2004影響中國企業的十大管理思想

2004影響中國企業的十大管理思想

(2005.01.10)   來自：IT時代週刊   葉秉喜　龐亞輝

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       2004年，各種管理思想在中國得到空前的傳播，管理大師們亦以“你方唱罷我登場”的架勢樂此不疲地到中國兜售和演繹其管理思想。那麼，在諸多的管理思想中又有哪些管理思想和管理工具對本年度中國經濟產生了巨大的影響？我們的企業又從哪些管理理念中獲得了什麼樣的收穫？同時又有哪些管理理念需要中國的企業進行反思呢？本刊今日特別推出“2004影響中國企業的十大管理思想”，以協助中國的經理人和企業家更好地推動中國企業的管理實踐與管理創新。

　　1 、繼任者計劃

　　近些年來，以GE公司首席執行官傑克·韋爾奇讓位，新CEO伊梅爾特成功主政爲代表，有計劃有條理地爲組織尋找最高執行長官的繼任者的思想理論在西方獲得了較快的發展並在實際執行中趨於成熟。關於繼任者計劃的實施，業界已經有了共識，即把選擇繼任者的問題留到最後一分鐘是不明智的，任何未來的最高執行長官都需要進行培養。畢竟，當責任的接力棒從一個人手中傳給另一個人時，它需要有一個交接的過程和時期。

　　中國企業實踐思考：今年中國企業發生了諸多企業家的“突然退休”和企業家的意外身亡事件，使得這些企業突然發現自己沒有一個有足夠能力來掌舵並引領該企業繼續奔跑的領軍人，更使中國企業家的繼任者計劃缺失異常凸顯，同時也推動了企業界和經濟理論界對企業繼任者計劃的探討。

　　那麼，中國的企業該如何順利建立企業的接班人梯隊呢？其實，培育企業的各級領導人，應與企業整體經營策略緊密結合，因爲隨着企業的經營目標和市場地位在不斷地演變，需要與此相匹配的企業的領導能力的變化和提升。簡單地說，整個企業繼任者培育過程主要包括這樣幾個步驟：第一，理清企業經營策略與長短期目標；第二，根據企業的經營策略，判斷現有領導人的品質與知識結構及領導人必須具備哪些能力，並由此可能達成的企業目標；第三，找出哪些人是企業的未來關鍵人才，鎖定成功潛力最高的人選，投入較多的資源加以栽培。

　　2、新“競爭戰略”

　　作爲哈佛商學院的教授和競爭戰略理論的權威，邁克爾·波特(MichaelE.Porter)在其經典著作《競爭戰略》中，提出了行業結構分析模型，同時指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。邁克爾·波特還提出了“三種通用戰略”，包括成本領先、差異化和專注化，說明由於企業資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰略目標。

　　波特戰略理論被視爲80年代主流的戰略理論，而在今天商業社會日新月異的變化使得其理論在某些方面已經不太適合管理實踐的需求。電信是一個典型的例子，技術的迅速發展、標準的不斷變化、政府管制政策的調整，使得產業充滿不確定性，很難再用波特的框架預測行業的競爭格局。

　　中國企業實踐思考：波特今年不遠萬里來到中國繼續兜售他的競爭戰略，他也與諸多中國國內企業家進行了多角度的對話。實際上，中國企業家已經非常善於以低成本的方式進行競爭。中國企業在成本方面的固有優勢和以低成本方式爲主的競爭手段，已使得在某些行業內中國的產品價格決定了該產品在全球的價格。正如波特指出的那樣，成本領先戰略的主要風險之一來自於後來者的模仿。而出於國外企業技術的壟斷性和中國企業缺乏技術的創新性等原因，中國企業目前大多處在全球產業價值鏈中附加價值比較低的製造環節，企業的模仿者過多，產品與服務過於同質化，從而形成無奈的競爭格局。成本競爭的苦果使很多企業家認識到需要新的競爭方式，如產品、技術或者經營模式創新來提高盈利能力與水平。而波特今年的中國之行則爲這類戰略提供了系統化、深入化的思考方式，闡述了企業應該在哪些點上建立競爭力，對於經營實踐具有非常好的指導作用。對於中國管理實踐者而言，波特戰略理論的意義更多在於闡明瞭企業戰略性思考的重要性。(企業經營並不僅僅具有傑克·韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的謹慎思考，怎樣選擇最有利的戰場、時機和方式進行出擊。)

