2008年，不足50人；2010年，1260人；2011年，5000人，以上數據，是凡客的自建物流子公司如風達官網披露的近幾年急劇擴張的情況。
近年來，人們把物流運送稱爲“網購的最後一公里”，越來越多的電商開始自建物流，希望能掌控這個和買家直接接觸的環節。那麼，如風達能助凡客喫下這“最後一公里”麼？
狂飆的如風達
2008年，凡客的創始人陳年把跟着他一起打江山的“老臣”李紅義叫到辦公室談了一分鐘：“上海庫房被偷了，你別管庫房了，就去搞個快遞公司吧。”李紅義唰地白了臉，一句話沒說就走了出去。
對於李紅義來說，這無疑是被貶。不過，倉庫被偷，盡然不是自己的責任，但是說到底誰攤上這事都不好說。話說自己犯了錯誤，自然是要承受懲罰。於是，李紅義二話不說，拿着陳年批給他的10萬元，開始摸着石頭過河地創辦瞭如風達，並作爲凡客的自有物流子公司。帶着幾十號人，李紅義披荊斬棘、一路血淚，其中的艱辛就不表了，而如風達的業績也一路狂飆，覆蓋了全國20多個城市，員工達5000餘人。
2011年底，李紅義志得意滿地對媒體說道：“明年，如風達會繼續探索一些新的服務產品，如GPS定位系統等，提升凡客配送服務，也樹立快遞業標杆。”
言猶在耳，一年不到，這幾日便傳出消息——如風達快遞網絡原先覆蓋的26個城市將裁撤至6個，同時將裁員2000人，裁員比例高達50%。理想總是豐滿的，現實卻總是無比地骨感！
如風達難以承受之重
事實上，早在2008年之前，凡客就謀劃自建物流。因爲凡客認爲，在網購衣物鞋襪時，造成買家猶豫不決或者不願下單的最大心理障礙就是，網購衣物摸不着試不了。而第三方物流即諸如“四通一達”等快遞公司是不可能提供這類服務的。而如風達作爲凡客的自有物流則不同，可以免費提供“24小時送貨”、“30天內包郵費無償退換”、“當場試穿”等服務，不僅讓凡客在網購顧客中贏得良好的口碑，也未凡客帶來了超過50%的“回頭客”。在顧客就是上帝，一切以顧客爲出發的當下語境之中，凡客的這些體驗式營銷本該值得在電商中大力推行。
然而，良好的客戶體驗背後，卻是如風達難以盈利的現實。
據悉，一家快遞公司必須每天至少承接35萬件業務才能盈虧持平，而凡客全站一天的訂購量也才十幾萬件，其中一部分收貨地址是在如風達尚未建立網點的地方，由第三方快遞公司承運，並且如風達作爲凡客子公司，又不能承接凡客以外的業務。如此一來，如風達每天的運送量遠低於35萬件這個數值，虧損嚴重。
並且，如風達的物流成本已經成爲母公司凡客沉重的負擔。凡客一份籌備上市的招股說明書顯示，2011年一張凡客的“典型”訂單，構成大致如下：客單價108元，產品成本71.5元，物流成本14.5元；分攤到其中的營銷成本26元，其它運營成本23元。而當地第三方配送費一單不超過7元。而在此時，質疑凡客高庫存、虧損額加大的聲音也如影隨行，使得凡客坐如針氈。
燒錢不是你想燒就能燒
就在如風達撤了絕大部分網點、裁了一半員工的同時，凡客CEO陳年拜訪了蘇寧易購的總部。彼時，正是那場著名的電商大戰如火如荼之際。有人說，陳年在此時拜訪蘇寧，如同噹噹網CEO李國慶結盟國美電器網上商城一樣，都是因爲京東商城共同的敵人走到一起。也有人說，陳年是打算徹底放棄如風達，轉而尋求與蘇寧自有物流的合作。
無論是尋求合作，還是結盟對抗京東，相信我們都會注意到一個事實：京東幾乎是所有擁有自有物流的B2C網站中最不爲物流問題頭疼的。京東的CEO劉強東還公開表示，3年內京東商城將投資100億元用於物流建設。此外，還考慮在未來5年內，投資200億～300億元在北京、上海、廣州、成都四個城市自建物流。
有人算過一筆賬，自建物流的前期成本投入很高。一般來說，從物流基地租來的“毛坯房”是每天需要花費0.8~1塊錢一平方米。而如果物流企業使用自動化傳送帶，那麼一條傳送帶需要400萬左右，再加上貨架的資金投入，那麼建設1萬平米的倉，固定成本支出在600萬元。如果再加上IT系統、降溫、電纜，那麼1萬平米的倉，可能需要1000萬元。而且，在實際配送過程中，如果一個貨單投了兩三次才投遞成功，或者出現買家拒收貨品的情況，物流成本會更高。
當然，從長遠來看，自建倉儲、自建物流的成本未必一直高於第三方快遞公司，畢竟自有物流體系建成後，這部分開支就成爲了固定資產，其邊際成本將逐漸降低。而且電商自己掌控住被稱爲“網購的最後一公里”的物流環節，也有利於提升用戶口碑，這本身是一件雙贏的好事。但是，必須看到，沉重的物流成本支出，在配送體系、物流基地建設、運輸管理等投入都需要大量的資金。財大氣粗如京東者，當然不懼燒錢擴張自有物流。而燒不起錢的電商們，不妨考慮對於好做、並且快速提升用戶體驗的單子自己來做，將那些複雜、單件投遞成本較高的單子，交給第三方物流。