歷只有一兩個人、兩三個人的階段，在老鴨煲保持的同時，團隊會發生幾次裂變。
比如，第一次裂變是指3~5個合夥人的培養，在成長期裏找到中層核心運營團隊。
第二次裂變是通過空降、選拔、晉升、子弟兵培養，新的核心運營團隊換掉老的團隊。
第三次裂變是要建立新合夥人團隊，建立核心經營決策層等等。
與業務迭代一樣，組織跟人也要逐漸迭代，組織和人才的輪子一定要跟得上業務的輪子。
如果你的公司不能完成這兩三次裂變，兩三年了還是最初的幾個人在做核心決策、戰略取捨、標準、價值觀，那麼大概率是有問題的，說明在梯隊的厚度建設上沒有花心思。
一個事業做成的兩個顯性標誌：一是死傷無數，一將功成萬骨枯；一是梯隊中間良將如潮。
早期，殺伐決斷非常重要，如果思想不能統一、決策效率不能統一、執行不能到位，再牛的人也要“殺”掉。
但隨着業務有了一定的基礎和厚度，就要注意“留白”，在業務不斷髮展的同時留下一定的人員培養冗餘度，以便在一將功成的時候，留下良將如潮的空間和機制。
一個組織最開始都要經歷只有一兩個人、兩三個人的階段，在老鴨煲保持的同時，團隊會發生幾次裂變。
比如，第一次裂變是指3~5個合夥人的培養，在成長期裏找到中層核心運營團隊。
第二次裂變是通過空降、選拔、晉升、子弟兵培養，新的核心運營團隊換掉老的團隊。
第三次裂變是要建立新合夥人團隊，建立核心經營決策層等等。
具體來說，創業早期一定要形成一個絕對核心的決策層，必須有一個絕對的權威拍板，這樣能迅速抓住市場競爭的窗口期，不斷獲得反饋、不斷迭代、推動閉環形成。
這一點的重要性遠遠超過了通過廣泛充分的討論形成儘可能正確的決策，因爲決策時間長在早期是一個致命的障礙。
並不是這樣做就能成功，但如果不這樣做，不成功的概率會更大。
生意產品基本穩定之後，創始合夥人一定要打造另外一個輪子。
通過在原來的子弟兵裏培養或用股權等方式吸引新人，打造中層運營團隊，給他們容錯的空間，再逐漸去發展人，漸漸用這一批人裏邊的top5、top1，替換早期的元老。
這個過程必鬚髮生，至於是一年還是三年，每個企業的節奏不一樣。
無論是子弟兵還是空降兵，新人和老人都會經歷一段不適應期，但這是從團伙向團隊的進步，主要表現是決策的過程會長一點，決策的充分性會多一點。
六、核心團隊是剩下來的，不是選出來的
如果你是一名創始人，每過一兩年、兩三年，你都要問問自己：我的機制能不能幫我在業務上前進的同時，每一兩年都能幫我沉澱出一兩個核心人才？
比如，一年下來，有沒有一兩個VP層級的人可以往SVP、EVP前進；總監層級的人有沒有一兩個人值得我作爲CEO，越過一兩個層級去花點心思關注他？
各家情況存在差異，但公司到了一定的體量之後，核心團隊如果有10個人的話，5個老一輩的人、3個外邊找來的新人、2個自己培養上來的新人，這樣的組合可能比較理想。
無論怎樣，人才要遵從叢林法則，強者勝出，就是所謂的“一將功成萬骨枯”。
早期的低階階段，強者勝出的唯一標誌是拿到業務結果，拿到業務結果就別糾結，冒險讓他往上走。
到了中間階段，業務結果變得不那麼重要了，協作的邊界性、開放性以及整合資源的能力變得更加重要。
在取捨選擇的時候，一定記得該殺的殺，它是叢林法則的自然體現。
對跟你一起打天下的“老人”下手是最痛的，可以借鑑華爲、谷歌的做法，通過退居二線等方式讓他們慢慢退出。
總之，團隊一定要不停地蛻變、迭代、進出，如此三五年後才能打造出一個全新的融合了不同背景人才的團隊。
最終，核心團隊的所有人都是剩下的人，而不是你選出來的人。
核心團隊必須建立深層的連接與信任，因而必須是經風雨後見彩虹。
通過各類評估手段考評測量的只能是中層的人，中層的人只有與你一起歷經磨難，身上既有無數個傷疤、又有無數個軍功章後，才能進入核心團隊。
如果你的核心團隊是由這類人組成，那麼即便你的事業換一個跑道，這羣人也大概率可以幫你把事做成。