　　3、向外走的走動式管理管理

　　大師杜拉克曾說：“大約40年前，我第一次建議高層‘在周圍走動’，即走出辦公室，去和公司內的其他人交談。當時這是正確的建議，現在這樣做就錯了，是對經理人最稀缺資源的浪費。因爲現在我們知道如何使信息在組織內上傳。依賴走動式管理會使經理人產生虛假的安全感：它使他們相信擁有信息，而其實他們知道的不過是下屬想讓他們聽到的。而現在正確的建議是，經理人應向外走動式管理。”所謂“向外走”，就是到公司的客戶那裏去，到供應商那裏去，到投資者那裏去，到政府那裏去，甚至是到競爭對手那裏去，並且要有意願和勇氣，到國外去走走。

　　中國企業實踐思考：娃哈哈的宗慶後一年有200多天在市場上進行走動，拜訪經銷商，而今年剛受到成長瓶頸制約的聯想少帥楊元慶也是頻繁地去拜訪經銷商，格蘭仕的梁慶德“德叔萬里行”亦被傳爲佳話。張瑞敏也應當是中國企業領導人實行走動式管理的典型代表了。顯然“走動式管理”在國外經歷過實質性內容轉變之後，在中國的優秀企業裏已經得到了較爲良好的貫徹。不過，我們在看到這些優秀的企業實行走動式管理的同時，還必須看到還有不少問題存在着：一是很多企業家往往還很封閉，根本不實行“向外走”的做法。二是很多企業員工認爲“向外走”是企業老闆一個人的事情。實際上，只有向外走的觀念滲透到企業的文化中，纔有可能培養出良好的團隊和融洽的文化氛圍，纔可能整體提升企業的核心競爭能力。

　　4、戰略聯盟

　　自從美國管理學者羅傑·內格爾和DEC公司總裁簡·霍普蘭德提出了“戰略營銷聯盟”後，聯盟概念得到了越來越多企業界人士的認同，成爲現代企業加強其國際競爭力的重要手段之一。這種合作關係涉及一個長期的承諾，而不僅僅是爲一個問題提供短期解決辦法，比如出現臨時性生產問題時，需自外部採購零部件。戰略聯盟具有運作高效、機動靈活、關係鬆散、邊界模糊等特點。

　　中國企業實踐思考：2004年中國企業建立戰略聯盟的步伐明顯加快，歸納起來，主要呈現這樣幾種狀態：一是中外企業之間的戰略聯盟，比如創維與日本公司愛普生的聯盟；二是行業內企業的戰略聯盟，比如今年的EVD陣營，以及最近的數字電視聯盟；三是企業間業務互補型的聯盟，比如長虹與中遠等企業的聯盟等等。實際上，未來對中國企業來說，最重要的就是與跨國公司的合作。

　　經過多年自由的市場競爭，不少行業已經逐步發展成熟，市場亦趨於飽和，每個競爭者想從對手中搶食市場份額越發困難，企業間就需要通過聯盟共同把市場做大，形成“多贏”格局。不過中國本土企業要想在國際聯盟中受益，前提是需要搞清楚未來的國際合作夥伴奉行的是“全球戰略”還是“全球-地方”戰略。此外需要將品牌或分銷權等重要的無形資產納入長期保護範疇考慮。人們經常把聯盟比作婚姻，但一個成功的聯盟不一定要長期存在下去。成功的標準不是時間的長短，而在於雙方合作的基礎和意欲達成的目的。

　　5、業務外包

　　業務外包，是指一個企業根據投入產出效益最大化原則，將某個或某些部門或業務轉包給別的更加擅長和專業的企業進行管理和經營的行爲，可以是外包自助餐也可以外包人力資源部門。業務外包是順應了供應鏈環境下的競爭而產生的，強調企業將主要精力集中於關鍵的業務上，充分發揮其優勢和專長，而將企業中非核心業務交給合作企業來完成，從而達到“專業的人做專業的事情”的目的。這與傳統企業的“縱向一體化”控制和一個企業“包治百病”般地完成所有業務的做法有很大不同。

　　中國企業實踐思考：其實，像類似HP這樣的公司已經形成了“連環包”的情況，即在承攬別的企業業務的同時也將自身弱勢的業務和部門外包出去。不過，雖然業務外包有許多好處，成爲企業獲得競爭力的一種有效手段，但也存在着陷阱。在國內企業中即出現過這樣的情況，一些企業並沒有認清自己的核心競爭力，就盲目實施外包，不但沒有獲利反而虧損。因此，國內企業在實施業務外包的時候，應進行企業診斷，通過EFE和IFE分析，以及競爭態勢分析，挖掘競爭對手難以獲得並難以複製的資源和優勢，將其演變爲企業獨有的核心競爭力。只有在清晰地明確了自己的核心競爭力，做到揚長避短以後，再實施業務外包，才能夠使企業獲得真正的效益。

　　6、行業分析師關係管理

　　行業分析界有這樣一羣專家，他們通過專業的研究、觀察和判斷，向社會提供諮詢意見、發表報告、接受媒體訪問、互相交流觀點、對全世界的某個商業市場領域進行預測，並有可能影響一個公司的支持者和股東的價值取向。行業分析師完全不同於金融分析師，他們專注的是行業的發展走勢、公司的全部業務，並根據顧客的反饋和自己對公司的觀察來評估公司的實力，觀察的方面包括管理團隊、總體競爭前景、對公司產品和服務的市場需求驅動因素、公司產品與服務的質量，最重要的是，客戶購買的是什麼、是如何評論的以及如何使用公司的產品和服務的。行業分析師關係管理10多年前在西方已經被引入諸多公司的對外事務的管理。

　　中國企業實踐思考：德隆事件、聯想裁員、微軟危機、“郎顧之爭”……在這些足以調動人們的神經和胃口的事件中，我們看到中國企業在對行業分析師的關係管理上還是很缺位的。這些行業分析師所進行的行業調查研究、提供的諮詢意見，所發表的報告、與媒體交流的觀點，甚至對某個市場領域進行的未來預測等，都可能影響着一個公司的企業形象、消費者購買導向、甚至資本市場的股價走向。因此，企業如何增強行業分析師關係管理意識，增強此種管理的能力，已經到了刻不容緩的地步。有效的溝通和行業專家關係管理能解決不少問題。企業可以將自己的信息充分與專家們進行溝通，使信息更加流暢和透明。對於具有戰略眼光的分析師，企業不妨聘請他們做顧問，甚至設立獨立董事，以減少自身決策和溝通的失誤率。

　　7、績效管理

　　績效管理是評價員工價值創造和提升員工個人技能的一種有效方法和手段，多以直接上級考覈下級的方式進行，而考覈的結果將作爲薪酬計算、升降依據，同時也是晉升或降職、調動、開展培訓和調換工作、進行辭退的主要依據。績效管理是一個完整的系統，該系統包括如下幾部分：績效計劃，即主管經理與員工合作，就員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、經理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討並達成共識的過程。

　　中國企業實踐思考：根據德勤的一項調查數據，中國目前的企業只有5%的員工和經理對自己公司的績效考評流程感到滿意。2004年，中國企業經理人對企業要有良好的“績效管理”的呼聲越來越高。

　　由“績效考覈”到“績效管理”，雖然兩字之差，卻蘊涵着管理理念的深刻變革，這種變革不僅具有緊迫性，而且正日漸深入企業。首先，實施績效管理的唯一目的是幫助員工個人、部門及企業提高績效，它是基於管理者與員工之間的真誠合作，是爲了更及時有效地解決問題，而不是爲了批評和指責員工。其次，績效管理雖表面上關注並解決績效低下問題，卻旨在成功與進步。最後，績效管理雖然需要平時投入大量的溝通時間，卻因防患於未然避免了日後“火災”的慘重代價。

　　8、核心競爭力

　　企業的核心競爭力是組織綜合能力的體現，特別是如何協調不同產品技能和整合多條生產線的技術。核心競爭力是跨越組織邊界所做的溝通、投入的承諾。管理大師提出了判斷核心競爭力的三個標準：一是核心競爭力能夠使企業有潛力在一個寬廣的市場範圍內競爭。二是核心競爭力對於企業終端產品的顧客利益有着極爲重要的意義。三是核心競爭力是競爭對手難以模仿的。比如，它可能是企業技術和生產技能的複雜融合。自從邁克·波特將管理人員的焦點從市場份額轉移到價值鏈和企業作業活動之後，核心競爭力及其概念成爲系統思考的最重要一部分。

　　中國企業實踐思考：當核心競爭力被引入中國之時，國內多數企業的心理是浮躁的，認爲有了核心競爭力就有了戰無不勝的能力。但實際上，企業的競爭力也是動態變化的，今天的核心競爭力也許在明天就被演變成被淘汰的能力，甚至成爲阻礙企業發展的核心障礙。中國企業在覈心競爭力方面的錯誤觀念主要有三個：第一，競爭力就是核心競爭力。核心競爭力必須有獨特性，其他競爭對手很難複製。第二，核心業務是核心競爭力。其實，迴歸核心業務並不等於自然有了核心競爭力。公司集中資源從事某一領域的專業化經營，在此過程中逐步形成自己在品牌、管理、技術、產品、銷售和服務等多方面與同行的差異。在發展這些差異時，企業能逐步形成自己獨特的、可提高消費者特殊效用的技術、方式和方法等有可能構成今後公司核心競爭力的要素。第三，核心技術就是核心競爭力。比如，戴爾(Dell)公司沒有個人電腦的核心技術，但並不妨礙它成爲行業翹楚，因爲戴爾公司的核心競爭力在於高效的供應鏈管理。

　　9、職業經理人信託責任

　　信託責任是維持美國和英國股市一個最重要的條款。它主要指企業或者公司聘用職業經理人，法律保障他的信託責任，而他的所作所爲必須由董事會依照相關設定的硬指標進行判斷。

　　中國企業實踐思考：MBO的興起，似乎成爲承認高層管理人員人力資本的一個捷徑。在國內一些國有企業的產權變革過程中，規則的缺失和不透明的操作成爲高層管理人員與地方高官瓜分國資的盛宴。2004年，郎鹹平對TCL、海爾、科龍等三家企業產權改革過程進行的剖析引起了關於產權改革的大討論。郎的主要觀點就是停止MBO的實施，並指出目前國企改革中一些將國有資產以賤賣的方式(包括MBO)轉成私人資產(包括國企經理人和民營企業家)的現象。他認爲，產權交易必須暫停，MBO必須立刻停止，國企未來的改革應該建立以激勵機制和信託責任並重的方式，建立一套職業經理人機制，同時再建立一套提高職業經理人經營效率的激勵機制。具體做法是，政府行政命令首先應該退出市場，而國有股留在市場，成立以專業人士爲主的董事會，以市場價格在二級市場聘用職業經理人，而職業經理人可以包括過去經營有卓越績效的民營企業家。董事會應以每季度的硬指標公開、透明地評估職業經理人，以決定其去留。但職業經理人不能成爲股東，他只能透過期權激勵機制以市場價格用自己的錢購買股票。隨着職業經理人信託責任的建立和完善，國內職業經理人市場的繁榮也指日可待。

　　10、併購整合

　　在20世紀90年代由於越來越多的人認爲簽訂併購(M&A)協議很簡單，因而併購後的整合(PMI)變成一個流行的管理問題。幾乎每個人都被認爲有能力簽訂協議，但是協議運作起來卻是艱難的。什麼能使一個併購順利運作起來呢？一般認爲方面併購失敗率高的原因有兩點：在談判交易時，對財務和戰略方面關注過度。大家都關注的是價格。實際上應該多關注通過雙方的整合，使所有的價格都物有所值。第二，低估了文化的差異，這在跨國交易中尤爲明顯。

　　中國企業實踐思考：隨着中國企業走向國際化的進程中，跨國併購成爲中國企業進入或快速佔領國際市場的最有效途徑。因爲，中國企業在收購國外企業方面並沒有太多的經驗，導致了中國企業在實施併購後往往會出現很多問題，主要是中國企業低估了文化的差異。以國內著名企業TCL爲例，該企業收購德國施耐德的電視機制造業務後發現公司的很多經營需要跟工人進行商量，而且公司不能夠隨便裁員，公司的裁員需要和工會進行溝通。這些法律和文化上的差異，導致TCL在收購施耐德後的策略並不能夠立即實現，企業也一直陷入困境和虧損。實際上，像TCL這樣的例子在國內很多企業中，並不在少數。

　　除了跨國併購外，國內企業之間收購和重組之風也越來越趨於活躍。在國資退出競爭性領域的今天，國內間的併購有一個明顯特徵就是：民營企業收購國有企業。民營企業的管理特徵、經營機制、用人機制、企業文化等方面與傳統國有企業存在很大差異，這就導致了民營在併購國有企業後出現了諸多整合難題。這種具有普遍意義的併購後的整合，將是擺在中國企業面前很長一段時間的難題，但是它也需要中國企業進行面對和解決的。